吳志祥：市值221.51億港元的擴張式思維
作為國內OTA行業的標杆，同程網創立於2002年，從最初4人的創始人團隊已經發展到 目前超過1萬名員工，總交易額超過1000億的大型企業。
站在同程背後的創始人吳志祥，畢業於蘇州大學旅遊專業，2002年5月著手建立蘇州同程旅遊網絡科技有限公司，並於2003年7月正式上線，2006年參加CCTV「贏在 ofollow,noindex">中國 」創業大賽，躋身五強。
15年前，他嗅出商機，12年前他在「贏在 中國 」展示創業風采；15年後，他率領的同程藝龍掛牌港交所，成為「贏在 中國 創始人特訓營」的創業導師。
10月27日，蘇州同程本部，導師吳志祥為「贏在 中國 創始人特訓營」的創始人同學們，分享的「企業戰略與個人戰略」課程，為以下四部分：
第一，企業戰略到底是什麼？
第二，一張名片的故事；
第三，從1500萬到60億；
第四，雙程大戰。
以下為部分課程乾貨，經 「贏在 中國 創始人特訓營」 小編整理：
導師：吳志祥
—— 01 ——
企業戰略
我想戰略肯定是一個非常重要的事情，很多人說戰略是奢侈品，認為企業小的時候，企業戰略與企業生死沒太多關係。
但其實 無論企業大小，都是需要戰略。 那麼戰略在企業發展中起什麼作用？戰略到底是什麼？一個最簡單通俗的比喻：
每當你走進一個環境時，門衛都會問你三個問題。你是誰？到哪裡去？你要做什麼？這其實就是一個企業的戰略。
再舉個例子，大家知道餐飲這個行業，要想去賺錢，是非常非常難的。
假如，你必須要進入餐飲行業，你會選擇：是早餐、午餐、晚餐；是西餐、中餐、火鍋？這需要用所謂的戰略思維， 去分析1萬個創業者和10萬個創業者，在過去10年、20年的時間裡面還能剩下多少個？這其中賺錢模式是怎樣的？
綜合分析下，有可能火鍋行業是較容易成功的細分領域。因為火鍋的味覺，會給人留下深刻的記憶和刺激，你願意分享。
分享的前提就是要在腦海裡留下非常深刻的記憶和刺激。
首先，這種深刻的記憶和刺激，就會帶動流量端。 讓這件事情產生一定的依賴性，讓人上癮，換言之， 誰讓消費者對你產生依賴越多，那客戶的增長量就越大。
所以創業，你要做讓流量端逐步增長的行業，做使用者越來越多的行業。
其次，是產品的可複製能力。 還拿火鍋舉例，在產品生產環節，只需要提供火鍋配料，人工消耗非常少。這樣，在企業與企業技術核心、技術骨幹進行博弈時，企業永遠佔優勢，因為核心掌握在自己手中。
最後，是否看清該行業本質。 當你準備進入一個行業， 跨出第一步的時候 如果能看清楚此行業本質，那對創業有很大的幫助。
在很多情況下，你有很多煩惱、壓力、困難、挑戰、挫折、失敗，就是因為你第一步邁錯。 然後你下面所做的事情都是在不斷的去補救，去做糾正，你就會非常累。
好，那我們來看一看同程在發展過程中跟戰略相關的三個故事。
—— 02 ——
一張名片的故事
02年5月15日， 我們開始創業，那時的我，剛從阿里巴巴出來，豪情萬丈，但艱難險阻。我們到底做什麼？選擇什麼行業，用什麼方法？
雖然當時只有四人，我們四個創始人都是旅遊專業出身， 當時我們的戰略選擇是： 第一選擇行業是旅遊行業；第二選擇的工具是網際網路。
你到底做哪一塊，最後選擇什麼產品？
