本來生活7年陣痛之後終盈利 生鮮電商供應鏈“持久戰”仍將繼續
每經記者：陳克遠 每經編輯：王麗娜
圖片來源：每經記者 陳克遠 攝
生鮮電商經常被形容為“一半是海水，一半是火焰”。一方面在消費者高頻次需求下，這一賽道蘊藏著巨大機會；但另一方面，面對著產品、包裝、倉儲、配送等各方面高標準、高要求帶來的成本壓力，生鮮電商要實現盈利亦不容易。
正是在此背景下，作為國內早期B2C生鮮電商的代表，本來生活網歷經7年長跑實現盈利才會被業界格外關注。
7月16日，本來生活網CEO喻華峰在公司七週年戰略釋出會上表示，2019財年第一季度，本來生活網實現盈利，並預計在2020財年實現集團的全財年盈利。值得注意的是，就在幾天前，本來生活網才剛剛交出了2018財年（2018年4月至2019年3月）全財年盈利的成績單。
本來生活的捷報頻傳似乎預示著老牌垂直類生鮮電商的盈利瓶頸終於被打破，但回首望去難免讓人唏噓的是，諸如易果、天天果園、沱沱工社等當時與本來生活同臺競技的生鮮電商，有的已更換賽道，有的依舊在低調前行，但還有更多則早已消失在時代潮流中。取而代之的是諸如拼多多、每日優鮮、叮咚買菜以及社群團購等諸多生鮮零售新模式。
面對新的市場環境與新的競爭對手，已經跑過7年路程的本來生活，又將如何朝著整體盈利的目標繼續奔跑？
老牌生鮮電商的變與不變
時間倒回到2012年，當時本來生活剛剛成立，並憑藉打造“褚橙”品牌而聲名鵲起。尤其在2015年前後，由“褚橙”引發的一場生鮮電商之間的橙子大戰至今讓人記憶猶新，那是國內B2C生鮮電商競爭最火熱的時候。但時過境遷，如今賽道上的主力玩家早已換了面孔。
“經過了7年的長跑，我們深知這是一個風口很大的市場，同時也是一個風浪很大的市場。”在本次釋出會上，喻華峰如此形容他所經歷過的生鮮市場。同時他表示，本來生活能存活並發展到今天，主要是在過去7年的摸索發展中，公司對於“不燒錢”態度的堅持，以及逐步建立起了一套O2O+B2C的新零售模式。
對於“不燒錢”的態度，喻華峰說，盈利難一直是生鮮創業的痛點，從2016年開始，本來生活就開始持續追求自身的造血能力，這是本來生活到現在還活著的原因。而對於企業進一步的發展以及實現盈利的路徑，這要歸因於本來生活的商業模式（O2O+B2C）。其中，O2O指的是本來生活的線下社群店業務“本來鮮”，B2C指的是線上電商業務。
“生鮮零售的複雜性在於，在消費者端需要去解決使用者對時效性和商品新鮮度的需求，在企業端要去解決流量和履約成本的問題。”喻華峰表示，O2O+B2C的新零售模式既能實現生鮮抵達消費者的及時性和便捷性，同時也能滿足消費者對食材的豐富性和特色化的要求。此外，線上與線下的結合給消費者提供了全場景的消費體驗，助力主體客群的互通與擴大，實現生鮮自身賦能流量。
實際上，在垂直類生鮮電商受困於流量增長瓶頸的困境時，包括本來生活在內的一批生鮮電商都邁出了“線上線下”雙向探索的步伐，但見得成效者寥寥。
曾有生鮮零售從業者向《每日經濟新聞》記者表示，生鮮電商運營中，產品、包裝、倉儲、配送方面的投入是主要成本來源，而拓展線下渠道還要加上門店租金、裝修成本、水電消耗、人員僱傭等成本。總結來說，線下投入是長線投入，短期內難以回本，對於當時尚未實現自我造血的生鮮電商來說，是否有充足的資金支撐這一長期投入便是最大的問題。
從本來生活此次交出的生鮮答卷來看，似乎一定程度上驗證了其商業模式並熬過了陣痛期。
