西貝憑什麼一年做到50多億？| 獨創的合夥人制：創業分部+賽場制
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賈國龍說：“如果老闆學不了任正非捨得分錢，企業學華為白學了”。而通過獨創的合夥人機制把利潤分給奮鬥者，或許就是西貝成功的祕訣。
近年來，西貝的發展可謂是氣勢如虹，非常迅猛。這家創辦於1999年的西北菜館，截至目前，一共擁有300多家直營店，員工23000名，銷售額達到了50多億元。
西貝的名稱，來源於創始人賈國龍的姓，把賈字拆開來，就是西貝。賈國龍來自於內蒙古，從小就是一個愛折騰的人。大學沒畢業就退學，然後在老家開了小餐館。1996年，在自己29歲的時候，就賺到了自己人生的第一個100萬。
然而，賈國龍並不安於現狀，先後跑到北京學廚藝，再輾轉到深圳開海鮮餐館，但最終都鎩羽而歸。
1999年，賈國龍依然不死心，又跑到北京承包了北京金翠宮海鮮大酒樓。然而4個月下來，就賠了100多萬。最終他吸取教訓開始轉型，不再賣海鮮，改為專賣蒙古菜。這就是西貝筱面村的起點。
餐飲行業的門檻很低，但做強做大卻很難。西貝這幾年的迅猛發展讓人刮目相看，特別是2015年開始了西貝莜麵村獨創的合夥人計劃(即“創業分部+賽場制 ”)後，門店和業績都實現了快速的增長，成為中國餐飲業裡面除了海底撈之外的另一面旗幟。
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把利潤分給奮鬥者
賈國龍的企業經營理念深受華為任正非的影響。他說：“如果老闆學不了任正非捨得分錢，企業學華為白學。”
據正和島的報道，兩年前，賈國龍曾和高管們探討一個問題：西貝作為餐飲企業，到底人對企業發展的貢獻更大?還是資本更大?結論是，人的作用更大。
所以，西貝要玩奮鬥者的遊戲，而不是資本的遊戲。這也暗合了華為的基本理念，《華為基本法》第九條就強調，人力資本的增值要優先於財務資本的增值。
餐飲是個辛苦行業，基層的員工往往都是草根，知識文化程度不高，憑體力掙錢，一般待遇也不高。賈國龍希望能有所調整，給基層的人多一些利益。“但這個利益不是直接給、多給，我是希望優秀的人能夠做得更好，收入更高，希望通過這種模式讓他們幹辛苦行，一樣可以有好收入。”
在西貝，每開一家新店，總部佔股60%，團隊自己投40%，利潤也是六四開。西貝總部給了他們最大程度的股權下放，他們只需要向總部上繳60%的利潤，餘下的40%由管理團隊自行分配。
賈國龍將西貝的組織模式總結為：共創共享，就是團隊共同創造價值，然後再把價值按著評價的方式分配出去。
善於分錢，才能賺更多的錢。除了讓員工共享開店帶來的收益，賈國龍還主動帶頭把自己的錢分出去。
賈國龍認為，公司的老闆和高管是企業裡的食利者，他們一次入股永遠分紅，靠投資就可以坐享其成。而其中，老闆是公司最大的食利者，所以要帶頭分錢。“雖然我付出很多，但我得到的回報和付出真的匹配嗎?覺醒了，就要帶頭把錢分出去。”
因此，作為總部絕對大股東的賈國龍夫婦在西貝公開承諾帶頭分利，每年拿出自己50%以上分紅髮獎金。
2018年1月西貝年會，賈國龍現場發出7000萬“喜悅獎”。賈國龍還給分部老闆、總部高管立下一條規矩，年收入超出1000萬的部分，拿出50%激勵自己團隊裡各級奮鬥者。
賈國龍不怕高管“造反”?“西貝對這些分部老大、高管的各種激勵足夠，只有把他們的收入慾望節制住，不產生新的食利階層，激勵一線奮鬥者，才能保證西貝長盛不衰。這個遊戲越往後越厲害。”
賈國龍還提到，組織的競爭力是靠多個維度的因素保障的，分利只是其中一點。
當然“利”的刺激是有限的，而且容易疲乏，以高階幹部的收入水平來說，“利”不足以激勵他，他們還在追求做事的價值和貢獻，希望一份事業能夠體現個人的一些理想。
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獨創的合夥人機制：創業分部+賽場制
2015年，為了激勵門店員工，西貝莜麵村獨創了一套“創業分部+賽場制”的機制，也就是西貝的“合夥人計劃”。