接下來的一年的時間，我們投入了相當大的研發成本，修改了無數次，最後終於打磨出來這個產品（網上名片）。不問旅行社老闆收18000，也不問他們收1800，就只收一百塊錢，給他們服務一年的週期。
剛開始創業，我們就帶著實物銷售，去把阿里巴巴那一套全部搬過來，然後去做，當時我覺得還是非常有信心的。
參加會議期間，蒐集了各種名片，那些銷售客戶的資料哪裡來？我們就從會展中把人家桌上的名片呼啦一下，全部裝到我們的袋子裡面去，這就是最基礎的銷售資料。
一開始創業，創業者就是得稍微狡猾一點 ， 我們非常清楚的知道，發簡訊的是沒有價值的。我們大概每個禮拜，會發一次郵件，邀請到我們這邊來註冊，只需付費一百元，就成為我們的VIP會員，大概最初的銷售就是就是這樣展開的。
公司每天從早晨晚八點打電話到晚上八點，早晨有晨會，中午有舞會，晚上有晚會，有領導代理，有組長幫助你，你每天都能聽到優秀銷售電話的錄音，他為什麼一個月能賺15000塊錢，你晚上就可以聽到他是怎麼去跟客戶講電話。
那時候我們這套機制就已經全部建立起來，有方法教給你，教完馬上實戰，你越來越離不開這樣的平臺。
我們整個使用者的管理能力、覆蓋能力也是最強。從情感上面來講，平臺讓他捨不得離開，從資料分析，你讓他沒法離開。那四年的時間，我們就差不多有了200多名的銷售。
每十個銷售員分選個組長，當時阿里巴巴怎麼做，我就怎麼做，我對阿里巴巴的銷售比阿里巴巴的銷售人員還要深刻。
當你選擇了一個正確的方向，要把你已有的東西發揮到最大的價值。
同程為什麼我們會選擇做網上名片，這是一個很不錯的模式，很有意思的模式。這個模式， 當時是與最先進的生產力結合，不太依賴於人，它對人員的流失影響不會特別大。
就這樣，從2004年一直幹到了2008年，然後這個產品，就奇蹟般的跟阿里巴巴的B to B的誠信通會員非常的接近，也從一百塊錢最後漲到了1萬塊錢。
然後我們說服了1萬個人，給我們掏了錢，總共收了一個億。然後這就是我們的第一桶金，但靠第一桶金死掉的公司太多，我們沒有死掉的核心是，定位非常的清楚。
本以為在阿里巴巴做銷售很辛苦，實在做不下去了，想出來想自己當老闆，很風光，沒想到比做銷售還要辛苦，簡直不是人過的日子。
創新之前先活下去
每一次創新都是有成本，你在什麼時候需要有創新能力，你自己要很清醒。
當你有了一個正確的戰略方向以後，就算你實現的路徑是沒有多先進，但你跟世界最先進的生產力掛鉤，你還可以擁有未來。
那為什麼我們要從to B的模式轉到to C的模式？這個其實對我們來講是一個很大的挑戰，轉不過去我們就死掉了。
從B to B轉到B to C我們要在一個大海里，就像這條小魚一定要移到大海里面去。 大概有二三十個銷售骨幹離開了，這就是轉型的陣痛。
但轉型成功了。
其實，做到這兩條就可以“天下無敵”： 第一，擁抱新型生產力；第二，把簡單的事情做到極致。
—— 03 ——
從1500萬到60億
到2013年時，同程還沒有對人才需求的緊迫性。就覺得，只要把馬總這套東西拿過來，就基本上都能做成。
一開始，公司的套路肯定不可能是我們自己的，需要有一個完善和自創的過程。 在公司內部，每天三會、每天覆盤、每天改進，大家群策群力想出一些辦法。
首先，所有人都要清楚目標。 企業 能不能活下來，大家很清晰的就是靠什麼立命。
