H&M的黃昏時代

今年還不是H&M最難過的一年，還有明年和後年。

時尚行業不會衰老，但時尚品牌會。除了C&A這個百年老店，1947年於瑞典誕生的H&M也算得上是快時尚行業的鼻祖了，行業被唱衰的這幾年，巨頭們都不好過，但ZARA早已擁抱大資料，優衣庫也以科技公司自居，唯獨H&M還在轉型的泥沼中掙扎，不知未來幾何。

根據財報顯示，在2015年創歷史新高後，H&M市場增長便開始呈現穩定的下滑，2017年四季度財報更是錄得4%的銷售跌幅，股價應聲下跌8%，為2008年來歷史最低，截止到今年三季度財報釋出，雖然營收增長超過預期，但利潤率依舊持續走低。不僅如此，建立血汗工廠，北京大悅城被強行撤店，每年焚燒大量庫存等負面訊息更是讓H&M陷入輿論的泥沼，無異於雪上加霜。

時代大潮前，從來不存在什麼真正的大而不倒，從往日輝煌到今日黃昏，H&M並非故步自封，只是在變革的腳步中，要麼踏錯，要麼太慢，在各種綜合因素交織作用下，最終陷入了難以自拔的僵局。

H&M到底怎麼了？

失利的電商策略

時至今日，中國早已是全球最大服裝市場，在各大集團戰略中具有舉足輕重的地位。自2007年進入中國後，H&M一路高歌猛進，伴隨著商業地產擴張的紅利，將觸角從一線不斷下沉到二三四線城市，進一步釋放著這個新興市場的潛力。

根據今年三季度財報顯示，H&M在中國已開設522家門店，數量僅次於美國，重要性不言而喻，但銷售業績卻排名第五，還不如門店數量僅為240家的法國，可見中國市場的潛力並未被充分發掘。就在H&M陷入增長瓶頸的16和17年，被給予厚望的中國市場不僅未能擔負起引領增長的重要使命，甚至在銷售額增速上還要低於全球市場增速。

時間回溯到2014年，這一年中國市場完成了36%的超高速增長，但同時也成了H&M在中國最後的輝煌，當我們望向背後的時代，會發現有兩股潮流正處於交替的節點，一個是商業地產擴張開始陷入疲軟，一個是移動電商正在全面普及。在這個重要的時間節點上，H&M做出了兩個選擇，一是繼續高速擴張中國的線下門店，二是拒絕入駐淘寶天貓，自建電商平臺。往後看來，這兩個選擇不啻為H&M在中國的發展瓶頸埋下了隱患。

與之相對應的是，競爭對手Zara暫緩了開店速度，“前期在購物中心的進駐過於迫切，接下來的任務將是在重點城市開設旗艦店。”將更多精力放到提高單店回報率上，並在同年10月入駐了天貓，而優衣庫和Gap更是在09年和11年就積極與淘寶開展了合作。

“天貓像是一個線上購物的集市，一個入口網站。這種模式在美國和歐洲也很常見。對我們來說，重要的是專注於我們自己提供的購物方式，我們怎樣與顧客保持聯絡，並且為顧客提供他們想要的東西，甚至超越他們的期望值。” 這是H&M的解釋，但顯然他們高估了自身品牌的影響力，也誤解了中國電商市場的玩法，沒有淘寶這個最大的流量入口支撐，H&M在中國的電商之路很難有所突破。

隨後，中國經濟整體開始呈現放緩趨勢，尤其在電商的衝擊下，線下實體行業的發展愈見艱難，繼續擴張的線下門店並未給H&M帶來預期中的高速增長，反倒在高漲的房價中成為日漸沉重的成本負擔。終於意識到問題的管理層，在2016財年年報釋出時宣佈，將原先“每年10-15% 的門店擴張目標”改為以“每年10-15% 的銷售總額增長”的目標，且後者囊括了電商業務的份額，對於全球門店擴張最快的中國而言，這其中的意味不言而喻。

但接下來全球時尚行業大洗牌的2017年中，慢下腳步的H&M並未能阻止此前高速擴張引發的供應鏈和庫存問題，甚至在第四季度出現了銷售下跌4%，股價更是創10年來新低，陣痛之下才宣佈與阿里開展“新零售”的合作，並與今年3月正式入駐天貓。渠道策略上的失誤，讓中國在成為H&M CEO口中“未來第一大市場”路上還看不到盡頭。