本來生活方面提供的資料顯示，本來生活網2018財年實現全財年盈利；線下業務“本來鮮”當前擁有300家門店，其中成熟門店90%實現了盈利；根據當前規劃，今年本來鮮的目標是開到700家店。此外，本來生活網在2019財年第一季度繼續盈利，並有望實現接下來三個季度的單獨盈利。
此外，喻華峰還表示，預計到2020財年將實現集團全財年盈利。
新時代生鮮戰場仍是持久戰
結束7年長跑，2018財年的盈利表現只是本來生活發展中的一個節點，正如喻華峰所說，未來的目標是集團整體的盈利。但也可以看到的是，未來本來生活將要面對的或者說已經在面對的是一批更加激進、更加年輕的對手。
諸如拼團類電商拼多多，在上個月的618大促中，僅12天就賣出了67億元農貨；同樣是在6月，每日優鮮在上海舉行成立五年的首場釋出會時，對外喊出“2021年成長為千億規模的生鮮零售平臺”的目標；而以“0起送費0配送費”方式切入市場的叮咚買菜，僅在1年之內就拿下了5輪融資；此外，還有諸如興盛優選、十薈團、食享會、松鼠拼拼等一批社群團購企業也都在發力生鮮市場。
市場分析機構歐睿的資料顯示，2018年我國生鮮市場規模達到4.93萬億元，同比增長5.3%。同時，當前我國生鮮交易仍然以農貿市場為主，渠道份額佔比超過50%，從發展趨勢看，農貿市場渠道份額不斷萎縮，新業態替代效應顯著，行業存在變化契機。
機會固然存在，但誰能在亂軍中角逐勝出？尤其是對於本來生活來說，在結束了曾經垂直類生鮮電商“三足鼎立”式的格局，重新進入到“諸侯百家”間的較量中，其又是否能夠跟上新商業競爭時代的步伐？
O2O業務成為本來生活接入新戰場的觸點。類似於每日優鮮、叮咚買菜等瞄準消費者即時配送需求，選擇以前置倉方式的佈局，本來生活選擇通過社群生鮮店（本來鮮）去實現。喻華峰此前在接受《21世紀商業評論》採訪時曾表示，他將前置倉視為一種“過渡業態”，社群生鮮店擔任了前置倉的角色，兼顧了店和倉的兩種功能。
但也需要注意的是，曾有多位生鮮零售從業者向記者表示，相較於開店，前置倉的優勢就在於價效比。而門店相較於前置倉所具備的的商品展示功能，也勢必對企業提出更高的成本要求。
對此，喻華峰也直言，本來鮮業務當前整體仍處於虧損狀態。但他也表示，目前本來鮮業務已經在部分城市實現區域盈利，包括湖北、天津等，此外還有部分城市已經具備了盈利能力。
據瞭解，在目前本來生活的本來鮮業務佈局中，進入的城市包括武漢、成都、長沙、鄭州、天津、上海，其中武漢有100多家店。喻華峰曾介紹，本來鮮業務主力是在二線城市拓展，上海的佈局是在做一線城市試點暫時不會大規模複製。根據當前規劃，今年本來鮮的目標是開到700家店。
此外，喻華峰表示，在企業的盈利能力得到驗證後，進一步強化競爭門檻，核心還是在於對品質的把控和對供應鏈的管理。
“供應鏈是生鮮的核心技術。”喻華峰進一步表示，隨著生鮮消費的升級，市場對生鮮、農產品的品質有了更高的要求。正因如此，本來生活從產地直採、深度定製、獨有品牌效應以及資料驅動四個維度著手，打造了生產端與消費端之間科學、可監控的連結。
“生鮮業務未來核心競爭力最終體現為供應鏈建設所帶來的渠道成本降低。”今年4月華創證券釋出的一份生鮮電商研報，對於未來生鮮電商的競爭焦點，給出了與喻華峰相近的觀點。同時，上述研報中還表示，流通上半段攻堅在供應鏈，從源頭直採到農批市場資訊化改造，過程漫長且艱辛，將成為生鮮電商的最終答案。
就此也可以看到，無論是在早年的垂直類生鮮電商時代，亦或是當前的新零售時代，生鮮這場仗，終究是比拼企業供應鏈能力的持久戰。