騰訊的產品思維VS阿里的終局思維
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關於企業文化
“在騰訊不鼓勵反向坐電梯，
在阿里不反向你上不了電梯”
文化是一個組織真正的能力所在，是他的內心深處的使命和願景、做事方式、協作方式、思考習慣、價值主張。決定短期的是技巧，決定中期的是戰略，決定長期的是文化。
好的文化會讓一個企業越來越好，壞的文化會讓一個企業越來越壞。但是，我們批判一個企業文化的好壞，不應該是用個人的世界觀、價值觀來評判。
企業文化並沒有好與壞，只有適合和不適合。
企業文化一開始跟創始人有關係，這是最早期被遺傳下來的基因，不可能順便變異，並一直也都會跟掌舵人有很大的關係，所謂將熊熊一窩是有道理的。但是，變異會慢慢發生，創始人也會不斷學習和進化。
當我們把時間線拉到足夠足夠長的時候，會發現只要一個企業能夠在反思中不斷活下來，企業文化是會跟著企業的業務性質，以及企業面對的社會環境、競爭環境在不斷變化。
比如，騰訊。 他的基礎業務是社交，核心賺錢業務是遊戲，多年來騰訊的模式都是保證社交產品的統治地位，網際網路上賺錢的和社交能關聯上的業務他都在嘗試發展。
社交這個產品的特點是無法預測幾年後的形態，更好也必須的策略應該是圍繞著使用者需求和體驗不斷打磨產品和服務，不斷的從一線開始創新，所以造就了今天騰訊“以使用者價值為依歸”的價值主張。
強呼叫戶體驗，強調產品創新，從Pony開始的管理層都極其熟悉自己的每個產品和細節。
於是騰訊也足夠保守和斯文。在騰訊不鼓勵反向坐電梯，在阿里不反向你上不了電梯。
社交這個產品是極其需要感情信任的，於是他們也會有“最受尊敬的科技公司”這個願景。他們在被罵“狗日的騰訊”時，會極度的反思。
我們跟騰訊人打交道時的感受是：從下至上的產品驅動，對使用者體驗的極度關注。雖然不太理解商家和零售，但能夠保持給消費者好的體驗。
騰訊有很重的產品經理文化一點都不難理解。
小龍對於微信很多細節的思考到了人文的程度讓人震驚。比如我總舉例的“為什麼朋友圈不要放到一級頻道”，比如為什麼預設是用語音而不是文字，比如不應該有“已讀”的功能，比如他們為了這個生態的公平跟我們任何開發者都保持著足夠的距離，最早的時候還一起吃飯聊天，現在儘量少見。
有一次我跟小龍說“如果我沒有在這個生態裡創業，咱們可以聊產品和理念一聊好多個小時，而在這個生態創業了，反倒感覺網友的關係都疏遠了很多”。
Lake他們在做的微信公眾號“原創”，看起來是一個苦逼的運營，但一定會給微信生態沉澱最有價值的內容，會是這個生態未來的核心資產，“打賞”也是個極其牛逼的產品，讓作者在直接面對讀者的同時可以站著賺錢，可以安心的不斷創造好內容。
有贊也應該把自媒體分銷做好，讓作者可以給讀者推薦符合他人設的商品，一樣是站著賺錢，而且可以讓作者的人設更加完整、飽滿。
我很喜歡跟Tony聊天，他非常非常的通透，思考深度非常深。那麼有錢了還依然像個普通的工程師。
有一次大輝發了一張有禁忌的照片，我開玩笑點了舉報，他被微信風控封了賬號，後來Fenng、小龍、Tony、我，我們四個人在一個群裡聊到凌晨，就討論一個問題，Tony拉的群提出的問題：“舉報”會造成不好社會風氣，這個詞應該改掉。後來，“舉報”改成了“投訴”。
大V們總喜歡說騰訊的戰略沒有阿里強，你做社交你規劃未來幾年給我看看？ 你做遊戲你規劃未來幾年給我看看？不是完全不能，但極難。 除非走出社交和遊戲，不然這些業務讓這家公司沒法主要靠戰略驅動，就得從一線開始產品驅動，創新驅動。
阿里確實是戰略驅動的，也是從上至下的。他們也非常敢投資未來。
