誰會是“新零售”的獲益者？
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內容來源 ： 2019年4月22日，在2019新零售影響力峰會中，銀泰商業CEO陳曉東進行了以“線下零售的‘時尚’變身”為主題的精彩分享。筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審閱授權釋出。
今日筆記達 人 | 謝莉莉
封面設計 & 責編 | 馬暢
第 3556 篇深度好文：3574 字 | 10 分鐘閱讀
完整筆記•新零售
本文優質度：★★ ★ ★ ★ 口感：四喜丸子
筆記君說：
“新零售”的概念提出幾年了，但很多人還未抓到它的本質。“新零售”的底層邏輯，以及其不可避免的趨勢，我們還需要深入把握，才能洞察新商業變革機遇。
接下來，跟筆記君一起走進今天的文章吧。
以下，盡情享用~
一、 從底層邏輯解決商業問題
馬雲老師在三年前提出了“新零售”概念，對此大家有很多爭論。
很多人在討論中帶著情緒、預設立場，但我建議大家去深度思考一下：新舊零售之間存在哪些問題？
在我看來，任何的商業系統就像人體一樣，遇到問題後會有兩種路徑：
要麼從根本出發去思考，從底層邏輯解決問題；要麼就是代償，用別的補償方式去彌補問題。
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就好比人被太陽晒了以後有出現兩種結果——晒黑或晒傷，最好的機制是把受傷的那一層肌膚脫掉，表面還是嫩白的肌膚。
而代償機制是，身體裡分泌出來的黑色素認為身體能吸收陽光的照射，於是把身體晒得黝黑。
這種代償機制在現在的商業活動中常常出現。大家總說現在商場的客流量不太好，因此銷售上不去，其實這個邏輯是反的。
客流量下降不是你業績下降的原因，而是你業績下降的結果。
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遇到客流量下降、業績下降，通常也有兩種解決辦法：
一種是思考事情背後的運作邏輯，從底層解決問題；一種是啟動你的代償機制，比如去加大廣告投放、去街邊拉人等等。
代償機制能夠解決一定的問題，但底層問題仍未解決。這就使你看不到事情的發展。
等到代償機制的作用發揮殆盡時，問題就會爆發。就像幽門螺旋桿菌，最後讓人得了胃癌一樣。
因此，我們現在應該思考的是：當下遇到的問題背後深層次的邏輯是什麼？
二、 新零售的底層邏輯
1.顧客價值
銀泰集團努力從底層邏輯上解決問題：客流下降的真正原因是我們沒能再提供讓顧客進商場的理由。
我們最近在錢塘江銀泰廣場上做的廣告，是用實體的百貨公司為線上的平臺做廣告。
很多人討論：這是線上給線下引流，還是線下給線上引流？
其實這些不重要，重要的是我們到底能不能給目標客戶帶來價值。
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商場總是在強調專櫃貨，因為在專櫃你可以買到50倍防晒的資生堂小藍瓶。
但假如你今天正要去打球，突然發現防晒霜用完了或過期了，你通過手機喵街（銀泰線上APP）也可以瞬間得到小藍瓶。
這就是顧客價值的體現。
因此遇到問題時，我們要先思考：商業體的背後邏輯是不是出了問題？
確定出了問題後，首要任務是要努力改正，而不是迅速地啟用代償機制，把表面的KPI彌補掉。
2. 實體店數字化
去年，在銀泰百貨的商城裡逛街的顧客們，已有接近90%的人使用移動網際網路完成交易鏈路。現在這個數字，已經超過了90%。
同時，我們商城目前的資訊內容，接近90%都實現了數字化。這也是我們努力了4年的成果。
很多人提出質疑：實體店為什麼要數字化？
回答這個問題，就要提到：
我們銀泰是在做什麼、想做什麼、我們要解決自己想做成的什麼、我們要解決舊零售的哪些問題。
今後，不管你是實體百貨店，還是一家餐廳、工廠、金融機構等等，它的要素最終都會被數字化。
在這個被數字化的過程中，大家要琢磨： 什麼東西會在今後的產品終局中留存下來？
它一定會被數字化，不然機器無法識別它。
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我們曾在商業環境中不斷強調人、貨、場，但數字化在這個過程中也變得越發重要。
三、 商業中不可避免的3個趨勢
1.數字化
數字化，並不是簡單地把原有的零售行為變成數字。
舉個例子，現在銀泰的系統裡沒有買一送一、買二送二等邏輯，是出於幾個原因：
一是降價會損害顧客對品牌的印象；二是為了顧客價值，買一送一實際上不是打五折；三是機器無法識別這種邏輯，這是最重要的。
因此，數字化並不是將現存的所有邏輯全部無差別地數字化，而是要從現在執行的事情中識別提取對目標顧客、潛在顧客有價值的要素，把它們數字化並重構，形成一個完整鏈路。
這就是新零售的雛形。
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2.雲化
