組織進化方向：沒有考勤、沒有審批、沒有KPI
本文來自微信公眾號“筆記俠”（ID：Notesman），世界經理人經授權轉載。
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好的組織，沒有管理者？
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組織如何做到自我進化？
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ofollow,noindex" target="_blank"> 組織進化 的方向在哪裡？
萊盧將人類歷史上的組織正規化分為紅外、品紅、紅色、琥珀色、橙色、綠色、青色七種。
中國人耳熟能詳的“當好螺絲釘”“革命一塊磚”，是 橙色正規化 下“組織是機器”帶來的潛意識隱喻，機器沒有人情味，但指向高效率。
綠色正規化注重關係甚於結果。例如在西南航空，員工要“擁抱西南航空大家庭”。但這種正規化下，一旦有人濫用寬容，組織就無法有效運轉。
青色組織則不同，它強調組織是一個生命系統。這不是概念先行的產物，而是在全世界各地湧現出一類自主管理的實踐。
當萊盧去追蹤參訪時，他得出了這樣的結論：
青色組織有效執行的關鍵是基於同儕關係的自主管理系統，它追求身心完整以及真實的組織使命，並能不斷進化。
一、為什麼要做青色組織？
我們為什麼要做青色組織呢？
這是基於我們的企業使命： 經營美麗人生。 這包括以下三個方面考慮：
第一，青色組織可以讓員工經營美麗人生，依靠使命進行自主管理。
青色組織三大特徵：自主管理、身心完整、使命驅動。
第二，我個人也要經營美麗人生。
因為我作為創始人，也需要經營美麗人生。中國男性的平均壽命是 74 歲，女性是 79 歲，想想看我們還有多少年吧。
第三，讓企業自動化執行，成為百年企業。
為什麼青色組織可以達成這個經營美麗人生的目標呢？我們看看青色組織的原理：
1. 個人工作
傳統橙色組織——上級帶領下級，上級控制下級。
現代青色組織——無層級，員工自主管理。
2. 平行合作
傳統橙色組織——部門間溝通。上級之間溝通完畢，再通知下級去執行、去對接。
現代青色組織——決策人直接對接溝通。使命驅動、自主管理，提升工作主動性。
最終讓企業自主執行，自動進化，這個就是青色組織的根本原理。
二、青色組織具體做了什麼？
1. “四取消、一輪值”徹底信任員工
四取消：取消考勤、取消 KPI.HTM" rel="nofollow,noindex" target="_blank"> KPI 、取消審批、自助報銷。
一輪值：圈長輪值，即把原來的固定管理者取消，由圈長進行有期限的管理。
比如只能管理一個月，第二個月必須通過投票， 50% 的同意才可以管理，圈長不能連任。
這方面我做得非常徹底，徹底地信任員工。
2. 明確角色的邊界：使命、職責、管轄領域
傳統組織的員工沒有自我，因為他的邊界總是無限地被打破，經常被老大說你要這樣做、那樣做。
所以，青色組織的重要環節是： 一個人的管轄領域必須明確。
3. 實行引導圈子進化的圓桌會流程
這是青色組織實施的一個必要條件，也是青色組織的第二個關鍵措施：圓桌會議流程。將所有張力在圈內自行解決，是推動組織進化的一個非常好的工具。
4. 匯入青色指標體系
指標不是 KPI ，去掉 KPI 不代表沒有指標。所以指標的作用不是用來考核，而是引導員工努力的方向。
只有對指標的日常檢視才能讓組織發展壯大。
5. 匯入同儕反饋和同儕評估
以上措施很容易讓人把自主管理解成自由工作。
但是任何沒有自律的自由，都不是真正的自由，而是自由散漫。
所以在去管理化、去 KPI 之後如何知道員工做得好不好？如何讓做得好的員工有更大的回報？
我們要匯入反饋和評估機制，即相互直接評價。
舉個例子。這個評估中得分最高的人是 1.42 ，最低的人 0.9 ，這個什麼用？
我們拿 20% 的個人工資作為績效工資，相互直接打分。這是員工之間的互相評比。
這導致所有人都會非常在意別人對他的看法：為什麼你給我打分打這麼低？
如果一個夥伴覺得另外一個夥伴給他打分打低了，他可以發起張力（所謂張力，就是現實和理想之間的距離），然後聽另外夥伴的解釋，他再進行鍼對性的解釋說明，同時他可以問對方是否修改對他的打分。
