Uber成功IPO 但誰還記得它的創始人卡蘭尼克？
這個全世界最大的打車平臺Uber，終於上市了。Uber IPO首日開盤報42美元，低於其45美元的IPO價格。在交易開始時股價下跌約5％。按照開盤價計算，Uber市值達到704億美元。但它的創始人特拉維斯·卡蘭尼克（Travis Kalanick）卻沒有出現在紐約證券交易所標誌性陽臺上。
兩年前，卡蘭尼克被宣佈“無限期休假”，達拉·科斯羅薩西接任Uber執行長，清理爛攤子；兩年後，Uber的IPO敲鐘貌似並不歡迎他。
據此前外媒報道，卡蘭尼克想參與IPO儀式，還想帶上他的父親唐納德·卡蘭尼克（Donald Kalanick），但Uber高層認為卡蘭尼克的出現將不可避免地重新喚起公眾對他最後一年經歷的災難的記憶，因此拒絕其參加。
不過雖然不能親自參與敲鐘，但Uber IPO卻能讓其身價暴漲。根據Uber的招股書顯示，卡蘭尼克雖然已經離開優步，但其仍然是Uber的第三大股東，也是最大個人股東，持有8.6%的股權，1.175億份Uber股票，如果根據發行價42美元來計算，Uber上市後，其身價將漲近60億美元。
在矽谷，卡蘭尼克經常和偏執的喬布斯、吝嗇的貝佐斯、冷漠的馬斯克相提並論。
挑戰權威、永不認輸、不擇手段、攻擊性極強、挑釁規則.......這個出生在洛杉磯的獅子座男人身上有太多的標籤。
美國《紐約時報》網路版曾撰文指出，為了獲得成功，卡蘭尼克有時不擇手段，抹黑Lyft等主要競爭對手，甚至為了逃避監管部門打擊採取冒險行動。這種公然無視商業規則和標準的舉動已經讓Uber嚐到苦果，也讓這家曾經風光無限的公司處於過崩潰的邊緣。
“特拉維斯最強的能力就是哪怕需要撞穿一堵牆也要達成自己的目標。特拉維斯最大的缺點也是哪怕撞牆都要達成目標。”投資人馬克.庫班的一席話直指卡蘭尼克最關鍵的特質。
有人說，他這種性格適合企業發展前期，不顧一切、衝鋒陷陣、開疆拓土；但在企業發展中後期的穩定階段，反而成為弊端。而Uber的8年發展軌跡也證明了這一點。
但不可否認的是，沒有他就沒有IPO的Uber。“他既是規則的顛覆者又是激進的趨利者。”
身為CEO開疆擴土
“不管身在何處，只要點選一下按鈕，車即到來。”作為共享經濟的開拓者，Uber為後來者提供了成熟的可複製模板，也催生全球各地的無數模仿者。如，在共享經濟曾經火熱的中國，當時出現了一批滴滴、快的為首網約車企業，除了深刻改變了人們的出行，也培育了中國的共享經濟的市場。
作為行業的顛覆者和新領域的開拓者，卡蘭尼克無疑是最成功的。
根據招股書披露，Uber自成立以來，已在63個國家提供個人移動服務，總人口為41億，估值曾一度達到了接近910億美元。
但Uber的成長之路並不順利。Uber從一問世就面臨著質疑和讚賞並存的環境。
卡蘭尼克曾經公開表示，“Uber的使命之一就是打破現有商業運輸系統壟斷，整合閒置資源，重塑行業秩序。”
據悉，優步以豪華叫車服務起步，逐漸涉足傳統計程車業務。
隨著大城市人口增長的迅速，但計程車數量卻長期不變，價格也不斷上漲，而Ube的出現從根本上改變了傳統計程車的“行業生態”，在商業模式上顛覆了打車行業。使用者一鍵下單就能叫來一輛優步汽車。車費直接從使用者此前輸入的信用卡賬戶扣除。乘客可以隨時隨地以更優惠的價格獲得更舒適的出行服務，Uber司機也可以獲得比以往更高的勞動所得，此外並創造了大量的就業機會。
然而，作為秩序打破者，Uber顯然對原本的計程車從業者和利益相關者形成了威脅。這一商業模式也使傳統計程車司機指責Uber進行“不公平競爭”。
“我去任何一個城市，都會告訴那裡的市長，Uber能創造就業機會，減少出行，減少交通擁堵，減少汙染，如果是你難道你不歡迎嗎？為什麼要牴觸社會和技術的進步呢？“最終Ube以使用者接受和創作就業機會作為利器，殺進美國的一個個城市。
此後，Uber也在矛盾衝突中走向國際，面對一系列國家和城市的封殺，Uber的態度依舊強硬，用卡蘭尼克的話說就是：“我本人非常喜歡解決問題，總是希望迎接挑戰，我最喜歡艱難可怕的挑戰。那時我的大腦和心靈會同時啟動。”
卡蘭尼克的個人意志深刻影響了Uber：要在沒有路的地方殺出路來。卡蘭尼克挑戰過現有秩序，衝擊過交通和安全法規，抵制過競爭對手、利用過法律的灰色區域，皆為獲得成功。