第二，考核要落地。 當時有三本書，每人每週考試，考試後十，還要寫檢討。很多員工講，公司怎麼變成一個考試強化班，我們又不考公務員？但核心思想是讓大家營造這種氛圍，用體系推動企業成長，這套工作基本上都是我來負責去做的，這就是規範性管理公司。
對於當時一個小公司，能夠把兩個上市公司中間擠出5%的市場份額，這是非常不容易的。 因為我們無比堅定的相信最先進生產力是網際網路。
在那個體系底下，做一個培訓考核都這麼極致，所以說，所有的跟網際網路相關流量， 我們不可能漏掉任何一個，無論是搜尋引擎、論壇、百度貼吧、天涯等，我們都有專人去負責 。
到了2013年的時候，我們準備去上市，移動網際網路來了。在移動網際網路的大浪潮下，我們之前的優勢就沒了。
從B to B到B to C轉型，我們很悲壯地把這轉型完成了。這對我們挑戰其實是非常大。
2013年，攜程和翼龍醒過來以後，雖然當年還有四個億的營收，接近4000萬利潤，但到13年的12月份的時候，我們迎來了公司首次單月虧損。
相對移動時代，同程當時根本沒有佈局優勢。
那怎麼辦？同程還準備上市，競爭了一段時間，在2014年的時候，又花了八個月的時間，我們從移動客戶端幹到了全網的第三。
用的方法是一元票價景點方法。 我們在全國各地搞了接近大概1800場的一元玩景點，拉動了接近1億的使用者，下載了我們同程旅遊的APP。
當然這個方法是無比燒錢的，但在當時大家都燒錢，誰燒的多誰光榮。我們找到了最好的燒錢方法，並算出一個使用者只要下載我們APP，大約在一段時間左右，同程就會在他的身上產生盈利。
如果說， 前面幾次，同程能夠活下來，都是靠擁抱最先進的生產力，那麼這次同程就是擁抱大平臺。
同程找到了微信，微信看到了同程的戰鬥力。
進入微信的流量入口，兩年的時間， 我們火車票的量就是阿里火車票的1.5倍。
那到了2018年時，同程又抓住最先進的生產力，除了微信以外還有小程式，同程差不多用了八個月的時間幹到旅遊行業全國的第一！
其實，每一次的變化對於組織機構的破壞其實都是非常大的。 無論個人還是創業者，一定要去思考你這個行業，你能不能跟這個世界上比較新的東西去關聯一下？
資本的故事
在這個1500萬到60億之間，還有個與資本相關的故事。 在融1500萬的時候，我們跑了兩年的時間，就為了1500萬，累死累活的。但沒想到，幾年之後，我們公司，竟然變成了全世界在旅遊行業裡面融資金額第二的公司。
2012年12月， 騰訊投給我們3000萬。騰訊開始戰略性的投資電商，它在 中國 找了近一百家電商的團隊。
旅遊是騰訊看中的一個行業。 最早期，騰訊人來的時候，我們也不知道他們想投資，我們以為是一個非常小的部門的非常普通的員工，來跟我們談一個比較非常普通的業務，然後我們的同事接待了以後，在我那個很小的辦公室裡面，然後坐下來聊聊，也沒聊出什麼名堂出來。
等他們走了以後，拿他名片到網上一搜，才發現這是騰訊的創始人，那時挺後悔的，請他吃飯也是在很小的飯店吃飯。
到2013年12月份的時候，因單月虧損，上市無望。需要更多的資金流，然後又是各種找錢融資的過程。
同程又再次找到了騰訊。 騰訊投資C輪14億以後，同程就繼續生猛地燒錢，就這樣一個月燒掉2000萬、5000萬，直到一個月燒掉一個億，內心開始有一點點不安了。
然後又是融資、燒錢的過程。一年有200多天都在出差，每天都工作到晚上12點，早上6點鐘就起床，拼命的工作，結果也越來越好。