這個反饋形式可以讓一個人很快進步，這是真正的目的。
我們做評估不是為了考核他，因為你看打分 0.9 的這位，一個人一萬工資，扣了工資的 20% 作為績效， 2000 拿出來乘 0.9 等於多少？少 200 塊。
得分最低的人其實是扣了 200 塊。
但他 200 塊的價值會超過 2000 塊，為什麼？
2000 塊是上級對下級的評價、打分，他會覺得反正我們指標這麼高，你扣就扣了。
但扣了 200 塊，代表著別人的認可，他會非常在意。
相互之間的認可與否的作用非常大，這是青色組織很重要的一招。
6. 引導管理轉型
青色組織無管理者，那原來管理怎麼辦？
有四個解決方式：
方法 1 ，讓這些管理者成為專家，但是你必須承擔起專家的職責。
專家有四大職責：
一是培訓。
因為現在管理者沒有了，員工其實原來都是能力很弱的，他們怎麼一上來做自主管理？這就需要去培訓。
二是業務支援，即平時給員工做業務支援。
但是絕對不能做決策，決策權在決策員工自己手上。如果說你在給他做決策，你還在管控。
三是戰略創新。
四是流程建設。
就是說從原來所有需要管理者審批、決定的事情，現在變成只需要做支援。
方法 2 ，做角色自行決策。
有些人沒法給員工做業務支援、培訓和指導，那就做決策。這就意味著專家的價值將會重新評估，他工資有可能下降。
方法 3 ，既做專家，又做決策。這個狀態是最好的。
方法 4 ，既不做決策又無法承擔專家的職責，那就流出圈子。
三、取得了什麼成果？
1 ．員工滿意度提升
取消考勤員工滿意度高嗎？肯定高。
很顯然這個體系滿意度肯定高。以前又是要 KPI ，又要被考核的，他不開心。而現在的滿意度比以前高出 51 ％。
2 ．效率提升
效率大幅提升是什麼意思？
我們取消了審批，不是說真的沒審批的，而是把原來分權的費用額度大幅提升。
比如，原來 2 萬以上的是我來審批，我們實施青色組織之後變多少，限額變成了 20 萬， 20 萬以上才交給我審批。
所以我的審批現在很少，幾天看一次審批檔案，每層的圈長都有很高額度的資金許可權，但是我個人覺得這還是可控的，應該是毫無問題的。
可以說，任何人都可以自主報銷。在他填完單子之後，不需要交給財務，扔在盒子裡面，財物當天會去拿，在他審批遞交的第二天下午 4 點鐘就會進到賬。
不需要財務說同不同意，先給錢再說，我們相互信任。
3 ．整個組織非常透明化 ——十年以來最大的變革，就是組織架構的變革。
青色組織確實是讓整個組織的各個角色非常清楚。
一旦發現問題和張力，立即可以找到責任人。
如果這件事管轄領域不清楚或者職責不清楚，馬上通過圓桌會議的張力會議，找到責任人或者明確責任人，所以是非常透明化的管理。
還有一點叫 專家和夥伴角色分離 ，這一點很重要，使公司人力風險下降。
因為傳統企業很容易產生某個老大很厲害，不爽就帶著整個團隊走了。現在已經沒有老大了，只有專家，他只做他專家的事情，下面的員工自主管理。
如果下面員工很厲害，專家輔導不了他們，就有可能被淘汰。所以印象公司，永遠不存在某個老大說把誰帶走這種情況，這就避免了很大的風險。
4. 從職能導向轉變為業務導向
從職能導向轉向業務導向，這也是我們做的一個很大改變。
我們原來的組織架構中有 3000 多個員工，有 22 個職能圈，就是一個傳統的就是金字塔的模式，我們稱為組織架構 1.0 。
但到架構 2.0 的時候，我們只有幾個圈了，就是秋水伊人 品牌 圈、可可尼品牌圈，電商經營圈，然後所有的角色都支援一個圈的使命。
這樣改變的好處：
首先，品牌有最終負責人。
以前，我們之所以有這麼多職能部門，是由於我們的品牌沒有最終的負責人。
一個品牌總經理，至少要幾百萬年薪，而現在，二層圈長（相當於傳統架構的品牌總經理）是輪值的，相當於任何人都可以當總經理，只要他有能力。
青色組織的匯入，讓我們實現十年來一直想做的變革，即每個品牌都有一個最終擔當人！
我們輪值一開始是快速，一個月輪值一次，現在固定下來的是三個月輪值一次。
我覺得三個月輪值一次比較正常，如果再高於三個月的話，人家覺得又有一個固定管理者。
