雲集為什麼會成為會員電商第一股？
2018年，被稱為中國會員電商元年，消費者和商品、服務之間的關係被重新審視和定義，使用者粘性、精準匹配和長尾效應，為增長平緩的電商提供了新的動力。
包括阿里、京東等巨頭，以及眾多創業公司，都在依託自身的理解和資源優勢，以不同形式進軍會員電商。
其中，Costco是大家最為津津樂道的話題，它比沃爾瑪晚了二十年，卻通過30年時間，變成全球排名第二的零售商，在2018年，營收達1400多億美元，會員數達9200多萬。
Costco並不需要依靠會員強大的購買力來保持盈利，即便內外環境導致銷售額降低，它只需要讓消費者看到成為會員的價值，會費已經足夠保證利潤的穩定。
面對風雲突變的國內市場，將使用者穩定下來並提供持續的價值，這是當下無數電商企業夢寐以求的目標。
但中國會員電商直接按照美國方式，其實很難做起來，因為老百姓尚沒有直接買會員的習慣，通過熟人、半熟人關係的推薦，強化信任，享受折扣，或許是中國做Costco模式的現實。
相比眾多電商企業半中摸索，或者主打的還是積分、折扣等初級會員形式，會員電商雲集是一個異數。從四年前率先試水社交電商，中間經歷多次迭代升級，雲集建立起了龐大的信任使用者池，和數千款精選sku供應鏈，這與Costco所要的前提不謀而合。
5月11日晚，熱鬧喧騰的“雲集狂歡耶”在浙江紹興舉行，包括汪涵、小S、任賢齊等眾多大牌明星，與7000位在場觀眾縱情狂歡，這是會員電商雲集美股上市之後的首場千人活動。而明天，更具爆發力的雲集5.16四週年大促，也將正式開啟。從雲集身上，我們不難發現會員電商當下的熱度。
雲集創始人、CEO肖尚略發表上市致辭
正如雲集創始人肖尚略所言，“消費升級依然是未來中國的主旋律，類似Costco和Amazon Prime的會員服務需求會愈發旺盛，社交化會員制零售服務將大有可為”。
在過去的半年，順著大勢，雲集也全面轉向了會員電商，截至目前付費會員數達900多萬，使用者復購率超過了93%，在5月3日，它登陸納斯達克，成為中國會員電商第一股。
這關鍵的臨門一腳，背後卻是一條更為深厚和迅猛的本土化會員制電商之路。從雲集這幾年的使用者關係進化、產品供應鏈迭代，以及整個平臺化的構建，我們或許可以明白電商行業的變遷，為什麼是雲集，以及會員制在中國未來的可能性。
雲集會員制的伏筆：挖掘個體信任
大家一說到會員制，就會想到以使用者為中心，Costco確實是通過低價優質的商品和服務，獲得了一大波消費者青睞。
但在中國的分層消費市場中，使用者要獲得匹配的商品，中間都隔著偌大的距離或者資訊差，人與人之間的信任，反而是化解後續許多難題的關鍵，這也是會員制在中國首先要意識的一個問題。
做雲集前，肖尚略曾是淘寶化妝品類最大的店主，早在2012年，他就敏感地意識到，京東、天貓、唯品會都在打造品牌直營，中小賣家似乎不被這個時代所需要了，成長從一年80%、100%降到了10%、20%。
而在另一方面，在淘寶旺旺等工具上做客戶關係，效率並不高，消費者在很多品類上因為認知問題，也很難快速找到自己想要的東西。
期間，肖尚略放下手頭的很多事情，一直在思考，怎麼去幫助這批中小商家轉型，怎麼才能連線好那麼多需要導購服務的消費者。
他發現信任是強關係的一個所在，而這個信任來自於社交，來自熟人之間或粉絲之間，如果你不能跟那麼多人建立信任，那就要找到信任中介合作。
這個信任中介其實就是小微、中微、大微，他們有連結、互動、有各種興趣愛好，而且群體規模是巨大的。肖尚略認為，在移動網際網路的基礎下，零售的主體變了，以前都是大零售商，代理商，現在有影響力的人都可以電商，只是沒有被挖掘。
那麼這種被開發出來的個體信任，其實可以被重新定義，能連線廣泛的供給和需求。而在共享經濟的背景下，中後臺的很多供給都可以被雲化，很多資源要素甚至可以形成最小顆粒度的結算，這也是雲集的源起。
