李想創業最窮時只剩1萬、程維坦言滴滴曾無人投資...十位CEO自述：艱難時刻，真的很痛
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痛苦、猶疑和艱難是人生的常態。這10位創業CEO，有的已經長成了上市公司，有的是增速最快的獨角獸，有的創業者擁有明星光環，有的則是看準了一個市場空白正在努力拓展著自己的疆域......
他們是創業路上的真正主角，回首創業初期的艱難選擇，他們表示，真的很痛。
來源：科技日爆（ID:kejiribao）
作者：傅盛
一
要做出更好的選擇，唯一的方法就是把自己變強。
——李想
李想，80後創業明星人物，先後創立泡泡網、汽車之家和車和家。2013年帶領汽車之家登陸美國紐交所，市值最高達到140億美元。2015年創立車和家，2018年完成30億元B輪融資，投後估值超過20億美元。
2008年金融危機期間，是我創業18年至今最為糾結的階段。
當時，汽車之家發展得非常好。但我們發展得越好，我們的現金流就越差。因為我們做的是廣告業務，廣告有3個月的賬期。當時汽車廠商遇到了經濟危機，拖著廣告費不給。我們也沒什麼辦法，因為這是他們財務的一個政策。但我們的現金流就很難受。
我印象很深的是，汶川地震的時候，很多同行都給災區捐錢，捐20萬、50萬、100萬的都有。 但當時我們賬上什麼錢都沒有，我自己卡上也只有一萬多塊錢了，那真的是最慘的時候。那時候大家還說李想是什麼80後億萬富翁，其實狗屁都不是。
當時我手下還有200多個員工，他們的工資也是一筆不小的數目，我只能到處借錢來發工資。
後來，我見了幾十家VC，也沒有融到錢。有一些VC給了我們投資協議，但最後都沒有投，因為那時候很多基金的LP也都不打錢了。
公司的現金流出現了問題，融資也沒融不到，所以公司內部的股東對我有很大的意見。有一次，我們幾個股東跟我們都坐在一張桌子上，有一部分股東就指著鼻子罵我們，說要把我和另一個合夥人踢出公司。
我當時覺得非常地委屈，因為我所能做的努力都去做了，但我們團隊沒有融資的經驗。他們不會認為這是經濟危機產生的負面的影響，他們只會認為李想無能，所以李想融不到錢，李想拖累了我們的發展。
這件事後來也就那麼扛過去了，因為我們不簽字，他們從法律上也沒有任何辦法把我們踢出公司。
後來，我選擇了把汽車之家55%的股份賣給了澳洲電訊。好處是我們可以更好地發展下去，而且又有足夠的資金了。壞處是放棄了相當的控制權，這就是一種選擇。
當時大家都認為我們做了一個非常好的案子，既解決了現金流的問題，又解決了內部矛盾的問題。後來汽車之家上市漲到了50、60億美金，今天又漲到了100多億美金。大家說，你們當時這個選擇賣虧了。但我認為不是，我要對所有的選擇負責任。
這個選擇是我當時能做的最好的一個選擇。之所以沒有做出更好的選擇是因為當時的能力不夠。所以，要想做出更好的選擇，唯一的方法就是把自己的能力變得更強。
二
我創業不是想證明什麼，也不是為了財富，而是這個事情本身有意思。
——楊浩湧
楊浩湧，趕集網創始人，2015年，趕集網以30億美元估值和58同城合併。楊浩湧隨後再次創立瓜子二手車，2017年升級為車好多集團。2019年完成15億美元D輪融資，投後估值超過90億美元。
創業以來，我做得最艱難的選擇，就是趕集和58的合併。
有一天，我收到一條姚勁波的簡訊，說人生苦短，咱們聊聊。我本來想回復且行且珍惜，但最後還是選擇了刪掉它。
從創立趕集網開始，十年來我帶著它一路成長，幾乎把所有的時間都花在了這上面，就像我自己的孩子一樣，所以我當然是很不捨的。
但那個合併有很多資本的力量在後面，我自己也有很多糾結，最終還是選擇合併了。