在自組織中還有一個圈長，圈長只行使一個職責，即管轄領域之外的事情，角色在自己的管轄領域自己說了。
以品牌為經營圈還有一個好處：費用清晰。
費用是哪個圈發生的，就納入哪個圈，一個人在多個圈擔任角色的，他的費用就分開。所以我們的阿米巴是動態的，隨時可以動態看到我們圈子阿米巴利潤情況。
四、經歷了哪些坑？
開始的前三個月青色組織很好，員工都很自律了，都以使命為導向了。但在匯入績效評估和檢視前期成果的時候，真正的問題來了，因為觸及到利益問題了。
1. 第一個坑——博弈和跟風
當時我們公司有很多圈，其中有一個圈是秋水品牌下面的叫特許圈。
9 月 30 號辦公室沒人值守，特許圈一共的人員 30 個人，結果只有 5 、 6 個人在做事情。
那天的補貨訂單很多，但是沒人去處理，這是第一個問題。
第二個問題是，當時專家向公司提出說他們去圈裡說拓展的人員少了一個，需要招一個拓展，就是助理或者文員這樣角色的人。
但有一個內部評價裡顯示，特許圈的大部分員工認為有 30% 的人工作量嚴重不足。
在那天重新投票的時候，他們又說，我的圈裡面沒有人工作量不足。
這時，我發現不對了，我就知道這中間存在著博弈了。
我們開始整頓圈子。
①自主管理的必要條件。
第一絕大部分人要自覺自律；第二，圈長要有治理能力；第三圈長要公平公正，要服眾。
如果沒有達到這樣的必要條件，就會有有一部分人不自覺，其他人會產生博弈跟風。
這時如果圈長不公平、不公正、不制止，則會產生更多的博弈，最終圈子就亂了。
這個特許圈子亂了，我們給它三個月時間調整，由專家重新介入，重新調整。
如果圈長是盡責的，專家又做業務支援，則這個圈子最佳。
如果圈長不作為、不盡責，專家還盡責的，這個圈子就失控了；
還有一種情況是仍然專家在控制的，這就老模式，因為圈長相當於是假的，就是說圈長不作為，原來的管理者還是控制。所以我當時把他理了一下 6 個矩陣圖（上圖所示），目前來說這個圈子就在失控狀態。
我當時針對這個情況做了一個調整，推出一圈的考勤政策，這是從“徹底信任”走向＂防止博弈＂的信任。
②考勤政策分成兩種：
第一種是繼續自由工作制。例如如果你有半天內不來，不用請假，半天以上不來，比方說下午 1 點鐘來，則需要請假。
第二種是老模式，打卡考勤，按照考勤來算工資。
老模式中如果你加班了，就可以存休，那麼請假就可以按調休算。
最後選擇結果，大家知道我們公司選擇比例是多少嗎？自由工作制與老模式的比例是 6 ： 4 ，我們尊重所有人的選擇。
這個考勤政策推出之後，博弈就沒有了。
2. 第二個坑——誠信的問題
誠信出了什麼問題？
我把青色組織的發展分成四個階段，第一個混亂期，第二個重整期，第三個穩定期，第四個階段是疲軟期。
我們公司的 IT 圈是第一個匯入青色組織的圈。我問這一任圈長，你認為 IT 圈目前是處於哪個階段？
他說我們在穩定期，整個圈子非常好。
但是 IT 圈出現了第一次集體造假，同儕評估大家平均都 1 ． 0 分，這是一次集體的博弈和跟風。
我們這裡設定的規則是打相同分的人不能高於 40% 。結果大家事先串通好，把分數加在一起，剛好所有人都是一分。
這個問題發現之後非常嚴重，我們因此修改了公司價值觀， 增加了一條叫誠信底線。
一廂情願的匯入青色，只是通過口號式的宣導，能讓企業真正的變成青色嗎？
不可能，真的不可能。
3. 第三個坑——圈長是否輪值？
輪值的意義在於：讓員工擺脫原管理者的控制，可以進行自主管理。
我從書中看到，很多歐洲的企業，做青色組織的時候採用了輪值的方法。只有輪值才能真正讓員工覺得沒有管理者。
青色組織的圈長是可以考慮下輪值，否則還是感覺換湯不換藥。
但是有個問題是基礎員工只關心兩個需求：生存需求和安全需求。他只需要有錢就夠了，其他的工作店長說了算。如果讓這些人蔘與輪值，反而輪壞了。
秋水伊人在杭州有 50 多個門店，我們拿了最優秀的 8 個門店做試點，發現輪值之後的結果是：青色組織的門店圈和非青色組織的門店圈之間，業績沒有不同。
為什麼呢？
結果發現，在輪值中，新的圈長本身是個導購，他的能力無法去管理整個圈。
基於這樣的需求，我們開始了調整，首先，五層圈不輪值，只做青色三要素。
哪三要素？使命，職責，管轄領域。
第二，圓桌會議每週必須開，我們的圓桌會議專門做了紙製卡，很大的一張 A3 紙給他來填。