肖尚略說，他關於創辦雲集的第一個重要思考就是，資訊革命帶來商業零售領域的重新協作，能夠有效地提升效率、優化成本，使社會資源的使用效率最大化。
但這種雲化或者協作，卻是信任作為開端的，它需要龐大的小b商家和C端來承載。也意味著，前期可能是連結，但後面要承接的確實兩端最為直接的需求。
作為平臺，必須讓中間的鏈路不斷變短，在品類上做的足夠極致精簡，才能夠在中心化、標品化的電商之外，再找到一條出路。這種以信任和人群關係為切入口的模式，也為雲集後續走向會員化電商埋下的伏筆。
一個會員電商的雛形：強關係+強供應鏈
5月11日，雲集商城正式啟動，將為以寶媽為主的雲集使用者提供更豐富的高性價比商品，打造會員的“私人衣櫥”、承包會員的“吃喝玩樂”，滿足會員家庭式消費需求。
拆解Costco，其實我們會發現它並不是一家傳統意義上的零售商。比起普通零售，Costco所奉行的會員制與預付費的健身房更加相似。消費者付費的本質並不是商品，而是服務。
在消費端，會員制為消費者構建了美好願景，它類似於健身房給人“我即將擁有健康體魄”的錯覺，Costco的會員也會被省錢的前景所吸引。
在生產供應環節，Costco將焦點落到了精選SKU。相比於沃爾瑪超過2萬個SKU，Costco活躍SKU只有4000左右，這不僅能降低成本，也更有利於和品牌商議價。
要把雲集的設想落到實處，乃至於為會員化提供中國式的生長土壤，核心無非就涉及兩塊基石，一塊是前端會員的擴充套件和穩固，一塊後端供應鏈的重構和強化。
雲集過去四年的歷程，恰恰是在這兩端，積累了獨到的經驗和打法，並將規模和影響力走到了行業前沿。
1.強關係
”我們以中度溝通的銷售方式，配合爆款策略，創造了很多漂亮的成績。”肖尚略在最近的一次分享中說。
這種方式正是雲集幾年來主要的擴充套件模式——社交推薦。顯然，今天社交化似乎已經成了共識，但如何利用社交擴大並繫結人群需求，是大多數電商企業過不去的坎，這也是雲集最為擅長的。
在雲集看來，以前的品牌價值鏈包括“代言人-媒體-代理商-零售商”，這4個環節大概要吃掉70%的價值，雖然傳統電商壓縮了一定層級，但現在也把省掉的錢用到媒體廣告上。
雲集小賣家，相當於同時扮演了代言人、媒體、渠道三個身份，雲集扮演的是服務商本身。你會發現，給到小賣家20個點，給雲集10-15個點，會直接完成了從品牌到消費者的連線，而對消費者來說，得到是高性價比，要買的東西變成了6.5折或7折。
如何吸引更多的人成為小賣家？雲集構建了一套體系，核心在於像滴滴補貼使用者一樣，將原來上供給京東、天貓和第三方的流量成本，讓利給小賣家，肖尚略這筆錢花得很划算，相當於花錢買使用者，同時還能做好使用者服務。
這種社交化的推薦和利益機制的設定，其實會讓價格敏感度更高的小賣家或者C端使用者，更高效地觸達目標人群，擁有更高的粘性。這是會員制更為精準的一批使用者，也為後面通過會員制來獲得多重優惠，鋪平了道路。
2.強供應鏈
在之前對雲集投資人，鐘鼎資本孫豔華的採訪中，他說，2015、2016年，雲集藉著社交紅利，迅速把產品銷售額衝到一定量級。2017、2018年，雲集花了巨大精力去抓供應鏈，真正做到了提供優質價效比的精選商品，如今已經形成流量和價效比商品相互促進的正迴圈。
作為雲集供應鏈負責人，胡健健有更深的體會，開始雲集做的還是供應鏈精選，追求單品品效，但後面會員抱怨品類空缺，於是雲集開始引入不少新品、爆款。
“雖然會做品類擴張，但每一個品類都會去做聚焦，能夠做爆款，並且供應商願意做配合。最後考驗的，其實是你整體的品類架構的能力，因為最後要對公司的利潤負責。”
總的來講，雲集供應鏈品類在擴充套件，但在每個門類裡面很聚焦。品牌商並不是知名大牌，而是一些挖掘出來的創新品牌或者先進製造品牌，資源相對稀缺。這樣一來，其實在前端龐大的需求拉動下，在同供應商議價和反向定製的空間，就會大很多。