他的核心業務是零售和金融，這兩個領域是幾百年來所有科學家們都在重點研究的東西，因為可以足夠賺錢，所以也沉澱了足夠強的方法論。某種程度上，這兩個領域真的是可以預測的。
支付寶一開始就知道未來的高地是以信用為基礎的金融，淘寶2012年就知道電商的使用者增長會到瓶頸，未來需要嘗試國際化和往線下走，阿里雲2012年就明確了服務政府、賺大企業的錢、賭中小企業的未來。
阿里習慣性的“產業終局”思維是非常強的。
Lucy喜歡給我們講心力、腦力、體力，是因為她希望每個管理者深度思考，需要高效執行。
當一個企業大概知道了未來是什麼樣子，有能不斷地判斷和覆盤自己的能力，他自然就有了非常強的戰略驅動能力，也非常敢為未來投資。
菜鳥燒完1000億敢還敢再燒1000億，支付寶做不好社交，敢all-in來往，來往不行再試別的，反正這件事就算做不成也得試試，不試未來就可能會被社交網路吞噬，說不定能搞出個什麼大東西呢。
戰略驅動，不斷盤點之後，很多路徑可以是非常清晰的。所以阿里的文化其實就兩點：
1）believe馬總不斷說“因為相信，所以看見”，那是因為阿里很清楚自己的戰略，各級幹部最好都別廢話，信他就行了。
2）KPI。戰略清晰了，中層不廢話了，到了一線當然就一件事：執行。不斷研究怎麼設定合理的KPI，快速執行，bangbangbang撞到牆上就拐彎，拐彎了繼續撞，只要強執行總能找到高效的套路來。
馬總以前給我們講要做“水一樣的組織”，流水很清楚自己的方向是往下走，不斷往下走，遇到石頭了別傻X一樣水滴石穿，繞過去按照方向繼續跑。
對於阿里的業務性質，對於阿里面對的環境，這一套是很管用的。當然，這一套也會導致我們看到這家公司好像有些事情是沒有原則的。
當然，他比百度好多了，因為假醫療更害人。並非Robin人品不好，是搜尋業務太賺錢了，而且搜尋行為一旦產生依賴，很長很長一段時間都很難被顛覆。
於是百度這麼多年都可以很賺錢。需要長期養成的低毛利的事情他們興趣都不大，於是從百度知道以後，十來年百度沒有一個成功的新產品。
百度論語用一本書來寫百度文化，百度卻沒有文化。
甚至百度價值觀裡面那句最重要的“簡單可依賴”，也並非什麼好東西。因為“依賴”，他們可以去做很多挾持或者打劫的事情。
比如，矽谷文化。我總推薦大家看的《清教徒的禮物》，真的非常喜歡。
大規模移民時候的“組織能力”，“創造理想國”的夢想，移民後要生存下來的“人人平等”的理念，所有管理者“親力親為”的習慣，以及英法戰爭讓他們感悟到的“崇尚技術”，這一切從紅脖子不斷演進過來的文化，造就了今天的矽谷。
很多時候，企業的目標決定了企業文化的特質。
比如，如果你的願景是要做最賺錢的公司，你就要賺錢第一；你的願景是最被尊敬的企業，你就得口碑第一；你的願景是活的最久，你就要鍛鍊身體；我們的使命是幫助商家成功、願景是做商家領域裡最被信任的引領者，我們就得極度關注客戶信任度和創新能力，關注信任我的商家是否越來越成功。
對於一個企業來說，文化無對錯，只有是否適合。文化不是某個人能締造的，而是隨著生存環境的變化，時間的發展，不斷髮生基因變異，最後呈現出來的結果。
合適的文化會讓業務走的更順，組織走的更遠；不合適的文化，會讓業務止步不前，沒有改變就會讓組織走向深淵。
而我們自己，你是一個商家服務公司，你的業務是軟體、服務、培訓，你就必須讓客戶帶領著你往前走，不要著急，自然地跟隨著客戶的需求螺旋式上升是最好的。
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關於新老融合
“真誠的友誼來自於不斷的自我介紹”
有贊有個金句：“真誠的友誼來自於不斷的自我介紹”。新老融合的關鍵在於相互的擁抱和了解。