H&M對中國市場的錯判，本質上還是源於它對於後者一個龐大卻又待開發的新興市場的靜態認知，即便這個國家在電商和大資料時代開始引領全球，這種輕視讓H&M想當然地直接搬運和複製歐美的模式過來，並不打算真正融入中國的市場變化。很顯然，這種本末倒置讓他錯過了實驗“新零售”全渠道策略的最佳市場，也錯失了最佳轉型時機，這不僅是渠道上的，還是數字技術上的。

數字化轉型的遲鈍

在全球範圍內，數字技術驅動銷售增長已是不可逆轉的趨勢，只是對於H&M而言，這來得晚了點。

市場最核心的問題在於生產與銷售的資訊不對稱，問題直接體現在庫存的高企，這正是困擾H&M已久的問題。早在2017年10月，丹麥《Operation X》就曾曝光H&M會以發黴或不符合安全質量標準為理由定期焚燒庫存，連續五年累計焚燬60噸合格產品。龐大的庫存會引發一系列連鎖反應，在無法保障市場能穩定增長的前提下，就會導致災難性的後果，即便在今年上線了新物流系統，但截至三季度財報釋出，H&M的庫存依然持續上升且處於極高水平，盈利繼續被壓縮。

數字化轉型的遲鈍，讓H&M付出了巨大的代價，嚴峻現狀迫使下也不得不刮骨療傷。一直以來，H&M在快時尚領域都處境尷尬，論時尚度和更新速度不如Zara，論質量和舒適度不如優衣庫，唯有依靠低價才在市場中殺出一條血路，但這建立在“血汗工廠”上的成本控制飽受道德質疑，此前一家名為「全球勞工正義」的組織釋出了兩份有關Gap和 H&M服裝供應鏈的報告，特別指出其設在亞洲的服裝廠，存在大量亞洲女工遭受非人待遇的問題。

尤其在電商時代來臨後，依然以線下門店為主導的H&M很難再與純電商企業比拼價效比，謀求轉型勢在必行，這其中數字化管理系統將起到重要作用。正是對資料的深度運用將Zara送上了快時尚老大的寶座，它使得這家公司從供應鏈上游到市場下游，都擁有極為靈活的反應速度，也讓它在2016年年底，就開始率先深度踐行了全渠道策略，在門店體驗、網路渠道和營銷策略上都進行了深度調整，最終讓它在風雲變幻的17年裡也依然保持了良好的增長勢頭。

而優衣庫也在成為“新型的數字消費零售企業”的路上越走越遠，在母公司迅銷集團創始人柳井正“有明計劃”的推動下，技術改善滲入從產品研發到銷售管理的每一個環節。值得一提的是，優衣庫通過對自己的庫存、庫位、物流等方面全面而精細的調整，實現了全國庫存與天貓線上打通，讓消費者在天貓下單後，到全國100多個城市、500多家店面都能現場取走衣服。正是基於全渠道管理的打通，給了優衣庫線上下持續擴張的底氣，計劃在2020年前在中國開設分店至1000家。

在多方對比和市場壓力下，H&M最終還是下定決心要徹底進行數字化改造，利用大資料和人工智慧技術，提升供應鏈效率，優化線上線下運營管理，通過門面改造增強消費體驗，不再依賴頂層品牌設計而是通過資料分析來判斷消費者喜好。於是就出現了今年全新概念店的開設，新折扣平臺Afound的上線，以及新物流系統的啟動等頻頻動作。

一系列改革措施後，今年三季度銷售增長實現了9%，遠超於市場預測的5%，最大市場德國的銷售從上半財年下滑5%轉為增長6%，第五大市場中國的增幅從上半財年2%擴大至13%，成為增長最快的市場。

