當用戶和你說想把蘋果染成黑色的時候

有一天，某使用者偷偷地拉來了幾個產品經理，提了這麼一個需求，他想把蘋果染成黑色，幾個產品經理一聽，女的花容失色，男的膽戰心驚，世間居有如此驚天地泣鬼神的需求。雖然大家都很驚訝，但是該有的專業還是要有的，滿足客戶的一切需求是他們應該做的。

A產品經理立馬就跳了出來，端了端眼鏡，拿出筆來，問使用者你打算用什麼工具染，怎麼染，步驟是什麼？唰唰地在紙上就把需求記錄下來，然後邁開腳就開始投入了自己的偉大創作中去了，花了幾天時間就把使用者想要的效果給做了出來。

B產品經理仔細思考了一下，問使用者為什麼要把蘋果染成黑色？使用者回答說看起來比較好吃。接著繼續問使用者，你打算用什麼工具染，怎麼染，步驟是什麼，染成什麼形狀的比較好吃？B立馬就把使用者想要的形狀記錄了下來，開始畫起了栩栩如生的原型。

C產品經理同樣問了使用者想把蘋果染成黑色的原因，回頭一想繼續問使用者，染成藍色、綠色……五彩斑斕的黑是不是更好吃？使用者一想覺得可以試一下。於是C開始致力於染色的花樣製作。

D產品經理則繼續問道，除了蘋果，是不是香蕉也可以染成藍色？還有西瓜、梨……？使用者一想恍然大悟，覺得確實如此。

最終D產品經理做出了一個水果染色機，除了給該使用者使用，並對外進行銷售，並且在之後，繼續做出了蔬菜染色機，肉類染色機。成為國內知名的終端食物顏色輸出機。

為什麼同樣的使用者，同樣的需求，大家做出來的東西不一樣呢？這裡可以看出來，ABCD四個產品經理的思維角度是有層次性的，只有D產品經理才算是一流的產品經理。四人所在的階段大概如下：

1、非常瞭解你的使用者和需求，並能夠輸出他滿意的解決方案

2、能夠挖掘使用者的核心訴求，並從根本去解決其問題

3、能夠引導使用者梳理系統和完整的業務需求，輸出完整的解決方案

4、能提供長期的產品規劃和系統規劃，並站在平臺生態的角度輸出解決方案

由此可以看出，和使用者打交道，或者和業務方打交道，都不是一件簡單的單向資訊傳遞事件，而是互相求證和完善的互動事件。沒有一開始是方案就是一步到位的，也沒有人能夠一開始就想明白要做什麼，不要做什麼。

業務來找你，有幾種情況，1、他不一定把自己的問題想明白了。2、他想出來的方案實際不是他真正需要的。3、他想出來的方案實際上有更好的。

繼續舉個例子，業務部門找你要個數，你問清楚了怎麼把這個數傳過去，最後做了一個介面，把數傳過去了。回頭人家繼續找你要另外一個數，你問要這些幹嘛，一問原來業務部門想用Excel做一個數據圖表監控資料表現，這時你給他出了一個方案，直接做個網頁看板，實時的地展現資料的表現，並且可以設定任意資料維度。這時你留了個心眼，問道以後還要看其他數嗎？業務方想了一下，有這個可能，於是你留了個口子，系統可以隨時地增加任意的資料來源，減少了之後的開發度。

所以我們需要引導業務，你可以不懂業務，但是對方一定懂，只不過是設法讓他說出來，同樣的他可以不懂產品，但是你不能不懂，你要讓他知道產品是怎麼從業務中演化而來的。同樣的，對於研發來說，你不僅僅簡單地告訴他怎麼做，還得講明白他做的東西有什麼價值。如此才是產品經理在團隊中的價值所在。

我們揹負的只有兩點，經常性地問一下自己，業務為什麼允許你這樣做？研發為什麼同意你的創造？