當單一業務難以再有重大突破的時 不妨看看價值網思維
貓眼CEO鄭志昊
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文/ 彭方婷
來源：深響（ID：deep-echo）
打點、做鏈、結網，下半場的決勝之道。
當網際網路下半場早已不是什麼新鮮詞時，創業者們當下面臨的瓶頸也大都相似——如何在固化的競爭環境中取得創新與突破？
對於這個問題，貓眼CEO鄭志昊深有感觸。
2006年加入騰訊，鄭志昊在8年裡先後擔任了騰訊SNG（社交網路事業群）總經理、副總裁，曾領導包括QQ空間、QQ農場、開放平臺和廣點通等熱門產品的開發。
在2016年貓眼電影被獨立分拆運作時，當時為美團大眾點評事業群總裁的鄭志昊出任CEO。三年時間裡，貓眼開拓了娛樂內容服務、娛樂電商服務等新業務，從一個線上票務平臺逐步成長為現在的娛樂綜合服務平臺。
從產品開發者到平臺領導者，鄭志昊的思維也發生了從微觀產品視角到平臺視角的改變。在青騰大學（騰訊創辦的企業級大學）的課堂上，他不吝分享了這些年來關於公司發展規律、商業世界一般性的思維模式的深度思考——“價值網”三個字成為新階段致勝的關鍵所在。
網際網路需要價值網創新
“不創新，就死亡”，管理學大師彼得·德魯克的這句話揭示了創新在公司競爭中的決定性影響。
也正因此，無論是貓眼這樣的上市公司，還是體量較小的初創公司，都需要不斷追求創新突破。但在這一過程中，可以選擇的路徑和方法其實並不多。
縱觀不同公司的發展規律，鄭志昊在演講中將創新思維分為三種——
● 產品思維：以產品視角為核心推進公司發展，關注產品細節和體驗細節，追求通過產品口碑獲取使用者和市場規模；
● 產業思維：從產業視角出發，理順整個產業鏈的邏輯關係，關注流量、資本、供應鏈等產業資源的整合及企業運營效率；
● 價值網思維：突破單一產品和業務的侷限，用全面且長遠的視角來審視企業發展的產業全景，通過縱向深挖產業價值鏈、橫向沉澱平臺能力和打造協同效應來創造長期價值。
其中，產品思維和產業思維早已在創業浪潮中氾濫。
在中國網際網路發展的早期階段，由於創業的土壤一片荒蕪且創業者之間的認知差距大，不少產品憑藉著對單一需求的滿足就能獲得快速發展和巨大成功，比如用於新聞瀏覽的入口網站和資訊獲取的搜尋平臺等。
到了移動網際網路時代，人才、資本等資源的積累則成了公司發展前景的決定因素。這一時期，創業公司們比拼的不僅是產品能力，更多是資源的整合和應用。
然而，隨著移動網際網路人口紅利的消失、巨集觀技術環境和經濟環境的變化，網際網路產品已處於相對過剩的局面。
這時候，“一招鮮捅破天”的產品思維和“有錢有人就幹起來”的產業思維已經無法在激烈的行業競爭中勝出。此前鬧得沸沸揚揚的共享單車行業便是現成的例證。
去年年底，深陷資金緊缺困境、頻傳破產傳聞的ofo讓人唏噓不已。回首四年前，ofo、Mobike等共享單車平臺因為解決了“最後一公里”的痛點而風頭無兩。憑藉著滿足使用者特定需求的單一功能，共享單車平臺實現了價值點創新。
但這一單點並不足以支撐起共享單車的商業模式。
根據業內測算，ofo一輛單車生產成本約200元，獲客成本20-30元/人，但一輛單車自身的運營成本就高達1000元/年。而另一方面，按照騎行一次0.5元錢，每輛車每天被騎10次，一年365天計算，每輛車每年可貢獻的最高收入約為1800元。
賬算不過來，再加上擴張無度、燒錢補貼等做法，共享單車行業的盈利困境越來越嚴重。然而，在共享單車迎來轉折點的2018年，與ofo走向無法償還押金的破敗局勢不同，被美團收購的摩拜單車和阿里大力扶持的哈囉單車卻依然在市場上扮演著重要角色。
對平臺本身來說，共享單車的價值點是單一的；但從美團和阿里的角度來看，共享單車在流量的獲取上擁有高頻次、低客單價、高覆蓋度、捆綁位置資訊等優勢，能成為它們價值網上的重要一點。
與價值點相對應，價值網指的是多個價值點連結而成的網狀結構。而共享單車平臺在加入一個巨大價值網路後，也可以結合這一網狀結構，創造新的價值，比如共享單車在美團的LBS（基於位置服務）和支付寶的支付服務網路中產生的協同效應。
當價值點創新很難在網際網路的下半場找到出口時，價值網思維就成了網際網路公司必須要思考的方向。
亞馬遜，價值網創新的受益者
