融資7.5億美金後，40問曠視CEO印奇
編者按：本文來自微信公眾號 “量子位” （ID：QbitAI），作者：李根 問耕，36氪經授權釋出。
31歲的印奇在想什麼？
創立曠視7年後，剛剛宣佈D輪7.5億美元新融資， 融資、金額，如今在他眼中只是公司健康發展的正常一環。
印奇究竟在想什麼？他又如何看待洶湧而來的AI世界？
在新融資官宣後，他向量子位提及40次技術，強調31次本質，談及29次核心……還說起12次Google和10次華為。 而這其中，包含了AI超級獨角獸曠視的融資本質、業務邏輯，競爭核心以及未來之路。
談融資：頭部效應明顯，估值不本質反映公司發展
1.量子位：曠視這次官宣了D輪2階段融資，而且去年就完成，為什麼到現在才宣佈？
印奇：有意控制下節奏。AI公司把高頻釋出融資訊息當成企業核心進展，不是正確的風向標。
AI公司和其他公司一樣，都有健康的正常週期，融資、披露融資，不能完全以融資規模為導向。
我們先不說有沒有能力引領，至少從姿態上開始希望去做行業引領性的工作，不僅是業務，也希望樹立正確的行業Benchmark（標杆）。
2.量子位：但去年都在說“資本寒冬”，不宣佈會被當成遭遇了挑戰。
印奇：我不認為有資本寒冬。非理性部分可能遭遇了壓縮，投資人對於燒錢、虛假商業模式更謹慎。
從基本面上看，供給和需求沒有根本改變。投資資本和好專案數量，資金依然供大於求。
好專案不會有資本寒冬。而且未來資金更加聚焦於確定性，頭部企業融資可能更容易。
或許高估值會在原先溢價裡適當壓縮，但都在可控範圍內。
3.量子位：你在意別人評論估值高低麼？
印奇：估值不本質。而且我對我們的估值很滿意。
估值是個結果，可能短期內有波動，就像一個股市一樣，短期內有波動，長期一定迴歸到價值本身。
而且我認為估值這件事情，是不好的網際網路產物，本質上， 公司最重要的能力，是持續盈利、持續成長。
所以網際網路這個時代，給了大家很多好的東西，也讓大家可能思維有點侷限，我們還是要回到一個更長週期來看企業的發展，看價值創造、看組織演變。
4.量子位：為什麼需要7.5億美元？
印奇：這筆錢本質上不是用於現在的業務，而是用於未來的業務，包含兩方面：
一是深挖洞，把技術、產品的護城河建得更高；
二是廣積糧，我們現在這樣的體量，有一些靈活的資金儲備，以備未來產業整合、新行業拓展，有一些戰略性準備。
5.量子位：什麼是曠視的護城河？
印奇：核心還是AI的能力。
所謂深挖洞，要成為基於深度學習演算法當之無愧的中國最強AI公司。這就需要我們培養、儲備大量演算法、資料和系統人才。
最強AI公司也是綜合能力的集合體，包括演算法能力，軟硬一體化產品能力、解決方案能力、業務運營能力等，曠視的基因是演算法，而曠視目前提出要做”智慧物聯方案專家“。
6.量子位：意味著垂直方向上的加強？
印奇：應該說我們今年的關鍵詞叫聚焦。在一個足夠大的市場，一家優秀的企業會選擇讓業務平臺越來越聚焦，將不同場景歸到核心能力上。
我現在會說三條業務線，但其實未來公司越來越成熟，業務線應該越聚焦。在我看來，100億美元以下的公司，其實都應該優先專注於做好一條產品線。
7.量子位：新業務的開闢，是投資方帶來的壓力？
印奇：不，創業第一天至今，我們很少有來自投資方對我們業務的壓力。
第一，我們主動選擇了資本方，結果上看都是非常優質的、國際化的戰略投資人，他們會更在意本質、更有耐心。如果說推動，也不是要你去做一些短期的邊緣業務，而是關注長期。
第二，無論企業還是投資，真正對行業和產業有了解的人，殊途同歸。