很多創業者問我，怎麼拿到融資？其實 跟投資人建立起互信關係是很重要的，如何建立？你要用投資人的邏輯去思考。
我們去拿騰訊錢的時候，我們明白戰鬥機的理論，那騰訊就是航母機群，它需要無比強悍的僱傭軍團，同程就是與騰訊有著這樣的相互副能的關係。
一個從270人到1萬人的公司，有的時候錢是可以買來很多東西，但 有時候錢是買不來的，要靠同事們真正用心去做，要靠創始人走好戰略選擇的第一步。
公司的存在你必須要有價值，必須去掌握這世界上最新的戰略是什麼？如何跟最新最先進的生產工具繫結在一定。
—— 04 ——
雙程大戰
2013年3月，樑建章回歸攜程，投入5億美元打響史無前例的價格戰，雙程大戰正式打響。
當時的競爭可以說是用黑雲壓城來形容，攜程的地推部隊在同程旁邊的大樓上設立辦公室，見人就挖。
接著是價格戰，當時你在年底，買一張一百塊錢的門票，同城會獎勵你4塊錢，攜程獎勵你15塊錢。過了15天后，同程獎勵你200塊錢，然後攜程獎勵你210塊錢，競爭已然到了這個地步。你出去旅遊一邊玩一邊還掙錢，一百塊錢的門票你玩一下，最後我們獎勵你200塊錢，因為這樣我們一個景點一天就要損失掉300萬。
因為我們為了應對競爭，面對著各種壓力，也想到了各種垂直增長的方法，最後我們找了騰訊，跟藝龍旅遊達成協議。
在同年的4月28日，攜程跟我們達成了合作。
一開始攜程方面單獨找我就過去談，就說，兄弟別扛了，簽字賣給我們吧，你再不買就不值錢了。我們又知道你底下有九個總監，現在是不是還只有5個，再過一個禮拜你看看，還能有幾個？對吧？兄弟賬上還有多少錢，自己掂量掂量。
就這種全資收購的方法談過三次，我們就都拒絕了。
但其實我們知道也扛不了太長時間了，說心裡話，雖然有騰訊的融資，那但是那個燒錢的方法，誰能扛得住？ 本來你不想出去旅遊玩的，一看這價格你都得出去玩一圈。
從八點，我們在酒店的時候，談判方案也沒看到，就看到當晚有一場婚禮，我們看到那場婚禮，我當時就在想這是不是有點暗示。
談了三個多小時之後，就這樣，攜程成了我們的第二大股東。
至此，同程走出困境，進入發展快車道，讓機票和酒店等業務都得到了快速增長。
企業競爭的本質是什麼呢？比如我們跟攜程之間的競爭本質是什麼？其實並不一定是你死我活的競爭。每個企業最後的敵人不是對方。
在跟攜程競爭的過程中，我們的的競爭力就是思路，要麼被他收購，要麼被它滅掉，但是你跳出這個競爭關係來看的話，那就會發現你的全新價值。
如果你的商業模式做得好，那怎麼樣才能活得久？ 最關鍵的是第一、在我們國家你不能犯錯誤；第二、你要克服大公司的競爭。
戰略對團隊的價值
戰略的核心是一個動詞，而不是一個名詞。 它不是為了說形成一個目標，“同程要做 中國 旅遊電子商務第一平臺”然後我們五個人開個一下午的會議，形成了一個決議以後，往牆上一掛，結束了。
戰略對於團隊真正的價值在於明方向、聚共識 ，然後它的過程是非常重要的，它的過程在於說是戰略思考的深度，就是對核心團隊思考。
我覺得生活底層的這個智慧都是一樣的。
你創業，你要想清楚，你是一個什麼樣的公司，從哪裡來到哪裡去，怎麼樣能夠活得了，活得好、活得久。
在最後，你作為創業的中間，你要平衡好你的內部客戶，外部客戶，你要真的去創造價值，那作為一個人來講的話，其實也是一樣。 只有多方面 平衡，才能打造出優秀的團隊。