如同雲集高階副總裁張鐵成最近在一次論壇所分享的，把會員模式比作一個巨大的拼團模式，那雲集會員意味著一股龐大的潛在消費力量。談價格時，大品牌方必須給優惠的會員價格。以雲集為代表的新一代會員制經濟，正在重構當前的電商模式，為會員創造更多的增值服務。
最後本質上帶來的，是商品的極致價效比，更加專業高效的服務，以及自有品牌的佔比提高，如同Costco所核心提倡的“會員價值+會員體驗”。這讓使用者為雲集會員買單，提供了一種極大的可能。
會員電商第一股：做一個更為擴充套件的線上Costco
5月11日，被譽為“會員電商第一股”的雲集在浙江紹興舉行了四週年狂歡慶典——“雲集狂歡耶”
2018年10月8日，肖尚略向全體雲集使用者釋出了一封內部信，他強調，雲集將由社交電商向會員電商進軍，會員電商才是雲集的本來面目和競爭優勢。
前三年，吃過社交紅利，也經歷了諸多波折，雲集算是走到了一個拐點，和當初做社交電商一樣，會員電商是一條新的賽道。肖尚略說，它的方向是佔領使用者心智，我們可以理解為，伴隨著社交紅利消退，這是要在另外一個層面釋放使用者的價值。
在消費升級的大環境下，推行會員制，是電商行業的大勢所趨。但對於雲集來說，這種轉型更為決絕，除了對準會員電商這條主賽道，尋找玩法或者盈利模式上的創新，雲集更希望基於社交裂變的“會員制”，完成更多的消費者偏好，實現再一次超車。
這種轉向，也正如雲集投資人孫豔華所言，雲集此前已經積累並且教育了一批使用者，但隨著消費者越來越成熟，對很多商品有了主見之後，推薦方式也要發生變化。今天雲集往會員制走，其實是為了讓更多消費者掌握購買主動權，進入到更大的市場。
簡而言之，原來的電商模式，可以說是我站在供應商端，想辦法把這些東西賣給使用者。但云集當下倡導的會員電商，核心依據是通過“社交推薦+高標供應鏈”的模式，瞭解消費者真實需求，幫助其採購，並從中收取一定服務費。
目前，雲集的會員正在往C和小B兩邊走，一部分是自己買，也有一部分是做生意，賣給別人，並由此延展此前的極致精選SKU和低價策略，發展路徑跟Costco非常像。而且，由於雲集前期做社交電商，很大程度上解決了會員消費信任和後端低價高質的供給問題，這讓它現階段在中國市場擴充套件會員，變得更加簡單。
肖尚略在最近的分享中談到，全球零售領域內，以客戶為中心、最值得雲集學習借鑑的，只有兩家，一家是Costco，另一家是亞馬遜。雲集面對未來五到十年，有四點要強化的，這也是其會員制能夠進一步擴大的關鍵。
第一，“用心精選”，這會成為雲集會員化後的第一個戰略選擇。雲集將以1萬（自營SKU）加100萬（搜尋SKU）的規模，來構成“推”+“逛”+“搜”，並在這點上核心學習Costco：並不是產品越豐富，就越能贏得更多使用者，而要成為使用者的管家。
第二是“更多分享”。接下來，雲集會用更為多元和精準的“社會化營銷，遊戲化分享”，包括AI推薦，來滿足使用者商品乃至服務的需求，進一步轉向貨找人的時代。
第三個是“更低價格”。雲集會通過極致精選，提高規模效應降低價值鏈條成本，以及更多分享，來極大降低價值鏈條的營銷成本，讓使用者獲得更低價格。
最後是“更快的物流”。雲集技術將圍繞著使用者不變的需求——更快的物流，做不斷的探索。
肖尚略坦言，如果這四點都做好的話，最後一定會吸引更多會員，形成雲集更大的成長飛輪。
但相比美國Costco偏線下，由於中國電商發展已經遠遠超過美國，所以中國的Costco一定是在線上出現。在線上，SKU可以做得更多，凡是家庭消費支出，雲集甚至都可以涉獵。未來五年到十年，雲集或是一個品類更為擴充套件的線上Costco。
轉型會員制半年多，現在雲集會員是900多萬，Costco美國會員大概是4000多萬。中國人口是美國四倍，加上Costco還受地理位置和品類限制，雲集作為會員電商第一股，其“中國故事”還將引起資本市場更多的關注，和匹配更強的資源。顯然，它還有巨大的空間。