餐飲行業的擴張，往往是以地域作為依據，將部門劃分為不同的經營單位。然而西貝卻另闢蹊徑，它的十三個創業分部，都是以每個分部的總經理為核心建立，甚至名稱也以他們的名字命名。
創業分部的另一個獨特之處在於，它不僅打破了傳統企業按照地域劃分的方法，還在同一區域讓多個創業分部同時開店，引入競爭機制。
“舉例來說，A老總在上海負責一個創業分部，只要符合條件，B老總也可以申請一個創業分部到上海去開拓市場，從而形成了與A的競爭。但總部會協調A和B門店選址，以確保A和B之間是良性競爭，而非門對門的’骨肉相殘’”。西貝莜麵村副總裁楚學友在接受採訪時說。
這就是西貝內部的“賽場制”，據說這是體育賽場的“裁判員制度”帶來的靈感。賽場制，顧名思義，員工之間要有競賽，比學趕幫超，賈國龍希望通過各種比賽把獎金分下去。
“西貝的價值觀裡邊有一個‘不爭第一我們幹什麼’ ，其實就是一種競賽文化。我要往下分，分給誰呢?比如三個人比賽，我就分給第一名，那第二名第三名也得想方設法做得更好，我覺得這個其實才是關鍵，就是不能平均分配，如果平均分配了，這個就成了大鍋飯。”賈國龍在一次採訪中說到。
從2015年開始，西貝讓15個創業分部以及下屬的各個管理團隊相互競爭。在西貝的擴張規則裡，除去為了避免惡性競爭的規模限制，如果兩個管理團隊看中了同一個城市，完全可以共同進駐，各憑本事。
創業分部負責在前線打仗，而總部則負責後臺賦能。西貝的系統開發、硬體全部是總部做，分部帶著人直接入駐就好了。而且供應鏈也是打通的，由採購到中央廚房再到門店。
“門店開發也是總部的，財務門店中控，他們分部招人自己招，培訓他們自己培訓。當然，整個培訓的體系是總部有標準，然後每個分部有對應的一個培訓體系，這樣的機制更能夠讓他們在西貝里面自己創業 。”
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用一張經營牌照實現團隊“裂變”
在西貝，並不是每一個團隊都有資格開店。西貝總部會對創業分部每年發放“經營牌照”，通過利潤、顧客評價等指標考核進行“全國大排名”。
拿到牌照並非輕而易舉。“我們按季度為單位比賽，進行排名，分 A+、A、B、C 四個排名，獲得4個A才能換一張牌照，也就是開一家店，1個A+=2 個 A。如果拿到A越來越多，那這個團隊就越來越大，開的店會越來越多 。”賈國龍說，“我們最大的團隊，去年已經一個團隊的營業額就上十個億了 ”。
同時，為了降低創業團隊的資金壓力，西貝總部會承擔開店的前三個月所有的資金成本，這就讓西貝的團隊避免了資金鍊斷裂的問題，在一開始就勝過了許多獨立創業的小團隊。
但是，這種“庇護”並不是無限期的。以三個月為限，這些管理團隊負責的門店就需要實現盈利，和總部分享利潤。
也就是說，每一家新店開業三個月之後，西貝總部就開始進行資金迴流。這樣的機制執行之下，西貝總部基本上不會面對投資期限過長，無法正常運轉的問題。
但是，拿到一張經營牌照，並不代表它就永遠屬於你。每年西貝都會組織一個考核團隊，深入到門店中進行多種標準的考核。考核過後，西貝會將所有的門店進行一個“全國大排名”，排在後百分之三十的管理團隊，西貝會收回他們的經營牌照以及相應的股份。
西貝總部會收回那些排名靠後團隊的經營牌照，它會將那些牌照發放給排名在前百分之三十的管理團隊。
這些標準不僅僅是為了考核門店，它還是一種倒逼機制。
為了達到這些標準，西貝的各個分店必須不斷提升門店的品質，才能避免因為落後被收回牌照。最直觀的效果就是讓顧客體驗逐步提升，如果顧客在買單時評價某個菜不好吃，門店必須免單，損而耗的成本由管理團隊負擔。
除了佔據最大參考份額的利潤因素，還有顧客評價，門店環境，選單創新等等指標。
但是，被收回牌照的團隊，並不意味著就要辭退他們，西貝會將這個團隊打散，重新分配到其他團隊中去，獲得新的股權。而且，即使團隊是處在重新分配的過渡期，西貝也會照常給他們發放薪水，讓員工省去了很多後顧之憂。
這就給了員工試錯的機會，上一次的失敗可能是因為客觀因素的制約，在下一次的重新組隊中，依然可以證明自己的個人能力。
西貝的願景是：全球每一個城市每一條街都開有西貝，隨時隨地為顧客提供一頓好飯，因為西貝，人生喜悅。“創業分部+賽場制”執行兩年來，新的門店遍地開花，似乎他們的夢想又前進了一步。
