貓眼「結網」下半場
編者按：本文來源微信公眾號藍洞商業，作者 趙衛衛，創業邦經授權轉載。
下半場，這個詞已經有些老套，雖然是網際網路正在進行時。
三年前美團CEO王興喊出時，有些生僻甚至無法理解。但當網際網路巨無霸BAT紛紛著眼產業網際網路，當TMD從流量爭奪轉向使用者精細化運營，當曾經風靡一時的燒錢補貼被拉回商業本質，網際網路的下半場正在被感知。
在4月20日的青騰大學課堂上，貓眼娛樂CEO鄭志昊丟擲他的思考：“沒有價值網，就沒有下半場”。
什麼叫價值網？
《創新者的窘境》有這樣一段話：真正決定企業未來發展方向的是市場價值網，而非管理者；真正主導企業發展程序的是機構以外的力量，而非機構內部的管理者。管理者只是扮演一個象徵性的角色。
離開騰訊5年的鄭志昊，曾以貓眼掌舵人的身份在個人微信公號釋出15篇文章。公號定位是“分享移動網際網路，O2O，大資料，效果廣告和網際網路搞笑等”。在這些文章裡，沒有搞笑，只有嚴肅的思考。
最初文章的關鍵詞是“產品”。2014年他提出的問題是，“究竟是做產品，還是做渠道？”這是兩種不同的思考方式，不同的做事方式，他覺得，“成功產品的可擴充套件性要勝過渠道優勢”。
但從2017年開始，鄭志昊思考的是產品思維已“死”，產業方興，他把“價值網思維”歸結為網際網路下半場的要義。如果說網際網路上半場的戰事是單點價值的突破，那麼下半場創新爭奪的則是產業鏈中的縱深價值，無法形成網格價值鏈體系的公司空間有限。
人口紅利消失，流量觸頂，巨頭林立，考驗中國網際網路企業下半場的“命門”已經到來。
上半場的戰事是單點價值的突破，下半場爭奪的則是產業鏈中的縱深價值。臨淵羨魚不如退而結網。貓眼羨魚，不止“結網”。
“沒有價值網就沒有下半場”
用吳曉波的話總結過去10年的網際網路，就是“水大魚大”。
單點價值突破的時代，是網際網路上半場的故事。當時，網際網路開始滲透到各行各業，打破過去的傳統規則，建立起圍繞C端使用者的新世界。
在鄭志昊看來，“只要先知先覺很快就能找到創新突破點，通過單點價值創新取得快速發展和巨大成功，早期的門戶、搜尋、分類廣告、SNS（社交網路服務）都是如此。”
他以曾經的老東家騰訊舉例。移動增值業務曾一度是騰訊唯一的商業模式，直到2003年，網際網路增值業務佔比才上升至55%。
曾經，“我們先做搶車位、買賣好友，又和一家公司5分鐘合作，做QQ農場，把這個瓶頸打過去了。”事後鄭志昊覺得，真正改變組織命運的，就是一個產品或業務突然殺出來，改變了整個公司的格局。
如今鄭志昊對網際網路上半場戰事概括為：認知不對稱和資源不對稱下的成長。
在那個O2O還是熱詞的時代，千團大戰、外賣、出行、共享單車等燒錢換市場的戰役一波接一波。這個“唯快不破”的上半場，似乎沒有什麼是資本、流量換不來的。
甚至可以說，一批早期網際網路參與者都已經積累起一定的資源和資本儲備，這個時候只要看好某些機會點、有得力的團隊，在資本助推的情況下，很快能夠通過價值點創新找到機會，快速發展起來，比如O2O、出行領域。
但當C端使用者增長放緩，單點價值突破的時代退潮，流量增長觸頂、獲客成本高昂等挑戰出現，整個網際網路行業到了不得不變的節點。鄭志昊發現，“特別是從上半場轉向下半場的大轉折中看，單點價值創造的價值點思路明顯已經不足了。”
2016年王興在內部信中提出“網際網路下半場”的概念，已經成為行業共識。
美團作為貓眼的重要股東之一，二者在下半場中的戰略思路不謀而合。
“單點價值突破時代已經結束，沒有價值網思維就沒有下半場。”鄭志昊說。
在他看來，下半場的關鍵詞就是價值網，價值網創新需要做好三個方面：創造產業鏈縱深價值；做好能力沉澱；創造協同效應。
而在尋找價值網的過程中，其實是一個試錯的過程。鄭志昊也承認曾走過錯路，但反觀幾次正確決策的過程，目的都是為了進入行業的話語權環節。
“無論如何，必須形成一些協同效應或能力沉澱。”那些持續無法形成價值網體系的企業，長時間形成了網格單點，他的建議是，“如果實在不行可以考慮賣掉，尤其可以考慮賣給能夠形成價值網協同的公司。”
向左還是向右
亞馬遜和ofo或許是兩個極端代表。
反觀亞馬遜20年成長史，1995年的亞馬遜只有9名員工，只做一件事：賣書。
此後構建起網站圖書銷售後，它並未就此停止。
通過佈局出版產業的上下游以及數字出版裝置引發的閱讀革命，成功佔領內容製作端的高地。而等到亞馬遜開闢線下書店時，其已經打造多條產業鏈，業務拓展至圖書、3C、母嬰、服飾等零售電商，以及電影、電視、音樂等娛樂領域。
