站在leader的角度思考問題，才有可能成為leader
前言：新晉管理者必知必會
《思維層次決定職場高度》裡提到，不同的人預設的思維方式不同：
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有的人，會本能的 解釋
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有的人，會覺得自己 不夠努力
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有的人，總是不斷 找方法
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有的人，直覺會讓他尋 找主要矛盾
有朋友在評論留言：
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說了這麼多，到底 如何訓練和提高自己的認知能力 呢？
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從 專家到leader，最大的思路轉變 到底是什麼？
今天，就自己帶隊經驗和認知，談談對這兩個問題的看法。
問題一：到底如何訓練和提高自己的認知能力呢？
多站在leader的角度思考問題。
假如leader丟擲一個問題，站在leader角度，思考他希望得到的反饋是什麼。
例如：leader問，“某一個線上問題是什麼情況呀”
這裡又要分情況：
情況一：假如線上問題還沒有解決
此時，leader肯定不是希望聽到，是什麼什麼原因，ta希望知道恢復與解決的進展。
那麼，回覆“問題已定位，預計30分鐘解決，後續有進展隨時同步”，大概率能夠解答leader的疑問。
情況二：假如線上問題已經解決，詢問的人是直屬技術leader
此時，leader肯定不是希望聽單，是誰的鍋，ta希望知道原因以及今後怎麼避免。
那麼，回覆“問題原因是某些小眾機型不相容，後續要加入此類機型的測試覆蓋，避免類似情況再次出現”，大概率能夠讓leader滿意。
情況三：加入線上問題已經解決，詢問的人是不懂技術的大老闆
此時，說技術細節老闆未必感冒，ta希望知道對業務的影響。
那麼，回覆“預計影響vivo客戶30分鐘的下單，根據上週同期流量預估，約損失200單完成單”，能解答老闆的疑問。
總之，多站在leader的角度思考問題，能夠訓練和提升自己的認知能力，從刻意練習開始，慢慢深入骨髓，最終變成本能認知。
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畫外音：假裝什麼都沒有發生。
問題二：從專家到leader，最大的思路轉變到底是什麼？
從專家到leader，最大的思路轉變，是從“執行”到“發號施令”。
做專家總結和述職的時候，更多的是講，做了什麼。
做leader總結和述職的時候，要講 帶隊作戰 ：
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目標達成了嗎
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帶隊給兄弟部門賦能了嗎
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幫助自己隊伍裡的兄弟姐妹成長提升了嗎
畫外音：對上，對隊友，對下的職責不一樣。
在leader的位置上，不能只是接收任務、分派任務、跟蹤進度，此時leader的價值何在？
leader的價值，是在相同崗位上，你能做到和別人不同的地方？
一個業務，別人能幹到100W訂單，你也幹到100W訂單，你的價值是0， 沒有你，說不定業務做得更好 。
畫外音：好殘忍，但事實就是這樣。
如此這般，作為leader，不“發號施令”，不做決策，只是執行，價值何在？
能夠拿到和別人不一樣的結果，一定是做了別人沒有做的動作，做了不一樣的決策 。
好了，各位身在leader崗位上的同學們，拷問靈魂的時候到了， 我們捫心自問：
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自己團隊 對接的業務 ，規劃了什麼，影響了什麼，做了什麼決策，使得業務更好了嗎；
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自己團隊 負責的系統 ，規劃了什麼，影響了什麼，做了什麼決策，使得系統更合理了嗎；
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為自己 團隊的兄弟姐妹 ，規劃了什麼，影響了什麼，做了什麼決策，幫大家成長了嗎；
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為 技術體系 ，為 組織能力 ，規劃了什麼，影響了什麼，做了什麼決策，有沒有進步；
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…
不只是被動“執行”，而是主動“發號施令”，並 開放透明，敢作敢當，結果導向 。
總結
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多站在leader的角度思考問題
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專家到leader，最大的思路轉變，是從“執行”到“發號施令”
結尾的話
有時候我會想，如果公司把我換掉，我的團隊會不會變得更好。
這樣的想法，會立刻消滅我內心的所有沾沾自喜，並讓自己立刻有了危機感。
共勉。
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調研
你的leader為團隊規劃了什麼，還是說，只是監工似的：接收任務，分派任務，跟蹤進度？