但卡蘭尼克激進的作風雖然讓Uber一路高歌猛進，但高速成長的背後是不斷和政府監管、計程車公司以及競爭對手的不斷的對抗。
美國一家媒體曾這個總結Uber的發展歷程——今天的Uber在每個城市都複製著它在舊金山的發展軌跡：挑戰現有秩序，引起爭議，被計程車行業敵視，被監管部門打壓，在灰色地帶運營，發展壯大，最後被默許乃至得到正式認可。
讓每位員工都鬥志昂揚
在矽谷，Uber曾是最成功的故事之一。
這得益於它極富活力的價值觀。當新員工加入 Uber 的時候，會被要求認同有14條核心內容的企業價值觀，其中包括大膽激進，“痴迷”顧客以及“永遠猛推”。Uber尤其強調“精英領導體制”，意思是那些最棒和最聰明的員工能通過自己的努力爬到頂層——哪怕是踩著別人上位也可以。
在卡蘭尼克的領導下，Uber與其他公司不同的地方在於，Uber的公司文化幾乎已經成為了每個人的“氣場”的一部分。Uber的每個員工身上都有一種相似的精神狀態的存在，就像被打了同一劑雞血一樣，充滿了激昂的鬥志。——這是曾在Uber做過產品經理的王青雲在領英上撰文總結的。
王青雲認為，Uber非常核心的一條公司文化叫Winning: Champion's Mindset, 就是說每個人在做事，做決定，做專案的時候，一定要以一種“我們一定要拿冠軍”的心態來做這件事。冠軍心態不僅讓每個人更嚴格地要求自己，從更大地格局思考問題，更重要的，是讓每個人產生一種“我們就是要做最好的產品”的自我定位和使命感。
為了快速發展，Uber 保持了去中心化的企業構架，強調了區域辦公室的自治。區域總經理們被鼓勵“做自己”——這是 Uber 的又一條核心價值觀，經理們沒有來自舊金山總部的密切監管，擁有決策權。他們的首要目標是達到增長和營收目標。
同時，王青雲總結，Uber的文化裡還有一條叫Big Bold Bets，就是提醒大家不要因為一件事情太複雜太艱難就不去做。真正的創新往往是困難的，因為簡單的肯定早就被其他人做掉了。每個季度開始的時候，Uber都要求員工去想，我們目前面臨的最大的挑戰是什麼，有沒有什麼Big Bold Bets是可以做來解決這些問題的。
這些都是Uber 的成功中，被商業分析家們津津樂道的部分。
危機顯現
但隨著Uber規模越來越大，公司管理上的弊端也暴露出來。如，過去以成績導向的激進策略，以及性騷擾和多起公司醜聞。
《連線》雜誌認為，Uber真正面臨的問題有兩個，一個是形象問題，另一個是文化問題。想要真正解決這些產生於頂層的問題，Uber不應該找新COO，而應該換CEO。
結果一語成讖。
（一）矛盾爆發 內外受困
2017年3月，卡蘭尼克與司機法齊·卡邁勒為Uber政策爭執時爆粗口，連罵司機“放屁”。
而車門關上後，司機給了卡蘭尼克一顆星。
視訊流出後，公眾一片譁然。驕傲的卡蘭尼克第一次向公眾示弱，於2月28日晚間致信Uber員工，為自己的行為道歉、也為其不尊重的言語向司機道歉。“羞愧已無法形容我的行為，”卡蘭尼克寫道。“我是企業的領頭人…言行舉止應值得讓所有人驕傲。但我的行為有違這一標準，難辭其咎。”
卡蘭尼克這一有關承擔企業責任的言論的釋出，恰逢Uber面臨艱難時刻。
而在此時之前，2017nian 年2月，Uber一名員工公開公司內部的性騷擾事件，引起軒然大波。
Uber前工程師蘇珊-福勒在個人部落格上發文，揭露了她在優步工作一年期間被男上司性騷擾、並遭受打擊報復的經歷。據福勒所稱，在入職天，新上司就在公司內部的聊天工具裡對她進行性騷擾。福勒立即將這些聊天信心截圖，並向人力資源部門進行舉報，但由於該高管業績表現出色，公司不會因為一個“小錯誤”而懲罰一個能為公司帶來可觀收益的員工。反而還逼迫她調到其他團隊。
此後，蘇珊·福勒發現自己並不是個例，公司中還存在很多性別歧視的情況。
但Uber內部對這一事件的處理方式也引起大眾的反感，並引起刪除Uber的活動。最開始並不認為然認為僅是小事情的卡蘭尼克，依然繼續參加《名利場》在好萊塢舉辦的奧斯卡派對，直到事情發酵開來，才下令緊急處理。
