藝術的沉浮，美術培訓二十年
編者按：本文為投稿，作者為投資人信口說，他從美術培訓二十年發展的歷史角度出發，講述了包括番茄田、童畫、夏加兒等在內的美術培訓行業從興起至今二十年的起起伏伏。作者認為美術培訓剛剛走過了一個蓬勃的10年，之後隨著資本的青睞，越來越多的選手會加入戰場。
1.繼承者
1976年，喬布斯創辦了Apple公司。
和喬布斯的Apple同一年誕生的，還有另一個偉大的品牌——一位年輕的媽媽創辦的Gymboree（金寶貝）。
金寶貝為0-5歲家庭提供早教服務，20年後的1994年，金寶貝成為全球唯一納斯達克上市的早教品牌，隨後開始了全球化擴張的步伐，到2017年，金寶貝已經成為橫跨40多個國家，擁有720多家早教中心，1400多家線下童裝門店，3個電商平臺，年營業額超12億美元的教育集團。
2005年，另一個年輕的媽媽正在溫州的一個大學當老師，對於即將到來的命運鉅變毫不知情。剛剛成為母親的她想給自己的給孩子尋求優質的教育資源，苦尋不得，一個偶然的機會，她在網上發現美國有個早教品牌金寶貝，由一家中國代理商做起來了，2003年剛在上海開了第一家中心店。金寶貝的教育模式得到了她的認可，她打電話問溫州什麼時候會開，那邊回答說沒有碰到合適的人。但她想兒子的成長等不得，於是在兒子四個月的時候，毛遂自薦加盟，成了金寶貝在中國的一位推廣者。
2年後，她便成為金寶貝中國最大的加盟商，併成為代理商公司的重要股東，推動了金寶貝在中國的快速發展。此後的5-6年，是中國早教市場粗放成長的階段，早教理念慢慢得到認同，早教機構也開始迅速擴張，金寶貝趕上了發展最好的時機。到2011年，金寶貝已在一二線城市開設加盟店200餘家，成為中國市場早教第一品牌。
另一邊，暴風雨正在醞釀。
金寶貝早教成功的商業模式和極好的現金流，得到了包括貝恩資本、KKR、Apollo Management、Irving Place Capital等眾多資本機構的垂青。其中由前共和黨總統候選人羅姆尼創辦的貝恩資本，以槓桿收購和將諮詢服務帶入被購公司中聞名。貝恩資本在教育行業佈局多年，2008年以13億美元收購知名早教品牌Bright Horizons，私有化退市，而後積極推進國際化和收入多元化，2013年重新在紐交所上市，5年回報率2倍；2013年，貝恩資本控股中國英語培訓機構瑞思，2017年登陸納斯達克。
2010年，貝恩資本以18億美元、溢價24%全資收購金寶貝。2011年，金寶貝在中國的管理層大換血，在“國美黃陳之爭”後，貝恩資本同盟方、原國美四號人物孫一丁出局，加盟金寶貝，擔任金寶貝中國總裁一職；隨後，貝恩資本亞洲高階副總裁張振宇，也加入金寶貝，但此後金寶貝卻陷入發展停滯期。這段時間，美吉姆進入中國，趁機發力，發展成早教市場金寶貝、美吉姆兩大品牌，並迅速於2018年借殼上市。2016年，金寶貝已是內憂外擾，早教業務最終被視為棄子剝離，輝煌難續。這是另一個令人惋惜的故事了。
在2011年那場管理層大換血中，是國際資本大鱷與區區中國代理商的博弈，結果似乎毫無疑問，貝恩資本收回金寶貝在中國的代理權。對代理商而言，這就相當於含辛茹苦養了10年的孩子，最後被親生父母搶回去了。當時代理商公司 99% 的收入都來自對金寶貝品牌的代理，CEO辭職，2/3的員工離去，公司瀕臨破產。
此時，那位溫州媽媽臨危受命，成為代理商公司的董事長，試圖力挽狂瀾。