合併後那半年，我主要解決合併產生的問題，一邊做一邊也會反思——一個公司做了10年合併了，其實還是有些難過的。另一方面，我在處理問題的過程中，也慢慢覺得當這種聯席CEO意思不大，可能也要自己做一點事情。
我開始思考，到底是休息還是做投資，還是去找一個有意思的事情去做一做，但我沒有完全想清楚。
那段時間其實挺痛苦的。我之前是很有目標、很有信心地做事情，合併後，我也不知道自己要做什麼。 我有一陣子對生物、醫學這類東西挺著迷的，但我發現研究還是要有一個目的，不能為了研究而研究。
後來我發現自己其實還是挺渴望不確定性，可能還是創業比較適合。然後我就想，自己創業的動力來自什麼？既不是想證明什麼，也不是為了財富，是我覺得這個事情本身有意思。
當時我也在做投資，所以藉著看專案的機會，一個一個去掃。正好當時瓜子出來融資，我覺得這件事足夠有意思，就選擇去做了。
這個選擇成了我創業以來最慶幸的選擇。我非常喜歡我現在每天的狀態，總在解決問題，做很有意思的事情，這種感覺非常好。
三
有50個人拒絕了你，還是要選擇相信第51個人。
——程維
程維，原阿里巴巴集團支付寶B2C事業部副總經理，2012年創立滴滴打車，2015年合併快的打車，2016年收購Uber中國。7年時間完成18輪總計256億美元風險投資，高峰時期估值達到800億美元。
創業者必須要走一條向上的路。向上的路就意味著你要不斷做沒做過的事情，面對沒有面對過的挑戰，所以面對挑戰是常態。同時，這也是幸運，有機會改變世界是年輕人最幸運的事。
滴滴可能是中國網際網路有史以來融資最多的公司了，但我們也經歷過沒人相信、都是拒絕的一段時間。
2013年我們融C輪的時候，因為有競爭和其他因素，導致那個時候沒有人相信我們。我在中國走了一圈，沒有人願意投資我們。
然後我就去美國，走了兩三個城市，甚至都沒有多少人願意見我們，約好的會議都被取消了，紐約答應給offer的投資人以各種理由放棄了，實際上是很失敗的。
我記得從紐約去舊金山那天，正好趕上感恩節大堵車，天上下著雪，去機場開了三個小時，嚴重擁堵導致誤機。我改坐凌晨的航班趕到舊金山，只是為了見了一個投資人。但這個投資人後來還取消了行程，我最終也沒有見到他，只能無奈回國。
當時我的心情很灰暗。公司裡的同事很關心地問融資進展怎麼樣，雖然實際情況非常困難，但也不能說不行，因為大家會失望。所以我還是隻能告訴大家沒問題，國內還有一些新的投資人有機會。
我天生就是很樂觀的人。我覺得只要有一點希望，其實就都是機會。所以我還是選擇相信我們做的正確的事，努力到無能為力，上天一定會給你開一扇窗子。
結果我們回中國後，見了第一個投資人就搞定了。所以說要永不放棄，不放棄希望，如果有50個人拒絕了你，還是要選擇相信第51個人會成功。
滴滴成立只有五年多的時間，但這段旅程就像電影一樣，劇情跌宕起伏，充滿了太多艱難而重要的選擇。第一天我們決定出發，冷啟動，激烈競爭多次亮劍，直面政策挑戰，堅持獨立發展。還包括滴滴的全球化，以及我們的願景從出行平臺變成智慧交通的引領者和全球最大的汽車運營商，這意味著我們要進入汽車的產業鏈中……我們一路上做了很多關鍵的選擇。
兩年前，我們做了一個很重要的選擇。篤定不斷創造使用者價值是滴滴放第一的價值觀。我們早期從0到1的階段是規模驅動的，那個時候是狹路相逢勇者勝，我們必須跑得快。但後來我們很堅定地做了選擇，我們必須是使用者價值驅動的，眼中盯著使用者，思考不斷創新提升使用者價值，解決問題。雖然現在還有很多挑戰，體系還沒有非常成熟，但是情況在一點點地好轉，我們走在了一條正確的道路上，我覺得這個選擇長遠看來是決定滴滴命運的。
