《組織行為學》學習筆記
在得到上學習李育輝老師的《組織行為學》 課程，每個章節都做了點筆記，單純看筆記一點體感都沒有，感興趣的同學可以結合課程中 生動的例子進行學習和理解。
生物操心的事情：
- 細胞自身成長和代謝
- 細胞之間的協作
- 與外部環境互動
組織行為學是研究個體規律、個體之間的關係，以及大結構對組織的影響，
- 立場：公司 。以組織為導向的學科，將組織的利益放在第一位；滿足企業自身利益，再兼顧個體需求和社會需求，才能良好地達到三贏。
-
研究方法
- 經驗主義學派：計劃、組織、指揮、協調、控制。強調抽象、簡潔、普世。
- 實證主義學派：做實驗！追求複雜、多元、有條件限制的結論。
- 基本觀點：權變 。因時而變，因勢而變。
一、激發個體
人是複雜的。不要把人看成只考慮經濟利益、可以被簡單操控的烏合之眾。
↑
人的底色可變，多元性、複雜性，人格、情緒、角色的變化。招聘需要注意，什麼靠挑選，什麼反而可以靠培養。
個性
情景強度：迫使個體人格改變的第一要素，不是情景有多複雜，也不是持續的時間，而是強度 。
- 明確性 ，清晰、明確、單一的工作
- 一致性 ，指令相互相容
- 約束性 ，限制個體自由
- 嚴重性 ，個體行為的後果
情緒
資源儲存理論：情緒是一種資源 ，需要補充。每個人的情緒資源都是有限的。資源缺失時，潛意識會將其當做威脅；缺失太快，身體會作出反應避免損失。
- 場景沒有發生改變，導致消耗快
- 情緒反饋路徑缺失，導致補充少
補充情緒資源的路徑：
- 生理資源互補，如健身、睡覺
- 強迫大腦跳出目前的情景，如冥想
- 用親密關係來補充，比如愛情
動機
傳統的動機理論都是預設組織是工作任務的主人公，而員工是配角：
-
雙因素理論
，公司的獎勵手段：
- 保健因素：薪酬、工作環境、同事關係等
- 激勵因素：晉升機會、對個體的尊重等
- 需求理論 ，成就、權利、對群體的歸屬感等。
當代動機理論，員工要成為工作的主角（自我掌控）：當那些能讓自己樂在其中的任務變成一種義務的時候，個體的動機就會被破壞。
- 自我一致性
- 目標設定理論，KPI 更像是組織強加，OKR 像是自我目標驅動
將員工當做投資物件來看待。如建立 OK 合夥人機制，O 為 小 CEO，K 為 小 CTO。
角色
工作和生活，兩個角色扮演帶來的衝突問題解決：
-
不要用工作時間劃定界限
- 在特殊的社會時期，時間和勞動成果是劃等號的
- 如今的知識經濟時代，用時間評估成果越來越難
- 工作以任務為基本單元，而時間只是任務的一個要素
-
角色理論
- 不同場景中扮演的不同角色會引匯出不同的反應
- 角色的轉換會消耗認知能量
- 一個人在工作和生活中扮演的角色不一樣，但是經常因為沒有及時切換而發生重疊
-
角色管理
- 工作分清主次，主要工作在工作時間內完成，非主要工作，員工次要時間處理
- 設定統一的交流時間，根據時間集中度來分離員工角色
- 幫助個體減少他承擔家庭角色的壓力
組織承諾到職業承諾的轉變
組織承諾是員工貢獻給組織的忠誠度，是企業千方百計想要從優秀員工那裡爭取到的東西。
現在，每個人雖然筆頭上是和公司籤合同，但是心裡卻是和自己的職業籤。因為不放心組織，所以要給自己選擇一條職業發展的塞到，然後把未來寄託在它身上。這是職業承諾 。
對於優秀的員工：
- 通過制度保障員工的自我突破
- 越是優秀的人，越在乎自己正在和誰共事，越是在乎自己能不能從其他人身上學到東西
- 鼓勵員工走出公司，走進世界
核心在於鼓勵員工在工作中遇見“未知數”，目的是讓他們成長。
從長期來看，優秀的員工只忠於職業，而不是忠於企業，所以企業必須要轉變思路，讓自己成為商品。對個體的職業發展服務。
深度的激勵措施
常規激勵手段失效後的措施：
- 把榮譽頒發到員工家中
- 工作嵌入，如將影響力擴充套件到員工的社群和家庭，給他們帶來額外的利益
- 為員工打造外部關係網，如員工家屬福利，涵蓋醫療、教育、社會福利保障等
彩虹理論
中國勞動力成本持續走高的趨勢，短期內不會改變。
彩虹理論：人的一生可概括為一條彩虹，彩虹有兩個維度，一個是摻毒，也就是我們的年齡，另一個是寬度，也就是我們生活的廣度。
- 一個人扮演幾個不同的角色比扮演相似的角色有更多的滿足感
- 總有一個角色是相對重要的，稱之為“顯著角色”
- 當一個角色從個體身上剝離的時候，稱之為“角色退出”
- 為了填補確實的滿足感，個體會尋找並且加強新的“顯著角色”
如果把人力當做資源，每個年齡段的員工，都有他可以被利用的價值，即便是 60+ 的老年階段。
二、領導團隊
領導力不僅僅是團隊領導者的個人特質，更是一種存在於他和成員之間的互動關係。
- 招到人
- 爭取信任，建立默契
- 做好決策
招人
崗位正在變得越來越複合，清晰描述越來越困難。人-崗匹配 ，組織將個體特徵，通常是能力和經驗，與工作崗位的要求進行匹配，來確定合適的人選。