大家經常聽到這兩句話： “This time is different. I am different.” （這次會不一樣，我會不一樣。）這都是幻覺。歷史上所有沉澱下來的偉大公司，都是 那些能夠跨越多個商業週期的公司，一定是著眼長期，建立核心競爭力，聚焦產品本質。
這是你增長的唯一方式，而一定不是做加法。
你可以通過併購，通過加法撐大公司，但經不起時間的檢驗，很容易在外部風險下化為灰燼。
我覺得商業的邏輯亙古不變，大道至簡，不會被人為的風口改變，只是你願不願意承認而已。
8.量子位：你什麼時候開始有這樣的認知？
印奇：一直如此。而且對我們來說，我們進入AI的第一天就認知道，AI是一個非常長線的賽跑，更需要你有一個完整的世界觀。
從個人到公司，我們通過篩選共同做事的標準，形成比較一致的價值觀，我們內部一直講曠視基因：技術信仰，價值務實。
技術信仰，就會找長遠來說最大的事情，否則聚集這麼多聰明人一起做事不值得，所以真的還是要做技術本質突破，做真正的世界技術領先者，但這件事可能要付出十年甚至更長。
價值務實，你做事不是為了宣傳，不是為了取悅投資人或獲得短期利益，這些都不本質不長久，經不起考驗。
所以從外界來看，覺得我們發聲時候少，風格上低調，但這是我們本質的、核心的世界觀決定的。
9.量子位：即便行業內你追我趕的激烈競爭，也沒讓你們有過動搖？
印奇：從來沒有，因為個性使然，也是團隊和行業匹配的結果。
舉個例子，如果我們去做一個O2O創業，我覺得一定不會成功。
要在AI行業發展，就需要真正本質的創新，需要長期的堅持，需要價值務實。
你的個性和團隊要與行業特性相匹配，不然行業會需要另一個團隊，自然而然我們會被淘汰，自然選擇就是如此。
目前，我們對方向越來越堅定，結果也不斷給出正向反饋。
我們內部強調堅定去做聚焦，行業選擇上也比友商少得多，但我們的優勢也在變得越來越明顯。
10.量子位：如何理解這種優勢？
印奇：能夠進入下一階段的競爭，迎接更具實力的行業競爭對手。
就像你登擂臺打拳擊，只有不斷變得強壯，才可以進入更大重量級的競技。
11.量子位：這是否會是你們最後一輪私募市場融資？
印奇：本質上說，融資是為戰略業務服務，戰略定了，融資就定了。 用什麼方式、融多少錢、什麼時間點，是一個執行問題。
所以資本問題上，我們認為做好業務，其他都是水到渠成的，如果你業務發展有需要，該什麼時候做就去做好。
我們內部有兩點堅持，一是不用技術去驅動產品，而是從解決問題出發，用產品選擇技術。
二是不用資本去驅動業務，要用業務去驅動資本。
談業務：核心與邊界
12.量子位：上次年度釋出會，把公司業務明確為三條。
印奇：這是聚焦的結果。
第一條，以手機為載體，包括安全、攝影兩大體系，通過AI技術賦能攝像頭，讓使用者感覺到更安全、更便捷、更美。
第二條，以城市生活為藍本，通過服務於城市管理、城市交通、智慧園區、智慧校園等，以攝像頭、感測器等硬體為載體，讓城市更安全、更便捷、更高效。
第三條，著眼於供應鏈，以機器人和機器人作業系統為承載，讓供應鏈中的各個環節實現全鏈條數字化，降本增效，從而實現更好的效率、更好的品質。
最關鍵是 Product-Market-Fit（產品和市場的匹配）, 曠視每一條業務線的選擇都源於對產品價值和客戶價值的綜合性思考。
13.量子位：這三條業務線，會是多少年堅持的一個路線，或者什麼時候會再開闢新業務？
印奇：這個問題的核心是在於價值判斷，預計3-5年我們都會聚焦在這3個大場景裡深耕。本質還是比爾·蓋茨那句話： 80%的精力，都應該專注在你的核心業務上。
14.量子位：這三條業務線中是否還會有側重？
印奇：領域不一樣，成熟度不一樣，時間節奏不一樣，複雜度不一樣；但我們會在三個領域都持續專注。今年提出的供應鏈IoT業務，外部也叫做機器人業務，實際我們已經在18年啟動，明年年底會進入到一個快速發展期。