我相信未來可能還會有更多的艱難。最重要的事情還是知道自己要去哪裡，懷著自信和感恩的心。就像之前我們面對無數的艱難都走了過來一樣，未來的艱難也沒有什麼不可以面對的，它其實就是讓我們變得更強的路上的一些挑戰和過程而已。
四
一個人可以走得很快，而一群人才能走得很遠。
——白鴉
白鴉，曾任阿里巴巴集團支付寶首席產品設計師，2012年創立有贊，之後獲得騰訊1.5億美元戰略投資。2018年借殼中國創新支付曲線赴港上市，當時估值60億港元。中國創新支付之後更名為中國有贊，最新市值86億港元。
創業以來，我最慶幸的事情，是在2015年的時候，被一個傳統的VC騙了。
那時候，我們大的業務方向是做平臺業務，所以花了很多錢朝著這個目標努力。
當時有一個機構看到我們，覺得這個事情很好，決定投我們一億美金。Term sheet簽完了，ICP也定了，但在最後一刻的時候，他們自己反悔了。而且關鍵問題是，他們反悔的時候還不告訴我們，還哄著我們，像模像樣地把我們約過去調研。
後來我們才知道，簽字的時候，他們就已經反悔了，後面只是做了做樣子。我們就是標準地被人忽悠了。我當時心想，“去你大爺的，老子好好去賺錢，回頭做你的LP折磨你丫”。
被忽悠之後，我們的現金流就比較吃緊，只夠花半年了。我立馬就去找老股東求救，內部做了一輪融資。但大部分股東都說，這件事不能讓創始團隊知道。但我覺得，我們剛剛開始創業，如果這種小坎都邁不出去，以後怎麼辦？
我還是選擇了告訴大家： 不行了，兄弟們，我們被人忽悠了，沒錢了，快掛了。我們一起看怎麼解決。如果覺得沒法一起熬的人，你們該撤退就撤退了。
但是也沒有人走，所以我就拉著大家去太白山徒步，大家一起在野外走了五天。
其實那五天是比較痛苦的。每天早上六七點鐘就起床，揹著四五十斤重的包，登山、爬坡，在懸崖邊上行走，一直走到晚上七八點鐘，連續走十二個小時，然後扎賬篷、做飯、吃飯……累得跟什麼似的，然後第二天接著走。有人直接累哭了。
但每個人首先都得靠自己，因為大家的體力都是透支的，沒有人能揹著你走，你必須靠自己。但光靠體力是不夠的，一個人可以走得很快，而一群人才能走得很遠。這也是我帶他們去徒步的原因，我希望他們自己領悟到這個道理。
回來之後，我們就開始開會討論解決方案。那時候，我們已經可以很冷靜地思考問題了——我們不應該是一個平臺業務，而是一個服務性質的業務。定下來之後，我們就去看同類的上市公司是怎麼做的。通過這樣的方式，我們找到了上市公司的經營模型，然後就一直不斷地往前走。
如果沒有發生這件事情，我們就真的就燒了一個億美金。等到我們把一億美金燒完之後才意識到問題，那就萬劫不復了。
就像你往一個錯誤的方向走著走著摔了一跤，起來看看發現走錯路了，那你就換一個方向。但是如果你沒有摔那一跤，你就一路撞到頭最後撞到牆上了，但撞到牆上的時候成本就高了，你可能就回不來了。
五
全世界都懷疑我的時候，我選擇了相信自己。
——肖文傑
肖文傑，曾任騰訊財付通產品總監，2013年創立分期樂，後升級為樂信集團。2017年12月，樂信集團登陸美國納斯達克，最高市值超過35億美元。
創業以來，我最正確的選擇，就是在最後關頭堅持上市。
對每個公司來說，上市都是最重要的里程碑之一。但樂信在臨近上市前期，政策突然發生了變化。
那天我在從香港飛到北京的飛機上，一下飛機就看到這個訊息，立馬開啟來看。看完以後整個人都覺得不大好，因為這個政策出得太細了，導致我們上市的所有合規評估全部都要重新做一遍。
在那個時候，我的第一反應是放棄，因為已經不可能了。但後來，我還是堅持選擇上市。
做出這個選擇之後，我非常焦慮。因為時間非常有限，很多事情不一定能做完，我沒有把握能百分之百搞定，那種前途未知的感覺非常差。