第三， 3 到 4 層圈實施圈長輪值。
五、未來的進化的方向：
組織生命體
1. 什麼是生命體？
生命體是以繁殖為目的、能自發進行熵變的自我進化體系。有生命形態的獨立個體就是生命體，能對外界刺激做出相應反映。
第一，它 可以呼吸 ；第二，它需要 營養物質 ；第三它需要 排出廢物 ；第四它需要對外界的東西 作出反應 ；第五它可以 生長繁殖。
組織作為生命體的特徵是這麼幾個：
第一，組織是個開放系統，主動感應外部變化。
第二，組織要遠離平衡態，實現自我進化，角色自主管理，形成競爭和合作。
第三，實時反饋，進行動態調整。真正的終極管理是在使命導向下的集體支援決策，這是終極目標。只有這樣才能最終適應環境和在環境競爭中勝出。
第四，終極管理——徹底使命導向下的集體自制決策。
第五，最終適應環境和在環境競爭中勝出。
2. 組織是一個耗散結構
企業的自組織必須符合耗散結構，這是物理學的概念，耗散結構有四個關鍵： 開放；非平衡；反饋機制；競爭機制和協同。
這是耗散結構的整個實現。
我們根據熱力學的第二定律，任何一個物質或者是生命體，它最終一定會滅亡。
我們不要抱著美好的幻想，認為員工會自動變成自主管理。團隊一定會出現熵增，只有圈長治理才能用來衝抵熵增，才能形成團隊的耗散結構。
我們在第三個月的時候才發現，我們搞了這麼久青色組織，其實都是花拳繡腿。所以我們第四個月醒悟過來，要把這個組織變成一個生命體，首先就需要引入一些生命體的概念。
我們原來的自主管理是讓員工仍然按使命和職責來做，但大部分員工仍然處在被動接受任務的模式，沒有主動的承擔職責，這是第一個問題。
第二是，還有一些管理者沒有真正變專家，對圈長無培訓、無業務支援等等，其實還是維持著原來的舊的平衡。
耗散結構說：我們不能把一個組織維持在舊的平衡裡面，要打破平衡態。
前面我基本上只制定一些青色規則，我不再插手具體管理，結果我發現組織在博弈，不誠信成風。
所以我必須動手，自上而下地驅使管理者真正轉型成專家，對圈子貢獻價值。
我每週一做一件事情，檢視管理者的上週計劃，看他是不是真正在做支援圈子的業務成長，是不是真正在做專家的支援。如果做不到，我就開始從上而下進行改變，沒有很好的組織環境，是搞不定自下而上的管理的。
這個時候必須自上而下和自下而上一起來才可以。
自上而下的就是對圈子部分在博弈的角色進行強制清除，讓圈子朝向自律、自主管理方向進化。
只有這個環境出來了，才有可能自下而上地通過青色組織，來激發圈子，推動圈子進化。
作為創始人必須要給這個圈子建立一個很好的環境，它才有可能進化。
最後，我要把組織生命體理論加入到印象企業的新抱負中。
從原來的企業使命“經營美麗人生”，變成“經營更美麗的人生”。
有人認為，差不多就好了，也是經營美麗人生。不可以！我們要更美麗。
同時，我們還要將原來的“健康生活、快樂工作、挑戰自我、滿意客戶、成就員工、造福社會”改成“讓員工更有成就感、讓顧客更有滿意度、讓企業更有競爭力、讓社會更有正義性。”
最後一個就是價值觀。
原來我們的很多冠冕堂皇的話全部去掉，原來我的價值觀還不是橙色的，是綠色的，你看“當責，信任，共贏，活出真我，創造可能性”，聽起來都很好聽，很美好的詞。
最後變成跟生命體一樣“誠信底線，感應變化，平等競合，成果導向。”
六、個人總結
第一、文化是青色組織的底層架構，青色組織解決不了文化的問題，我個人有很深的體會。
文化就是創始人文化，是青色組織實施成功的必要條件，沒有文化對應的支撐，我認為青色組織基本上不會成功。
第二、青色組織不是企業成功的必要條件，它是一個充分條件。它一定可以讓員工和企業主更加經營更美好的人生，可以更好做自己。
我可以跟大家說切身體會。
我們公司的員工現在非常開心，因為他可以做自己，沒有人去管控，他用自己使命去做，所以這個企業可以更久。
第三、關於生命意義、人生意義。
人的一生都在追求確定性和安全感，這就是一切痛苦的來源。
管理者為什麼還要去控制員工，讓企業變成橙色的原因，就是他在追求安全感和確定性，也是人生最大的悲劇。
不確定性是世界的本質和常態，沒有明天也許才能活到明天，當下可能就是最好的人生意義。
本文經授權釋出，不代表世界經理人立場。如若轉載請聯絡原作者。