2012年，公司旗下另一個加盟的美術培訓品牌被寄予厚望，成為接替早教的核心業務。而這個美術培訓品牌的發展，也複製了公司在早教加盟運營上的成功經驗，這是它的基因所決定的：課程設計上，以美術為載體，通過遊戲教學法，培養孩子的創意和想象力，不僅僅是教孩子畫畫；經營模式上，以加盟為主，門店多開在購物中心內，門店和購物中心能相互帶動客流和復購率。
經歷“奪子大戰”和損兵折將後，浴火重生的美術培訓品牌強勢崛起。目前已經在全國有500多家校區，服務於20萬學生，成為美術培訓裡面的重要力量。
這就是陳藝東和蕃茄田藝術的故事。
2.開拓者
1994年，那是一個春天，有一個美女藝術家辭職去了深圳。
後來，藝術家出身的夫婦倆想為自己4歲的小女兒尋找一個學畫畫的地方，他們跑遍了大大小小的藝術培訓機構，同時也訪問了各種社會上傳說中的“名師”，但結果很失望。
當時的早期藝術教育機構好像一灘散沙，大多機構還沿用著極為固化的教育模式，學習環境簡陋而混亂，許多老師僅依靠個人的專科經驗與習慣進行家庭作坊式教學，並不在意孩子的個性與創意思維培養，嚴重缺乏系統教育思想和課程體系。
於是這對年輕藝術家夫婦萌發了建立一所多元文化的、全球視野的、高標準的早期藝術教育機構的願望，為了自己的孩子，也為了更多和自己孩子一樣的所有熱愛藝術的孩子們。2005年，根據創始人名字命名的藝術教育機構“楊梅紅”誕生。
作為畢業於九大美院之一的西安美院的創始人，在90年代就被美術界稱為“中國當代最具實力的插畫家”，她對藝術和教學質量有著極高的要求，在那個藝術教育剛剛萌芽的時期，定位高階國際早期藝術教育的做法，猶如業界一股清流，立即成為了深圳少年宮的獨家合作商。
藝術家出身的創始人、深圳少年宮的背書、兼職的廣州美院專業教師、高品質的國際藝術教育體系，在一片幾乎創業的處女地，以直營模式，迅速發展壯大。
2001年，另一個從湖南師範大學美術教育專業的畢業生，也來到了深圳。
初到深圳，為了應對生計，他做起了一名校外培訓書畫教師，不久成立了一個簡陋的工作室，開始了自己作為唯一員工和老師的創業，這是“童畫”的前身。
2005年，他在“深圳少兒美術網”的群裡發出邀請函，召集全國同行到深圳探討和交流行業經驗，引起了廣泛的關注，全國各地50多位行業學者齊聚深圳，整個過程大家就少兒美術教育進行激烈的討論，相互分享經驗。就這樣，“深圳少兒美術論壇” 由此誕生，以後的每年在不同的地方開展不同的討論，共同探討少兒美術教育。 這一次不經意的活動，日後成為了奠定童畫發展的重要里程碑。
出於藝術家本身對藝術的執著，楊梅紅效仿學而思，通過標準化的課程保障教學質量，降低老師個人能力不同的影響，在生源較為穩定後，招募更多的年輕學生，降低學生對名師的依賴性，初始團隊的資深教師逐漸被冷落。
2006年，在第一屆“深圳少兒美術論壇”之後，從楊梅紅離職的部分教師加入童畫，直接促成了“深圳市童畫文化傳播有限公司”在這一年註冊成立，開啟了童畫快速發展的歷程。
學生對教師的粘性，是教培行業無法避免的問題。楊梅紅因為“去名師化”產生了分裂，而童畫將因為“名師化”而產生分裂。
2014年，童畫創始團隊中的兩人陳學燕和魏茜敏陸續出走。
陳學燕創立了自己的品牌“左印”，似乎成了童畫在深圳的競爭對手。
魏茜敏和童畫上海的加盟商勞堅群一起，創立了新品牌“夏加兒”，此後走上了燒錢擴張的道路。2015年獲得西金資本天使輪融資；2016年10月獲得昂立教育的千萬級A輪融資；4個月後，獲得上海驊偉股權投資基金的千萬元A+輪融資，這家基金的LP包括江陰的上市公司中南重工、張江高科、湖南電視臺等；2018年7月，獲得上海文廣A++輪融資，上海文廣也是上海著名藝術教育機構“小熒星”的唯一股東。在資本加持下，夏加兒自2017年初開啟了號稱“3天1家加盟店”的狂飆式的擴張計劃，到2018年底，已經有26家直營店和700多家加盟店。