但我只能埋頭幹活，根本顧不上多想。我在香港和深圳來回跑，一邊與投行反覆溝通，一邊回公司開會。有一天晚上跟我們CFO曾巖和資本市場的同事在香港拿著投行列的單子，Excel上一條一條，都是很小的字，上面寫著下一週我們必須完成的工作有幾百條。
除了要重新完成一次業務和法律上的合規審查外，我還要主導路演，反覆向投資人解釋和證明樂信的合規。直到上市前一天，我還在紐約見了7家機構，一直到凌晨4點鐘，我才結束舊金山的路演，到達紐約的酒店。
好在有志者事竟成，我們成了2017年最後一個在美國上市的中概股公司。
那幾天，我每天只能睡三四個小時。以至於在納斯達克敲鐘的時候，我已經不太激動了，我只想趕緊敲完趕緊回來，實在太累了。說實話，11月份做試水路演時參觀交易所，看別人敲鐘倒計時的時候，都比我自己敲鐘興奮。
後來緩過勁來的時候，我才真正意識了到這場硬戰的意義——全世界都懷疑我的時候，我選擇了相信我自己。
六
我沒有別的辦法，只能選擇相信自己。
——米雯娟
米雯娟，北京外國語大學最年輕的校董，17歲開始創業，2013年創立少兒英語VIPKID，2018年完成由紅杉中國、騰訊等機構5億美元D+輪融資，投後估值超過30億美金。
創業以來，我最艱難的選擇，是在起步的時候堅持了下來。
那是2014年，市場上沒有人相信1對1直播的線上英語教學模式，更不用說針對兒童的了。不管是使用者，還是合作伙伴，以及投資人，完全沒有人相信這個事情。
在這種情況下，我沒有別的辦法，只能選擇相信自己，堅持下來。
我們的前20個老師都是我自己一個一個“磨”進來的，學生也是在朋友圈裡一個一個招的，然後要做很多努力，把這個大家都不看好的產品模式搭建起來。
說服北美老師加入不是一件容易的事，因為北美的老師對線上怎麼教這件事完全沒有概念，他們會擔心自己不會中文怎麼教中國的小朋友，以及時差等問題。
所以我那時候每天做的事情就是在Skype上說服老師，跟他們說，我們來負責做好內容，他們只需要跟孩子多用表情、肢體語言溝通就好。
說服家長報名也很難。我們最開始的幾個學生都是投資人的小孩，七拼八湊好不容易招了四個，才開始了第一期的實驗班的課程。
直到有一天，我們有一個學生家長是網路紅人，她在微博上發了孩子的學習的經歷，粉絲全在問這是什麼課，怎麼報名？我們才開始真正獲得增長。在那之前招生是非常艱難的。
但與此同時，我也很慶幸通過創業認識了一群有教育夢想的夥伴，大家一起做著一件有意義的事情。所以我相信，在教育的事業上我們能夠越走越遠。
七
如果你還有選擇，那就去放大它。
——林照圍
林照圍，自幼在臺灣、美國、香港和中國大陸生活，旅遊過30多個國家，曾任職花旗銀行投資部。2014年在香港創立旅行體驗預訂平臺「KLOOK 客路旅行」，獲得軟銀願景基金、紅杉中國、經緯創投、高盛等機構5輪共計6.5億美元風險投資，投後估值超過20億美元。
創業以來，我最艱難的時刻是2016年。
當時團隊從香港、深圳、臺北這三個辦公室，快速擴充套件到新加坡、馬來西亞、韓國等近十個國家和地區，同時打多個使用者市場，業務十倍速增長。但融資一直不到位，A輪B輪融資之間隔了近兩年，運營和流動資金一度吃緊。到了2016年中，發工資都有壓力。
那一年我接觸的機構都數不清了，至少四五十家。當時線上旅遊創業持續低迷，投資人的顧慮很多，我完全可以理解。
但我不太能理解的是， 那一年連續被放了三次鴿子。最慘的一次，簽署環節投資人突然消失，我和COO給他們發了一個月簡訊，本該接上的運營資金斷了，兩個月後他們投了競爭對手，並針對我們業務做了部署。