那麼如何做到價值網創新呢？鄭志昊演講中提到的亞馬遜的佈局，給我們帶來不少啟示。從圖書垂直電商到萬億美元市值的綜合電商，海外巨頭亞馬遜的成長路徑算是完美詮釋了價值網創新的威力。
1994年，深信計算機會改變人們購買方式的貝索斯入局圖書領域。通過讓利給使用者和幫出版商清庫存，亞馬遜迅速在這一領域站穩腳跟。在線上售賣圖書的基礎業務之外，上市後的亞馬遜開始了對數字化出版的佈局，圍繞圖書產業的上下游完成了多起併購。
Kindle電子閱讀器在2007年的推出則正式將亞馬遜帶入了數字閱讀市場。目前，Kindle佔據全球電子閱讀器市場的65%，亞馬遜在美國市場的電子書市場份額也佔到了60%。
不止於此，亞馬遜陸續推出了KDP（Kindle Direct Publishing，亞馬遜自助出版平臺）和Amazon Books實體書店等業務，覆蓋圖書產業鏈上的內容製作、出版、銷售和線上訂閱，線上和線下的全部環節。
亞馬遜這種縱向深挖產業鏈價值的思維還體現在向其它品類的擴張過程中。從圖書開始，亞馬遜也逐步拓展3C、母嬰、服飾時尚等品類。在零售電商這一領域中，亞馬遜已形成了多條長價值鏈，而多項平臺能力則將不同鏈條上的價值點串聯起來，打造出一張龐大的價值網。
通過開發使用者會員體系（Amazon Prime）、業務能力（MWS商城開放平臺和FBA物流服務平臺）、人工智慧能力（Amazon Alexa）、雲端計算能力（AWS雲端計算服務平臺）等，亞馬遜不僅降低了現有業務成本，提升使用者體驗，還將這些能力用於新業務的拓展中。
這些能力的沉澱正是亞馬遜與eBay拉開差距的核心因素。
亞馬遜金球獎得獎美劇《透明人生》
以娛樂領域為例，亞馬遜則縱向對內容、播出平臺以及播出終端等全產業鏈環節進行併購佈局，橫向則複製會員體系能力，推出實時視訊服務Prime Instant Video。如今，亞馬遜已然成長為能與Netflix，甚至傳統好萊塢影視娛樂公司相抗衡的娛樂業巨頭。
縱向深挖產業鏈、橫向開發平臺能力，價值網通過共享人力、裝置、資金、品牌等資源來對多元業務進行最大效益化——亞馬遜能不斷實現自我突破的本錢和實力就源自於此。
貓眼的價值網
而貓眼本身的成長路徑也可放進價值網思維的框架中來看，與亞馬遜的發展也有異曲同工之處。
在2016年以前，外界對於貓眼的認知就是一個線上電影票務平臺。雖然它為使用者提供了網路購票的解決方案，但是這個單一功能的發展前景卻很侷限。
從線上票務服務這一價值單點開始，貓眼要想壯大，必須得向外開展其它業務。與亞馬遜的發展路徑相似，“一縱一橫”也成為了貓眼當時的戰略。
縱向看電影產業鏈，貓眼切入上游，業務拓展至電影的宣傳發行和投資出品。作為宣發領域的後來者，貓眼憑藉著宣發動作標準化和效益最大化的目標找準了自己的價值定位。
具體而言，貓眼在2014年與《心花路放》的合作中第一次採用了超前預售模式，在看到了這個模式的可行性後，貓眼將其發展為宣發的一大標準策略：全國路演+映前預售打造口碑。小成本電影《驢得水》便是憑藉“校園巡演+千場點映”發行策略而獲得了高口碑高票房。
以《驢得水》為分界點，貓眼旗下的貓眼研究院開始為電影宣發提供成套的資料解決方案。通過資料分析和對使用者的深度認知，貓眼會為每部電影制定不同的宣發側重點，進一步將宣發效益最大化。之後，貓眼持續地在方法上形成橫向打通，今年的貓眼主控發行的《來電狂響》《白蛇》《飛馳人生》《老師好》和《反貪風暴4》也是很好的例證。
除此之外，貓眼還推出了貓眼專業版等產品和服務。在貓眼專業版中，影視行業從業者能獲取精準的實時票房、收視率、營銷等資料，從而為不確定性強的影視行業提供量化的資訊。多管齊下，貓眼在宣發領域的地位也逐漸提升。
在橫向切面上，貓眼也試圖將電影產業鏈的經驗複用在電視劇、網劇、網路大電影、演出等泛娛樂領域。
基於此前已被實踐過的大資料平臺能力、宣發能力和使用者運營能力等，貓眼在上述領域的進展效率得到了一定的提高。經過一年時間，貓眼參與出品的《獵毒人》《老中醫》《逆流而上的你》等多部電視劇專案，線上現場娛樂票務業務則取得了交易額行業排名第二的成績。
這正是在單一價值點已經很難突破重圍時，公司轉而縱向深入產業鏈、橫向擴大平臺業務、並且業務之間產生協同效應從而破局。
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