產品經理對產品細節需要給到什麼程度才不會給開發人員罵？
知乎網友提問
產品經理對產品細節需要給到什麼程度，才不會被開發罵？
背景：公司規模較小，分工不是很明確。由於無市場部，以前產品立項沒有流程，為失敗的產品付了很大的代價，故成立產品部，目前有兩個人，亟待解決產品與市場脫節的問題。
起因：由於沒有專門的互動設計和視覺設計，以前由開發自行發揮，後來因為使用者體驗實在太差，老闆決定由產品部來完成這部分工作。
提問者：我理解的產品管理的工作重心在規劃和立項。我的工作基本圍繞專案任務書（目標市場、產品定位、可行性分析、目標成本和銷售目標等）和產品需求包（需求描述、使用者場景、優先順序）這兩個交付物。
遇到的問題：
使用者註冊
需求：支援手機號碼註冊
介面：給出了手機號碼註冊的介面
這個功能在立項評審時，以上資訊已經足夠。但進入開發階段，就會遇到，驗證碼怎樣獲取、有效時間多長、失效後怎樣、號碼已註冊怎麼提示、密碼長短組合有無限制、密碼丟失後如何找回等等一系列問題。
對我們的產品來說，註冊這個功能實在是微不足道。產品核心功能所遇到的類似的問題就更多了。
各項需求對應使用者的操作錯誤、裝置異常情況、極端情況以及邏輯細節，都是在立項和原型階段沒有考慮的。
研發在開發過程中會不斷提出疑問，給出方案後要求改原型，提需求變更，甚至當開發進度失控時會以需求不明確為藉口要求我們提交專案延期申請。
往往產品開發進入這個階段時，我們已經投入到下一個產品的立項調研工作裡了，面對這些問題實在不勝其煩，但又無法說服老闆，老闆認可這些不應該由開發人員去考慮，產品部應該在前期就將產品定義清楚。
老布回答
這個問題從行業角度來說，如果是面對網際網路行業，用一些User Case之類的重方法是起不到好作用的，行業變化這麼快，這麼多文字產品經理書寫完畢，就已經耗費好幾天了，更不要說思考的時間了。
這個問題從目的來說，滿足不被開發罵。比起寫需求有一個非常簡單地做法，就是產品經理和開發交朋友，如果你們是很好地朋友，那麼開發就算罵你，你也不會覺得很刺耳，反而這是高效的處理問題的機會。
這個問題從題目來說，其實提問的產品經理在某種程度上有一個完成任務的心態。這個是比較消極的，認為需求說清楚了，效果不好就是開發的問題了。
看提問人的背景應該屬於從類似華為這樣的成熟企業來到一個2B的企業服務行業，公司規模比較小，團隊認為用敏捷，所以文件不重要，於是產生一些困惑。其實這裡的關鍵是如何認識到這個角度：團隊對需求的共識高於一切——這個角度才是真敏捷。
如果從這個角度來看，並不需要仔細考慮咱們的文件應該寫到哪一步，寫到哪些細節，而是應該把關注點放在開發團隊是如何認識到這個需求要做到哪些點。
如果開發團隊有經驗，你文件不寫，也能做到。如果開發團隊欠缺經驗，你文件寫了，也寫不全，做不到。如何有效達成共識是關鍵，文件其實傳遞資訊的效率是很低的。
那這裡有沒有立杆見影的方法呢，答案是——有。
需求評審會由產品經理講需求改為開發人員講需求。
通常我們都是靠產品經理講解需求，然後用投影儀逐一解釋，但是這個過程中團隊整體是PK心態，互相對抗的，儘量多說少做，而且很難達成共識。通常開發人員都沒有時間提前看需求文件，更不要說理解了。
改成開發人員講解需求後，你就會發現，面對白板。如果不能充分理解需求根本就是大腦一片空白，所以開發人員必須提前研究需求，不懂還需要找產品經理溝通，共識自然就通過會議達成了。
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文章來源：微信公眾號“老布談敏捷”(ID：bootagile)
作者：薛軍/Boots，現任：深圳市一起六企業管理有限公司創始人，騰訊大學外聘高階講師，業問特聘騰訊之道講師。曾任騰訊專案管理通道委員會會長，騰訊專案管理P4專家，敏捷教練，騰訊LBS總監
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騰訊P4專案管理專家，敏捷教練。