沒過多久，一個聊了很多次的企業在瞭解完我們的模式和資料後，迅速組建團隊做了一樣的業務。
那幾個月簡直是度日如年。焦慮不像洪水撲面而來，更像離岸流，每次快上岸的時候又把你捲走，周而復始，不知道什麼時候到頭。那段時間我掉了不少頭髮，早知道就創業開始就應該用防脫洗髮水。
當時我和COO一邊找錢，一邊全亞洲飛，給團隊信心。讓人振奮的是，團隊戰鬥力十分強勁，每個地方都打了幾場勝仗。
2016年底，公司業務的規模化持續爆發出來，大中華區、東南亞和日韓的區域聯動逐漸清晰。2017年，我們連續完成BC兩輪近1億美元的融資。
現在回頭看，我要感謝創業四年來最難的2016，它給了我一個提醒：如果一個公司和你模式類似，有什麼東西永遠抄不走？這些東西就是你的護城河，如果你還有選擇，那就去放大它。
在我這裡，答案是團隊，創新與誠信。
作為CEO，幸福都是短暫的，艱難才是常態，未來一定還會有更多艱難時刻，要保持敬畏之心。只要這點不變，我們在未來每個岔路口，就都會選擇同一個方向。
八
如果你選擇的是一個坑，那可能就是深淵。
——賴奕龍
賴奕龍，做過電臺DJ，組織過搖滾音樂會，曾經是個標準的文藝青年。2013年創立荔枝FM，2015年獲得小米科技、經緯創投、晨興資本等機構2000萬美元C輪融資，2018年獲得5000萬美元D輪融資，投後估值超過10億美元。
創業19年來，我做得最艱難的選擇，就是過早地進入了移動網際網路。
我在2002年就進入了移動網際網路，提早了十多年。這是個漫長的煎熬——十年，人生有幾個十年。
在這十年中，最難度過的時刻就是等待中國3G出現的時候——2006年到2008年這三年，眼看著3G要出來了，但它又老不出來。
同時期，日本的3G出來了，公司都做得很好。有家日本公司，創始人跟我差不多同年，做的也是依託於3G的互動社群，在我們最落寞的時候，他們的市值做到了50億美金到100億美金。
我們處於同樣的年齡，選擇了同樣的方向，但成績卻大不相同。
那個時候我們公司還只有五六十個人，各種艱難，拉不到融資，還被很多投資人和同事質疑。有投資人直接跟我說，“你們這個行業不可能賺錢的，你們最後會成為一個騙子”。 還有同事說，跟著我奮鬥了4年還沒有看到希望，耽誤了他們的前程。
很多人遇到這種情況可能會換方向，但我已經進入了這個行業，我不想輕易放棄這個大方向。我一方面非常堅信移動網際網路一定會到來，但另外一方面也懷疑還能撐多久。因為當時公司帳上的錢已經不多了，都是通過各種方法去做一些跟自身業務不相關的外包賺錢來養活自己。
那段時間，我其實不太敢面對員工。一方面，我要鼓勵他們繼續往前走，告訴他們這個方向是對的。但另外一方面，我給不了他們回報。我也看不到希望，其實我自己也身處在黑暗時刻。但是我還得裝出堅強樂觀的樣子，其實很多員工根本也不知道我的情況。
最痛苦的時候，我幹什麼事都不開心，情緒變化很大，有時候暴怒，有時候就沉默寡言。好在我意識到了這個問題，開始關注自己的精神狀況，花了一年的時間走了出來。
後來，我終於在煎熬中等來了3G，但其實已經意義不大了，因為很快4G又來了。我就開始做荔枝。直到這個時候，我看到了上升的勢頭，才覺得自己真正邁過了這個難關。
如果說有一個機會讓我修正我的選擇，那麼我不會太早入移動網際網路，因為一個行業早進了10年是一個很大的問題。大家都說要找風口，但我覺得風口並不是那麼重要，如果風起來的話，你還能追得上。如果是你選擇的是一個坑，那可能就是深淵，像個黑洞一樣，把你湮沒在裡面，你很難爬出來。
九
人生之間，有些選擇就像帶了一對翅膀，會影響到很遠的地方。
——何小鵬