如今想要定義亞馬遜早已並非易事。亞馬遜相繼推出MWS、AWS雲端計算服務、Prime會員服務、FBA物流服務、CreateSpace自助出版平臺，佈局人工智慧。
亞馬遜憑藉多條價值鏈縱深價值挖掘和多項平臺能力橫向建設，已經織就一張龐大的價值網。
“價值網的逐步完善讓競爭壁壘越來越高，去年亞馬遜的市值突破1萬億美元，實現24年增長2500倍的指數級增長。”鄭志昊認為，這種價值鏈思維貫穿亞馬遜整個發展史。
或許ofo至今依然並未意識到，失敗的命運不止歸結於“人和”，更關鍵的是“天時”和“地利”。
經歷3年的資本追捧和燒錢大戰之後，紅極一時的共享單車熱潮退去，但是不得不承認，ofo、Mobike等玩家都在價值點創新上滿足“最後一公里”的出行需求。
邊際成本不能隨規模增長而縮減、邊際效益沒有增加、總虧損持續加大，這一系列的問題拷問著共享單車。
沒有人能夠給出準確答案，創業者和資本都清醒的認識到，共享單車的商業模式無法獨立生存。
“關於共享單車是否能獨立發展的問題，很多人心裡有了自己的判斷。”在鄭志昊看來，“僅僅依靠單一價值創新已經不足以保證單車企業成功。”
摩拜27億美金賣身美團，哈羅出行更早時間委身阿里陣營，ofo玩命獨立卻陷入困境，無不在證實一個殘酷的事實，單點商業價值模式無法變現，沒有形成價值網的公司終將退場。
如果歷史可以假設，試想一下。
如果把共享單車這個單點價值放到具備全方位生活消費服務和移動支付的生態中，高頻剛需的移動消費價值會和生態形成協同，一拉活躍場景，二拉消費行為養成，三拉品牌認知。結果是，價值網的價值讓困局出現轉機。
貓眼“結網”
三年前，鄭志昊有預見性地為貓眼織下“一橫一縱”的戰略網。
不難解釋，縱是縱深產業鏈，橫是擴張平臺。
闖入宣發環節，是貓眼必須打下的一場仗。在2016年以前，中國五大電影發行公司已經佔據國內除好萊塢影片以外的70%-80%的市場份額。貓眼有自己的一套打法：第一，資料和認知；第二，宣發動作標準化、效益最大化。
資料從來不會說謊。小成本電影《驢得水》的成績，正式扭轉貓眼主動發行的局面，以1.73億票房成為當年國內電影回報率最高的影片。
貓眼參與的2018年電影發行市場裡，17部作品獲得總票房207.18億元，位居國內主控發行前三名。而在投資上，也成功參與《捉妖記2》、《我不是藥神》、《飛馳人生》等多部優質影片的投資。
如果說網際網路上半場，貓眼通過票補和營銷等方式切入泛娛樂市場，積累了龐大的C端消費行為和娛樂偏好資料，那麼貓眼下半場的價值網構建裡，著力通過資料賦能、營銷賦能，與電影產業鏈內影院、片方、發行方形成一個產業B端共同體。
例如往產業上游的延伸中，貓眼對歡喜傳媒的戰略投資驗證了其在價值網上的佈局。二者的合作包括《我不是藥神》、《後來的我們》等作品，貓眼擁有歡喜傳媒集團的電影及電視劇/網劇的優先投資權和獨家宣發權，而貓眼也在其入口為歡喜首映導流，協助其影視內容的運營和擴充套件。
在下游的影院一端，憑藉累計全國90%以上影院的線上銷售、排片等經營資料，貓眼與影院進行多維度合作。
鄭志昊曾舉過一個例子，貓眼與影院合作的聯名卡，在過去與7000多家影院合作，實現了1200萬的使用者開卡量，通過營銷賦能，幫助影院開展會員運營。如此貫通全產業鏈，目的恰是提升行業整體效率。
2019年除夕，貓眼在港交所敲鐘上市。2019年4月廣發證券研究的報告裡，對貓眼娛樂首次給予“買入”評級。
報告認為，隨著電影票務行業格局穩定，觀影人群逐漸成熟，平臺票補將有序減少，利潤得以釋放，預計貓眼在2019~2021年歸母淨利潤分別為6.74、9.68和12.0億元，分別同比增長591.9%、43.54%和23.98%。
而縱觀整個行業格局，中國電影產業將在未來3~5年內繼續保持兩端分散格局。
廣發證券報告中分析認為，“經歷八年發展，線上票務平臺已從第一增長曲線（單一盈利，市佔率提升）向第二增長曲線（多元盈利、產業生態構建）轉型。在3~5年後網際網路票務平臺已完成從C端到B端的生態構建，在文娛大資料積累、多元變現模式、產業資源滲透上都有了明顯突破，使用者粘性優勢明顯，即使下游行業集中度迅速提升，對票務平臺形成的衝擊依然有限。”
未來的3~5年，顯然是貓眼作為網際網路+泛文娛平臺構建價值網的關鍵一役。
鄭志昊這樣總結貓眼的成長軌跡，從單點出發，建設起一條線；從線出發，做到一個網；從網出發，形成一個面。他堅信，當你足夠強的時候，生態也會選擇你。
馬化騰曾說：“也許你什麼錯都沒有，只是老了。”是的，很多企業沒落，也沒犯什麼錯，只是它的價值網“老”了。
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