15.量子位：為什麼把這個叫做“機器人戰略”，這跟大眾印象裡有手有腳的機器人形象不符。
印奇：未來IoT我們會關注三種類型的終端（硬體）。
一是已經形成的個人消費電子終端，最主要的是手機場景。
二是感測器，英文叫Sensor，應用最主要是城市場景。
三是在感測器採集資訊基礎進行物理干預的執行器，英文叫Actuator。
從我們角度講，機器人可以完全脫離類人概念，機械臂也好，搬運機器人也好，甚至簡單到閘機，只要它有物理運動，能夠實現對物理世界產生一定指揮、控制、改變，都是一個執行器。
而在手機、感測器到執行器這三者中，一以貫之的是感知能力，回到核心本質，就是深度學習為基礎的演算法能力。
16.量子位：為什麼不用執行器這樣的概念，並與曠視強相關？
印奇：跟我們風格有關，比較實在，機器人是最簡單的表達。
我們希望跟大眾建立共同的語言，而不是故弄玄虛創造一些新詞彙。
我們希望把這件事的本質傳遞給大家。
17.量子位：曠視為什麼選擇進入供應鏈IoT？
印奇：我們內部有討論過多個方向，要選擇承載我們百億千億級願景的行業。
這樣的行業本身就不多，金融、城市、供應鏈、醫療等，我們都看過。
首先，供應鏈需要的行業規模足夠大。其次，我們可以為行業創造足夠價值。並且當前這個市場現狀不夠好，還有很大的技術提升空間。
所以歸結起來就三點： 行業體量，技術撬動力，以及技術勢能。
18.外界認為選擇進入供應鏈IoT，對你們是一條比較難的路，你怎麼看？
印奇：每個選擇都有失敗的概率，每條路徑都不是必勝的。
當年我們做城市業務，大家也覺得有很多挑戰，包括技術公司進入強銷售驅動行業會有很多不適應，但我們達成了階段性目標，並且在同類型AI公司中做得更為出色。
所以，未來成功的AI公司，一定是能扎入一個行業，並且不斷學習、不斷進化的公司。
曠視沿著我們目前的戰略越發展，我們越來越有信心，因為我們具備越來越強的學習和進化能力。
19.量子位：有沒有一些看起來更適合你們的路？
印奇：Easy way or right way.（簡單的路還是正確的路。）對我們來說， 對的路才是適合你的路，適合不適合不以簡單為標準。
你希望去到的地方，決定了你的路。
20.量子位：你剛才也談到達到階段性目標？
印奇：三個維度。第一，商業結果。從數字增長，收入增長，盈利狀態和體量來看，曠視都是同類型公司最領先的，這是商業結果的成功。
第二，產品能力。以手機業務為例，我們雖然是後進入者，但無論是核心演算法、平臺軟體還是軟硬體一體方案，我們最終實現產品能力達到了行業使用者的需求，並保持領先。
第三，組織能力。每進入一個行業，從0到1，從1到N，都是內部管理體系和組織能力建設的過程。
最後還是回到了人本身。
21.量子位：人本身就是管理，現在的經驗是什麼？
印奇：這方面我們越來越有經驗。進入一個行業，找到這個行業或相關領域的最強團隊，他們深度瞭解這個行業同時兼具變革性意識，然後跟我們技術團隊進行深度融合。這樣的團隊才是對的，但是過程很複雜。本質就是定戰略、搭班子，帶隊伍，形成閉環。
22.量子位：你會認為演算法是AI公司的核心壁壘或優勢嗎？
印奇：這關係到對演算法不一樣的定義。單一演算法壁壘很低，但是能夠系統化地產生大量演算法，並且結合場景不斷迭代、優化，最終還能打造演算法相關的產品和方案，這個壁壘非常高。
23.量子位：對AI晶片怎麼看？不少公司覺得這才是壁壘。
印奇：它不是一次性評價“是”或“否”的問題。
首先做一個平臺型AI晶片，對創業公司來說非常難，幾乎不可能。