何小鵬，2004年創立UC瀏覽器，2014年以近40億美元併入阿里巴巴，先後擔任阿里移動事業群總裁等職務。2017從阿里巴巴離職，創立小鵬汽車，2018年完成40億元B+輪融資，投後估值近250億元。
我覺得大眾創業有點運氣的成分，時勢造人。因為創業最重要的是方向要好，要足夠大，以及你要在合適的時間進入。
創業以來，我有很多慶幸。最慶幸的選擇是蒙對了賽道，找對了人。第一次創業，我做了UC，蒙對了移動網際網路這個賽道，同時找對了俞永福，我覺得這是整個UC能夠做成功最核心的因素。
第二次創業，我投了小鵬汽車，因為我非常看中智慧汽車的AI網際網路賽道，抓住了這個時間點。
除了運氣，創業路還有很多不確定性，這種不確定性帶來了很多困難和煎熬的時刻。
我創業以來最艱難的選擇，是UC跟阿里巴巴整合的那一次的選擇。
UC就像我的孩子一樣，無論發生什麼，我都沒想過放棄。
所以一開始 我一直不想見馬雲，俞永福見過好幾次，我都不去見。因為我知道他很能說，我就怕我被他說服了。
後來我見了他幾次，我覺得的確很厲害，跟其他的大佬不同。他很懂人性，他知道你擔心什麼，你期望什麼，他有很高的格局觀，我覺得這些都是讓我們很舒服的事情。
但我當時還是很糾結，自己是獨立上市，還是跟誰上市，自己未來做成一個什麼樣的情況，當時想了兩個多月，最終才決定。
我覺得這有點像自己生了一個女兒，但女兒要出嫁的那天的感覺。既有開心，又有一點點恍然和惆悵，是一種複雜又糾結的感覺。因為你不知道明天會怎麼樣，但是肯定希望明天、後天會更好。
從最後來看，我覺得這個選擇是正確的選擇。我覺得阿里是一個非常好的公司，我在裡面學到了很多知識，也幫助我們的同學們有了更大的成長，我覺得這是好事情。
小鵬汽車的選擇，會影響未來的十年，這是肯定的。人生之間，有些選擇就像帶了一對翅膀，會影響到很遠的地方。
十
凡是殺不死我的，必使我更強大。
——傅盛
傅盛，360安全衛士之父，與周鴻禕撕逼大戰轟動網際網路江湖。2009年創立可牛影像，2010年與金山安全合併，傅盛出任CEO。2014年更名為獵豹移動，同年登陸美國紐交所，最高市值超過50億美元。
網上有人稱我是“創業導師”，還有人叫我“思想家”，我實在無心做這些。創業本身是一個極度孤獨和極度焦慮的過程，所以每當我有一些經驗總結，我都特別願意拿出來跟大家分享，希望可以幫助更多同行者。
我最艱難的時刻有很多，早期和金山合併的時候，珠海的一些老員工不信任我。
當時真的是生死掙扎，外部對手四面圍剿，內部團隊還沒有擰成一股繩。有天晚上，團隊一個核心骨幹成員給我寫了一封離職郵件。從收到那封郵件開始，我的胃就開始疼，本來我的胃口很好，但那次真的很疼，一直疼到半夜。反覆想怎麼辦，怎麼能留他下來。
我的合作伙伴告訴我：傅盛我發現了，全世界通過合併成立的新公司，90% 以上都失敗了。只有蘋果這樣的公司才能逆轉。我當時看著他，說：你為什麼不早告訴我？如果你早告訴我，也許我就不這麼無知者無畏了。
當時我也沒有什麼選擇，我的選擇只能是往前走。其實很多時候，靠的是一腔孤勇，刀山火海也只能往前走。
創業真的很孤獨，你會面臨很多困難，你不知道跟誰傾訴，甚至都不能表現出來。你告訴員工，員工會喪失鬥志；你跟家人說，家人會勸你乾脆別這麼累；你反映給投資人，投資人早嚇跑了。
這些創業過程中遭遇的所有困難，都變成我的財富。我特別喜歡尼采的一句話：“凡是殺不死我的，必使我更強大。”
去年，我又做了一個艱難但堅決的選擇——all in AI。我肯定有更輕鬆的選擇，但我相信十年之後機器人將走進千家萬戶。那時候，獵豹有機會成為AI領域的領跑者，實現公司的新使命—— 讓世界更聰明。
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