“增長高於一切”，對其他事情都漠不關心，無論事關道德法律，還是危及公司形象。在處理此事上卡拉尼克的性格被暴露無遺。而蘇珊這篇博文就像多米諾骨牌一樣，卡蘭尼克此前不當的行為也被陸續挖出。
（二）一切為了贏
卡蘭尼克的“KPI為王”的行事風格也奠定了Uber的企業文化，員工們也為了提高自身業務也用盡方式。
為了和對手Lyft競爭。Uber建立了以獲取所謂的“競爭情報”的團隊，如從分析服務Slice Intelligence購買資料。藉助於一項名為“Unroll.me”的電子郵件分析服務，Slice從使用者收件箱收集他們寄給Lyft的收據，然後再將這種匿名資料賣給Uber。接著，Uber利用這種資料對Lyft的業務健康狀況展開分析。
而為了打擊Lyft司機，Uber派遣公司僱員向Lyft司機下訂單，然後在途中取消訂單。還有些Uber員工專門打Lyft專車，然後會在乘車途中說服司機變成Uber的全職司機。
時間追溯到2014年，當卡蘭尼克聽說Lyft正開發拼車功能時，Uber立即開始著手自己的拼車選項UberPool，此時Lyft專案剛剛曝光2天。而2016年，在Uber在墨西哥城舉行高管峰會上，大肆探討如何打擊Lyft業務，以及如何毀掉競爭對手。
與此同時嗎，在2017年3月份有媒體爆出：Uber的內部祕密工具Greyball，已經幫助Uber在政府調查人員面前，玩了數年的“貓和老鼠”遊戲。這本是公司研發出的阻止不良乘客的工具，後來被用於阻止監管機構對Uber的調查。此事被捅開後，司法部已經立案調查。
對於卡蘭尼克來說，他已經不止一次越過這條“警戒線”。在《紐約時報》對50多名Uber現任員工、前員工、投資人以及其他與熟悉卡蘭尼克的人進行採訪發現，卡蘭尼克往往驅使自己進入這樣的狀態：為了取得勝利，不惜付出任何代價。這種特質現在正讓Uber陷入2009年成立以來最持久的危機之中。
（三）“走偏”的企業文化
以結果為導向、趨利的企業文化早在2012年就初現端倪。
2012年紐約遭受颶風桑迪蹂躪，Uber確決定漲價，至使紐約的約車服務價格翻倍，這被指責為趁火打劫；2013年的暴風雪，Uber的約車價格高達原價的8倍，出行人士底激怒；2017年1月，特朗普總統針對七個穆斯林為主的國家頒佈禁令，引發紐約市計程車司機在肯尼迪國際機場大罷工。Uber卻宣佈會繼續提供機場接送服務。
由此，社交媒體上展開#DeleteUber“的活動，據媒體報道，當週週末Uber的出行量銳減10%， 20萬人刪除了 Uber 應用。
最終，卡蘭尼克宣佈退出特朗普諮詢委員會，Lyft 下載量也短時間獲得大幅增長。
此後不久，倫敦發生恐怖襲擊，人群疏散時候，Uber 依然採用了“峰值加價”策略。
Uber的去卡蘭尼克化
與外界對Uber越來越激烈的批評相應，Uber的持續虧損讓投資人更為不爽。Uber每年虧損數十億美元，在Uber經歷了CTO、COO、CFO等高管先後離職的動盪後，有段子這樣寫：在研發無人駕駛的路上，Uber先把自己變成了一家無人駕駛的公司。
2017年秋，被媒體稱為“道德上最受挑戰的獨角獸公司”的掌舵人卡蘭尼克被迫從 Uber離開，達拉·科斯羅薩西（DaraKhosrowshahi）接任Uber執行長，根據外媒報道，為了解決Uber的困境，科斯羅薩西聘請了大量律師來調查和糾正公司多年來的法律缺陷。他還對卡蘭尼克列出的14種文化價值觀進行了編輯，從“AlwaysBeHustlin”（迅速行動，以最有創意的方式解決問題到“SuperPumped”（熱血沸騰）。
這也一定程度上扭轉了Uber的形象：源源不斷的負面新聞標題正在減少。同時在新引進的職業經理人，也讓這家野蠻生長的獨角獸變得成熟。
今晚，這個全球最大的共享出行平臺終於在紐交所上市。
2015年6月，卡蘭尼克在Uber五週年慶生會上曾說，“我意識到一些人形容我是個混蛋。我願意承認自己不完美，也承認Uber這家公司不完美。而且和每個人一樣，我和Uber都做過一些錯事。但是在Uber，我們都願意努力地從錯誤中學習和成長。”
卡蘭尼克現今的處境像極了1985年被董事會趕出蘋果的喬布斯，在經歷了11年的人生低谷之後，喬布斯重返蘋果，開啟了蘋果顛覆世界的偉大征程。
那卡蘭尼克吶？他能重現喬布斯的輝煌嗎？