儘管如此，利潤率依然持續在下滑，這和Afound帶來的折扣率上升及新物流系統的成本投入不無關係，而且值得注意的是，三季度H&M的線上銷售同比猛增32%，線上市場的發力才是扭轉增長的真正原因，而從長遠來看，螳螂財經木宇認為，這種依賴於折扣率基數上升的促銷本質上並不能真正解決H&M目前的困境。而高管的言論的模糊也讓事情顯得沒有那麼簡單，投資者總監Nils Vinge表示：“今年我們以過渡為主，現已看到事情朝著正確的方向發展。”而CEO Karl-Johan Persson則表示本財年10%-15%的收入增長目標作廢，而明年目標則暫不討論。

三季度的銷售資料提升曾一度推動股價創17年以來最大增幅，但這是否就意味著H&M走出了增長瓶頸，事情未必那麼簡單。潮流已經變了，H&M或許忘了，快時尚品牌早已不再是時尚的風向標，帶著各自審美的年輕人變得更加挑剔，而H&M似乎還未能找到屬於它的錨點。

這不是屬於設計師的時代，而是屬於資料的時代，也是屬於服務的時代，你唯有低下高高在上的頭顱，認真研究分析他們的喜好，藝術可以小眾，但大眾消費品註定是要走到人民群眾中間去的。

品牌運營的落伍

快時尚品牌的風靡全球，本質上是一定階段的特有現象，總體來說它需要有三個前置條件：

首先，依賴於傳統媒體自上而下的話語空間，頂層時尚圈在引領潮流上有強話語權。

其次，全球產業鏈高效整合和低人力成本帶來的快速生產能力和高性價比。

最後，移動網際網路資訊爆炸前的時間差效應。

通俗來講，快時尚成功的關鍵在於完成了“時尚”和“平價”的結合，在此之前，“時尚”的代言詞往往是“昂貴”，對於大量渴望追隨時尚卻又欠缺經濟實力的人群而言，快時尚品牌的出現無異於天降甘霖，這讓他們可以用低廉的價格買到出現在時裝週上的流行服飾。於是形成了快時尚品牌最為常見的商業模式，通過急速的線下擴張觸達人群，以快速的產品迭代完成大眾的消費收割。

但進入新時代之後，快時尚行業所依賴的三大要素都發生了變化，這讓他們不再是走在時代前沿的弄潮兒，而是淪為了普通的大眾流行品牌，最大的變化就在於，品牌不能再依靠時代的紅利維持高速發展，必須得建立起屬於自己獨具辨識度的品牌文化和調性，並對細分人群進行精準營銷。

當快時尚行業的整體優勢消失後，個體品牌的缺點便會暴露無遺，如同前文所提到，H&M既不夠時尚又質量不足成為了飽受消費者詬病的問題，它逐漸淪為了一個普通街店品牌，雖然有存在感，但卻不夠有吸引力。而無法維持引流能力又會引發另外一個問題，即與商場的議價權降低，租金成本攀升，這會進一步將H&M從中心推到市場的邊緣。

為了擺脫快時尚標籤和重塑品牌形象，H&M盯住了接近全球人口1/4的千禧一代，在今年4月重磅推出了第九個品牌Nyden，注重產品質感，走輕奢路線，但三個月過後，其創始人兼創意總監Oscar Olsson就宣佈辭職，回去繼續擔任H&M集團創意實驗室主管，讓H&M品牌塑造之旅蒙上一層灰塵，之後便很少聽到關於Nyden的相關訊息。

在人群選擇上，H&M依然相對保守選擇了數量最大品味相對穩定的群體，而不是挑戰成長空間最大可塑性最強的Z時代人群，儘管後者還未形成如前者般對品牌的固有印象。這或許也是源於其血液中的基因，更親近於高大上的“時尚奢侈品”，而不是街頭的潮酷style，但“奢侈品牌”自身都已經電商化親民化了。還是說H&M對於Z時代人群的喜好無法把控，畢竟後者更加多元更具個性化，對習慣於俘虜大多數人的品牌而言，討好這群難以捉摸的人是件非常耗費心力的事情。

上一個時代的引領者往往會成為下一個時代需要推翻的物件，只是他們自己可能渾然不覺。在移動電商和數字化改革席捲全球時，H&M這個巨人邁著遲緩而又僵硬的腳步將自己送進了黃昏時代。而這份始終無法放下的身為時尚巨頭的優越感，也將會一直成為其無法超越自身的桎梏。

不破不立，但對於巨頭而言，改革永遠是比革命容易得多的事情。