3.縮影
蕃茄田、楊梅紅、童畫、夏加兒的發展，也是美術培訓行業發展的一個縮影：開拓、機遇、矛盾、新生。
2005年前後，全國迅速發展出多家美術培訓品牌：楊梅紅、童畫、夏加兒、左印、彩翼、繽紛鳥等等，以及遍佈各地的私人少兒美術培訓班，將美術從高大上的藝術發展為一個普通人都可以接觸到的教育，從此美術培訓成為了一個行業。
這一群人，有情懷、有才華，在一生最好的年華遊走於教師和商人之間，帶動了一個行業的興起。相比於網際網路、人工智慧高科技的創業潮，瞬間席捲，改天換地，這個教育培訓的行業顯得毫不起眼，卻在潛移默化中改變了幾代人，傳播審美、創造，讓我們更好地具備人格，潤物無聲。
楊梅紅、童畫等老牌美術機構，創始人都是藝術家出身，對於課程內容和品質的要求高，傾向於開直營店，精耕細作，但規模很難上去。
蕃茄田的創始團隊不是美術專業出身，而是金寶貝代理出身，成功運營金寶貝200多家中心，成為國內早教第一品牌，在整個蕃茄田品牌的發展過程中，也沿用金寶貝加盟的思路，加大管理和培訓，建設加盟商體系，快速做大做強，帶動了同行業加盟模式的發展。
而2014年底成立的夏加兒，創始人之一的勞堅群IT行業出身，更熟知規模經濟的重要性，夏加兒從成立的一天，就開始了標準化擴張的加盟模式。
在短短不到20年的美術培訓行業發展歷程中，大部分公司都逃不開這些特點。
另外，蕃茄田發展過程中的曲折，在今天看來依然有很多借鑑意義。品牌代理是中國企業發展史中逃不開的一個話題，勞動力優勢，國外品牌認同度高，促使代理品牌的興起，催生了中國經濟的一輪大發展。金寶貝、美吉姆應用而生。
但是在品牌代理中，位勢低，話語權缺乏。隨著經濟及國力的發展，越來越多的行業開始發力自主品牌。
4.宿命
楊梅紅、童畫在發展的初期，最早將這個原始的行業標準化、規範化，並最終實現了一定的規模化。然而，他們卻最終沒有一起做大，令人扼腕嘆息。
如果這幾家沒有走向分裂，100多家直營，1000家加盟，至少有1億淨利潤。當年1億淨利潤的好未來，現在已經坐擁千億市值。
從楊梅紅、童畫到左印、夏加兒，這幾家公司的發展，與當今“九大美院”的歷史竟有異曲同工之妙，“九大美院”中知名度最高的5所，其前身都可以追溯到1918年的北平藝專。
一個問題浮上心頭：分裂，到底是一家公司的偶然現象，還是這個行業不可逃避的宿命？
美術培訓的商業模式可能是導致最終走向分裂的主要原因：擴張嚴重依賴運營能力，依賴人的作用。
· 直營的模式下，店面經營嚴重依賴於人的運營管控能力，而目前的美術培訓行業，缺乏人才供給體系，教美術的老師和店長的能力要求完全不同，很難將老師培養為店長。所以直營擴張到幾家、十幾家後，規模不經濟，管理難度成倍數增加。
· 如果缺乏極其強大的總部管控能力，分店核心人員擁有極強的擁兵自立的衝動。正是在這樣的背景下，大量的公司都無法做大直營，而被迫走上了加盟賣產品的道路。因為，在類平臺體系下，加盟商會當成自己的事業去做。
· 但實際上，多數的加盟模式最後變成純賣產品，因為賣產品的難度比經營管控一家直營店要小得多，核心的運營管控能力還是沒有解決。只有極少數的品牌，能夠提供標準化的產品，且有維持加盟商體系的能力。