- 人-人匹配 ，不描述崗位而是描述優秀個體
- 角色匹配 ，考察應聘者能否承擔好相應的團隊角色。實幹家、創新者、協調者、熟慮者等
-
潛力匹配
，高績效並不等於高潛力，判斷維度：
- 學習的積極性
- 眼界的寬度，完整的知識結構
- 理解他人，共情
- 成熟度
合群
非正式組織，在個體融於組織過程中，承擔了重要的中間人作用。
網際網路技術讓建立非正式組織的成本降低了，這點可以充分利用起來。
領導力
追隨者特立獨行，願意主動表達意見，甚至有點我行我素。自戀型人格崛起，原因：
- 父母培養的教育理念，看重自尊心
- 貸款方便，經濟條件制約力減弱
- 社會自我肯定的文化，如媒體節目，真人秀
- 社交媒體的便捷性，並提供了遮蔽和拉黑能力
如何領導自戀型人格人群：
- 讓他們覺得你很厲害
- 讓他們覺得自己很厲害
領導者就需要讓自己有缺陷，讓團隊成員感受到， leader 總體還行，但是也有搞不定的地方，得我來。暴露情緒，而非能力缺陷。
凝聚力
- 利用相對剝奪來提升團隊凝聚力，領導者可以在待人的態度上做到有所區分；
- 一定要注意，剝奪的是自尊心等虛一點的東西，決不能和績效有關；
- 剝奪也要講究“公平”；
- 為了把負面效果降到最低，要給足團隊成員必要的輔助與資源。
決策
“團體迷思”，團隊成員太看重共識，以至於為了達成一致意見，會忽略決策目的，放棄某些事實，從而導致判斷失誤。幾個表現：
- 對自身的高估
- 封閉保守
- 尋求一致
問題的核心出在果斷團結身上，組織行為學提出的手段，圍繞減少“內聚動力”展開：
- 要讓成員同時扮演批評性評估者的角色；設立唱反調的人
- 在同一個問題上設立若干獨立的評估團隊，每個團隊在不同的領導者帶動下單獨商議，然後再彙總；引入外部視角
- 處於團隊結構中心的任務，應該做到公正無私；弱化強勢者
三、重塑組織
組織行為學要探討個體、群體、組織結構這三件事。先搭班子，再定戰略，為何？
- 現有的班子，不適合當前的戰鬥
- 邊調整邊幹活，效果滯後，遠水不解近渴
組織就是很多很多小的領導力關係放在一起，組成的大領導力關係。形成一個穩定的、有戰鬥力的結構，一定需要時間，急不得。很多人事變更，牽一髮而動全身。
去中心化
傳統的解決辦法面臨的挑戰是組織規模限制，人數不能太多。去中心化首先需要找到節點人物，什麼是節點人物：
- 喜歡率先發起協作、組織討論，但是不發表主宰性的一件，而是鼓勵想法河流繼續前進
- 善於分享外部的情報
- 擅長指定規則，總是保證推進的方向不發生嚴重偏離，而是為資訊傳遞保駕護航
如何簡單找到節點人物：通過資料加權統計，看看個體在關鍵事件或者核心操作上執行的頻度，比如收發郵件的次數、發起討論的次數、指定規則的次數、創意加工的次數等等。
授權
授權走樣，一種情況是管的太細，一種情況是放任不管：
- 是否規定職責邊界？
- 是否提供了必要的輔導？
- 如果失敗，風險和後果誰承擔？
加強心理授權：目標的內化、控制感和效能感。
授權走樣的本質上都是犯了一個錯誤，就是組織把授權的目的搞錯了。授權的物件不應該是事，而是培養下屬，授權的物件應該是人。
如果你給了下屬授權，反饋的就不應該是具體的做法，而是對他能力增長的評價。
衝突
衝突可以分為三類：
- 任務衝突，任務本身的不合理
- 關係衝突，人際關係之間發生了問題
- 程式衝突，授權和角色發生了衝突
以上只有關係衝突是惡性的，而且不易察覺，任務衝突、程式衝突都是在幫助組織發現問題 。為了減少關係衝突產生的可能性，應該：
- 公開化，並且制定詳細、明確的處理程式
- 引入外部第三方來評判，給組織找個裁判
- 人為製造衝突，解決現有矛盾
辦公室政治
辦公室政治很難徹底根除，因為它不是組織與個人之間的矛盾，而是組織與資源之間的矛盾。也就是說，資源有限是辦公室政治發生的本質原因。
- 政治行為肯定會帶來內耗，因為個人的經歷，轉移到了與工作無關的地方，他會對組織績效產生負面影響
- 辦公室政治無法避免，每個人最開始展開政治行為都是為了獲得權力，服務於個人目標；管理者應該控制個人目標的比例，不能傷害組織的利益
- 管理辦公室政治，最重要的是評估風險，縮短持續時間，說白了讓他快點過去。領導者不能置身事外，杳然給自己變成最大的權利砝碼
- 管理者應該通過溝通消解矛盾；如果不可消解，寧可激化矛盾後，選擇其中一個
- 一定要做好善後工作，事後詳細解釋，避免整合員工錯誤歸因和盲目模仿
知識管理
知識管理的幾個問題：隱瞞、隱性知識、不同變通。
表面上，知識管理就是手機、儲存、共享有價值的資訊和經驗。但是深層思考，目的還是為了方便員工學習，更好地解決問題。
- 組織高頻率、儀式感強的只是分享活動；
- 保證相關人員都參與，建立對他人知識結構的認知
- 幫助員工進行換位思考，理解他人行動背後的邏輯思維
- 格外重視關於失敗、妥協、變通的經驗分享