因為在設計、工藝、製程、規模化上都有巨大挑戰與競爭，其次，晶片自身是一個承載介質，而核心是你的演算法相關的核心能力。
對曠視而言，AI晶片只是產品化的一種形態，是我們核心能力的一種延展。一個公司不要問邊界在哪裡，而要問核心能力在哪裡。能力越強則輻射越廣，其他也就自然而然做成了。
24.量子位：晶片話題，也是AI公司拓展方式的問題，你們選擇縱向挖掘，別人選擇橫向拓展——視覺，語言到晶片等等，怎麼看追求大平臺的不同做法？
印奇：我們選擇專注在視覺感知。
NLP（自然語言處理）壁壘很深，Google這樣的巨頭展現出了強大優勢，我對此心懷敬畏，其他公司的選擇，我不評價。
我認為視覺感知領域本身已經足夠大。
25.量子位：你們有演算法、算力和資料等準備，但沒有選擇演算法輸出+行業投資橫向拓展？
印奇：依然是本質問題，縱觀中外， 所有公司增長的方式，一定不是做加法。
演算法+資本運作的打法就是做加法，這會讓你變得臃腫，喪失核心競爭力。
每個業務起初能賺1個億或10個億，後來發現投產比，越來越低，這是華為講的熵增的一個表現。
所以一定要做指數型增長，在行業中要扎得更深，要尋找更核心的、更差異化的點，然後在這個點上去生長。
26.量子位：曠視的戰略是如何制定的？
印奇：公司戰略制定，兩個關鍵詞，一個是方向，一個是節奏。
華為的提法叫方向大致正確。大家有一個模糊的正確方向，先走起來，邊走邊摸清，不斷解決問題，不斷微調，其中包含諸如商業化路徑、產品實現等一系列問題。
我覺得戰略的核心就是保證方向大致正確，把戰略目標框在這裡，然後在執行中不斷解決問題和創新。
我認為未來AI公司，分別需要在IT公司和網際網路公司的組織管理中吸納優點。
網際網路公司單純強調高速發展，往往一招鮮就能吃遍天，業務產品都很簡單，所以不特別強調管理。
IT公司則不同，微軟、華為都有長期的業務形態，強調組織管理，這是能維持公司整體運轉的重要系統。
對於AI公司來說，未來必定會強調管理，強調內部系統。
27.量子位：所以你認為AI公司創新，不僅是技術、產品上的創新，也要在管理上來一次迭代和創新。
印奇：是這樣的。回頭看歷史，看大產業，西方最先實現公司所有權和管理權分離，極大釋放了組織活力；然後日本提出精細化管理，讓規模化組織成為可能，講究優化流程管理等；後來以Google為代表的的公司提倡創意精英，實現了個人能力的最大釋放，推崇個人英雄主義。
你會發現，任何一個新商業文明，背後都是新商業組織形成的結果。
這幾乎是一件事情的兩面。而且商業組織體系比商業文明體系更本質。
根本上看，公司的競爭力是長期盈利嗎？如果長期盈利的保證是源於IP，那IP在AI領域正在加速減值，你今天寫一個論文，可能馬上就開源了，所以在未來IP不是絕對核心能力。
是資金嗎？更不是。是使用者嗎？現在使用者忠誠度越來越低，使用者流失切換的門檻越來越低。
所以最後還是回到人，人是有壁壘的。
人是什麼？人就是你的組織和管理。
兩個公司同樣的業務，同樣的技術，一家可能可能比另一家做得好得多。那很可能是因為內部管理更優秀。
談競爭：已知有人跑不到終點
28.量子位：2017年，你跟我們說過，2018年行業格局會落定，AI第一階段的戰鬥將結束。
印奇：我認為已經結束了。
當然從外部來看，會有個時間延遲。未來一兩年，我們的核心競爭力，競爭對手的變化，會逐漸讓大家看到這個結果。
29.量子位：怎麼理解結束與否？
印奇：如果以跑步為例，這個階段你可能不知道誰會跑到終點，但你會知道誰肯定跑不到終點。
所謂第一個階段，就像穿過一個篩子。從我們內部看，未來三到五年有能力推進到下一階段競爭的公司，已經非常非常少了。