拋除行業的問題，一個企業發展影響最大的還是人的因素。美術培訓行業的創始人多是藝術家出身，藝術家多具情懷，而商業的戰場上更需要理性。這個行業在需要懂藝術之外，同樣需要真正懂管理、懂經營的人才加入。 藝術家的浪漫氣質和理性的經營管理能力，似乎很難同時在一個人身上出現。
清華大學美術學院出身的謝振宇創辦的彩翼，早在2008年就獲得真格基金的投資，成為引領行業的標杆，當時江湖人稱“南楊梅北彩翼”，但隨後在全國鋪開直營店，管理半徑無法覆蓋，持續虧損後基本都關閉了，導致元氣大傷，現在已經在行業裡漸漸消失了聲音。
這可能也是為什麼學生物的張邦鑫創辦的好未來，最終成為了中國最優秀的教育企業的原因之一。
5.生意
本質上，這是一個依靠標準化服務的複製能力成長的生意。
在藝術教育培訓中，美術相比於音樂、舞蹈，有著諸多商業上的優勢。場地限制少、師資專業性要求低、生源廣泛，加上教育培訓行業的預收款模式，形成了少兒美術培訓投資少、回款快、風險小、利潤高等特點。
從具體的單店模型看，初始投資大概200-300萬，經營好的情況下，回收期3年，每年有40萬左右的淨利潤。
然而，一個標準化的體系建立何其難。
具體到一個店的標準化，可能涉及團隊、教學、運營、財務、法律五個方面，團隊、教學和運營都是比較定性的概念，而財務可以定量地反映業務上的經營水平，比如盈虧平衡時間、續費率、退費率、師生比等。
但支撐這套系統的複製，還需要相應的管理制度、資訊化系統、人才梯隊建設等等，這背後，更是一個強大的產業能力體系。而教育培訓行業，有這種能力的公司少之又少。
拿“預收款”來說，對教育公司是好事，也可能是災難。培訓機構都是先收錢再消費，一次交半年或者一年的學費，然後一次次消課，但有的機構甚至一次性收2年、5年的學費，表面看公司賬上現金充足，老闆還覺得收到的錢就是收入，但實際上已經透支了未來的收入。如果這時候雄心勃勃擴張開店，就很危險。曾經的明星公司星空琴行就是急速擴張導致現金流崩斷，管理團隊不得不賣了所有股權，最後還是破產了。
那少兒美術培訓是不是一門好生意？和其他教育培訓品類有什麼區別？
我們選取幾個典型的教育培訓行業：幼兒園、K12、英語，簡單對比單店模型。
·從收入規模來看，美術培訓最低，K12培訓最高，超過1000萬，這與單店的面積、招生規模有很大關係。K12消費效率很高，一個班接一個班的上課，對教室面積的利用效率也高，所以坪效很高，基本是幼兒園的10倍，美術培訓的3-4倍。K12單店的淨利潤能做到200-250萬，但美術培訓只有40萬左右。
· 從淨利率看，美術培訓的淨利率大概有20%，和同行差不多。單個員工創造的收入15萬左右，相比K12和英語培訓也有較大的差距。
單店的收入規模小，是美術培訓區別於K12和英語的顯著特點。 如果作為夫妻店，可能是一個不錯的小生意。但是如果想做大，在達到和K12、英語同等收入規模的要求下，美術培訓需要開更多的店，這就對管理運營提出了更高的要求，一定程度上制約了行業的規模化發展。
從2005年楊梅紅的創立，2006年童畫的成立，到2009年蕃茄田成為精中集團的核心業務，在行業先驅的推動下，美術培訓行業的發展，才剛剛經歷過一個蓬勃的10年。
楊梅紅前兩年剛開始準備IPO，夏加兒、蕃茄田、藝朝藝夕也各自獲得了資本的青睞，線上美術培訓品牌畫啦啦在好未來的投資後賺足了眼球，隨著資本注入，越來越多的人才也會加入戰場。
這一場大幕才剛剛拉開。
注：文章中企業歷史，來於網上公開資訊和工商登記中的股東變更，如有不準確，歡迎留言補充更正和指教。
(本文作者：信口說。作者曾任職於和君資本，參與多起教育行業投資併購。)