雲化，使我們收穫了顯而易見的好處：我們應對峰值交易的能力提升至原來的10倍。
大家總羨慕雙十一跳動的數字，但假設今天有機會讓大家處理這麼龐大的商業量，很多人未必能承擔。
但當我們把所有的東西放在雲上時，我們的系統變得更加穩定，最重要的是系統可以安全地應對交易峰值。
3.新連線
① 融合
要分享的第三個詞是 “新連線”。在新零售之前，大家討論的是O2O，而我認為O2O是偽命題。
因為線上線下的連線不能解決根本問題，我們要做的是融合。融合就是你中有我、我中有你。
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今天大家開啟喵街APP、手機天貓、手機淘寶，都可以看到銀泰的會員資訊，可以逛銀泰百貨店。
底層完全打通後，我們完全融合在一起，這就產生了新連線，並使我們得到了比之前多10倍、100倍的會員基礎。
當然，請確保你自己提供的內容是優質的東西，而且有不貴的價格；否則你會被另外一個黑洞吸走。
② 多項效率提升
新連線產生後，我們也有了新的洞察。
比如我們可以得到商場的實時熱力圖資料，目標使用者熱力圖資料；有了這些，我們就可以根據目標顧客的動線，針對性地佈置櫃檯，也知道該如何科學投放廣告了。
這些都是我們在新零售嘗試中需要獲得的能力。但現在，無論是銀泰還是其他新零售探索企業，我們都還在路上，我們都還在努力地提升效率。
目前，銀泰在全國範圍內有63家商場，以前最麻煩的故障是前置機出現宕機。
我們用過各種手段，甚至還飛過去解決問題。而現在所有的東西都基於雲上，我們的故障從發現到解決只需要不到30分鐘，這避免了很多生意上的災難。
還有一點就是，裝置效率的提升。
我們在門店裡佈置了1萬多臺雲POS，大家以前見到的收銀臺已經被這樣一個東西替代了。
以前大家逛街的時候有個弊病，買東西快，交錢費勁。
我剛接手銀泰時就不明白，為什麼收銀要讓顧客走這麼遠。連改革開放前的賣布商販都知道，用一個鐵絲把貨物扔過去，不用顧客跑來跑去。
今天我們終於用這1萬多臺雲POS解決了這個問題。而且現在大部分櫃檯已經實現了櫃內收銀，你在櫃裡面挑完東西就可以付款，完成整個鏈路。
當然，今後隨著一些新科技的推廣，如人臉識別等，整個交易鏈路會更加便捷。
③ 定時達
另外，我們也推出了定時達服務。實體門店最讓顧客困擾的是，顧客雖然喜歡商品，但需要走到門店才能買到東西。
盒馬因為主營業務是海鮮、食品等，推出了30分鐘送達業務。但是銀泰百貨的商品，如口紅、防晒霜等，大家沒有即時使用的需求，因此我們推出2小時定時達。
這種定時達跟普通B2C快遞的區別是，你再也不用見到髒髒的箱子了，選購的商品由導購用百貨店的包裝袋拎過去，買的連衣裙不用熨燙就能直接穿。
基於LBS周邊5公里的定時達讓原來的實體零售煥發出新的生機。
當有了新零售目標後，接下來最重要的就是組織架構的調整。很多企業因此專門招了新零售副總裁，但這個做法不對。
被太陽晒黑還是被晒傷，是你的基因決定的，而想要改變自己企業的基因，只能從自己動手學起。
要從組織變革開始行動，讓你的組織變得扁平、靈動，要縮小戰鬥單元，讓那些真正能服務顧客的人去指揮你的資源分配。
所以我號召所有的企業，把這些權力交給公司裡的90後、95後，因為他們是網際網路的原住民，在我們顧客裡的佔比成長得很快，他們跟我們之間沒有代溝。
服務95後的辦法，就是讓95後去服務他們，因此要把權力給他們。
把原來在你手裡可以分配的資源，交給那些真正服務你潛在顧客的那些人，這樣才有機會去真正地變革你這個機構。
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四、 誰會是新零售的獲益者？
誰會是新零售的獲益者？我覺得是3類人：
第一類是供應商，讓天下沒有難做的生意。
供應商的痛點是不透明、不規則和不可預期，新零售會把這些規則全部植入到機器裡面，這樣變得透明和可預期，效率會隨之而大幅增長。
第二類是行業從業人員，新零售實施後，行業平均工資會大幅度提升。
一方面是因為在我們的機構裡面少了低技能的員工，增加了很多程式設計師，他們提高了整個行業的平均薪酬，另一方面是因為，LBS營銷也讓導購們的收入翻番。
第三類，就是顧客。
我們用躺著買、定時達、60天無理由退換的購物政策讓顧客天天過雙十一。
最後來說下我的夢想和展望：
目前銀泰與中國很多的商場一樣，其實是打做零售的旗號在做零售地產.
我們先要努力使自己變成一個零售商，然後在技術和資料的驅動下，變成一個為消費者提供解決方案的資料供應商，謝謝大家。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
主辦方簡介——
新零售50人，是《商業評論》原創的新零售智庫專案，關注並傳播新零售領域的企業家、頂級投資人、專家教授、觀察家等的商業洞見。以專業媒體的視角，深度人物訪談的方式，記錄新商業時代下零售創變者的實踐和觀察，傳播專業的原創內容，共同推動新商業變革。
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