30.量子位：下一個階段什麼樣？
印奇：如果把一個大行業和場景看成競技場，接下來，會有很多新的、更有競爭力的玩家出現。你會發現，跟以前的小打小鬧不一樣，很多大傢伙積累雄厚，牌怎麼玩，變了。
我認為會變得更精彩。
產業會慢慢整合，該倒閉的倒閉，該被併購的併購，該有希望的公司，就進入到下一個階段。
31.量子位：有實力的新玩家是誰？
印奇：既包括頭部新興公司直接的角逐，也會和不同類別、型別的傳統巨頭公司競爭。
32.量子位：幾個頭部的AI公司，都各自選擇了新的場景發展，未來還會繼續激烈爭奪麼？
印奇：未來的競爭肯定還會很激烈，包括新興公司之間的競爭，以及與原有行業巨頭的競爭。關鍵是要看是否真正找到了適合自己公司發展的路。如果能發揮自己的核心能力，即使是處在擁擠的賽道，也要全力競爭。在不斷的衝突碰撞中，各路玩家會逐漸形成差異化，朝著越來越不同的方向進化；而真正有實力的玩家，可能會做一次或者是多次更新。
33.量子位：之前外部看你們競爭，已經像戰國爭雄，都以為要迎來秦一統天下，但現在發現並不是這樣，反而是頭部幾家體量都增長，展示出的實力更強了。你認可這種階段描述嗎？
印奇：用戰國到秦一統天下來比喻現階段行業發展並不恰當。中國AI領域早期，創業公司之間的競爭態勢，頭部效應相對明顯，實力最強的幾家會逐漸脫穎而出。但競爭不會侷限在AI公司之間。AI公司本身還需要與各個行業相結合，比如需要與資訊科技產業鏈結合。因此，AI公司面臨的競爭更多是來自從其它領域複合發展到AI領域範疇的強大對手。
34.量子位：你們會是那個秦嗎？
印奇：我們的目標不僅僅是“秦”。
談CEO角色：把公司打造成完美機器
35.量子位：你們把logo從“Face++”換成了“MEGVII”，設計還很漫威，怎麼平衡組織和英雄主義？
印奇：一種集體性的商業組織，既要講究管理、執行、體系化，也要強調個人英雄主義和關鍵成員的貢獻。
創業者都有英雄情結，這個英雄情結 不是自己去做這個英雄，而是你讓這個公司成為這個時代的英雄 ，一定要讓優秀的人發揮才華。同時你要清醒，要虛懷若谷。
36.量子位：你會花多少時間在人才培養上？
印奇：一個CEO，至少應該花50%的時間和精力放在人才培養上。
37.量子位：你怎麼定義自己的角色？
印奇：對於公司的成長來說，CEO既是最大的動力，也是最大瓶頸；如果你的成長速度慢於公司發展，就會成為本質的制約。
AI作為新興行業，CEO 既要向前看，看戰略、看商業模式，也要管細節、管執行、管人才，這是非常具有挑戰的事情。
新興行業給了CEO一定的容錯空間。如果在一個確定的成熟戰場，我覺得我作為一個經驗不足的CEO，可能很難帶領大家走向勝利；但是在一個非確定性的新興市場，讓我有機會發揮自己的學習能力和進化能力，帶領兄弟們打贏這場仗。
CEO本質上也是這個大型機器裡的一個零部件，所以也要去適應和匹配這臺機器。
38.量子位：“零部件”這個說法聽起來略悲觀。
印奇：不，正相反。
我認為 一個偉大的CEO是能夠作為“零部件”讓公司變成一臺運轉良好的機器 。它能有系統地運作，不以任何單點個人的意志為轉移，甚至包括CEO本人。如果能實現這一點，才說明這家公司實現了真正意義上的成功，也證明了“零部件”的價值。
（曠視內部，印奇也擔任首席組織官）
39.量子位：你如何提升自己？
印奇：三個方向。
第一，要相對體系化的去學習、讀書，你要有框架，去升級和擴充套件你的世界觀。
第二，要找各種機會跟最牛的人交流。去看這些牛人怎麼做，他們的一言一行，他們的氣場，會給你最多的感悟。
第三，你要去實踐，所有的東西要知行合一。
40.量子位：創業七年了，後悔過麼？
印奇：從不後悔。