具體怎麼做？主要有以下關鍵點：
1、調整心態，老人要首先展開雙臂。
作為到一個新組織新環境的新人，要求他主動的“擁抱”是挑戰很大的，首先展開雙臂的應該是老人們。
這個“張開雙臂”除了給新人更多的業務培訓和企業文化介紹，還需要老人生活上的一些陪伴，比如多一起吃吃飯，比如多一些微笑。
但是，只要老人足夠愛一家公司，內心裡肯定會有那麼一絲絲對新人的抵觸。放下“婆婆心態”，把“需要更多人一起建設更人丁興旺的家庭”作為更大的目標，是每個老人最應該調整的心態。
多挖掘新人的優點、強項，可以更好的調整這個心態。任何新人能被拉進一個組織，一定是因為他有什麼過人之處，可以讓他們多分享，增強老人對他們的欣賞，也增強他們的成就感。
比如新人破冰，除了一些下三路的玩笑，可以有個幾分鐘的“擅長分享”。專業的、生活的、娛樂的，都會很好。
再舉個例子，Savio要解決考勤遲到嚴重的問題，張瑛幫他每天把很難早起的馬雲叫醒，保證兩個人可以準時在公司出現讓同事們看到。這個曾經聽Savio講過的故事是馬雲對他這個新人工作支援的表率。
“Pony每隔一段時間都會跟Martin單獨聊幾個小時”，是個很醍醐灌頂的細節。（當初在支付寶橫衝直撞的我，如果沒有每兩週郭靖都跟我聊兩個小時，我估計自己早死幾百遍了）
給每個新人配一個“有伴”，幫助他更好的瞭解歷史，融入大家的日常氛圍。是有贊現在在做的，雖然多數“有伴”都做的不夠好，大部分關鍵新人我們還是在這個機制上看到了很好的效果。至少大家的信任，新人的疑惑，老人的包容，都會好很多。
2、充分了解歷史，新人要首先爭取信任。
一棵樹移植到新的環境中，如果要更好的存活，最後長成參天大樹，有三個關鍵點：包裹好樹根；修剪掉枝椏；栽下去之後，勤灌溉。
包裹好樹根，是因為老的根結方式在新的土石環境中無法盤錯結合；不斷灌溉，是為了更好的適應新土壤，讓樹根可以重新植入土壤穩固成長；修剪掉枝椏，是為了長出更茂盛的枝椏，使其新的枝茂環境中更能充分吸收陽光雨露。
新人，到了新的公司，亦如是。
最笨證明自我價值的做法：你們這個做法太傻了、我們上家公司這麼這麼做的就比你們好、之前這個事情誰幹的太沒腦子了、我以前有過多麼多麼牛的經驗。
不充分了解歷史、未動手幹一些事情得到別人的認可前，就急於否定過往，喜歡拿自己做過的事情來鄙視現在的事情，喜歡用自己的資歷和職位要佐證自己的能力。通常都會快速得到新夥伴的敵對、不信任，然後走上聊無前途的不歸路。
我自己這麼受挫過，也看到了很多人這麼受挫。
N年前百年湖畔的培訓中，馬雲講關明生這個當年阿里最重要的鐵血宰相是如何落地的：
Savio是個最值得學習的老狐狸，他剛來的時候，一切行為動作都在學習和吸納；不是他的事情，他很少發言，是他的事情他很專業，但每個意見卻都很尊重一起合作的人。比如，他經常會很誠懇的說“我想請教一下”；某個事情他反對了，也會說“如果我們這樣調整一下，你覺得會不會更好呢”；從來不說你們過去很傻、你們現在這樣太二了，雖然那個時候阿里有很多很傻很二的事情......
前幾天分別從兩個地方聽到Martin在騰訊第一年是怎麼落地的：
Martin第一年在騰訊很少發表意見，除了自己本職工作資本市場的事情做的很好，其他時間都在學習和吸納，非常關注別人的想法和大家的思維邏輯，經常向大家請教一些問題，Pony每隔一段都會跟他單獨聊上幾個小時（劃重點），大家慢慢發現他的問題越來越專業越來越抓住重點... ...
3、相互學習四個要點
新老融合的關鍵行動點總結下來就一件事、四個點。一件事：相互學習；四個點：
1）老人耐心教新人這個組織的知識；
2）新人耐心教老人自己的專業；
3）老人認真學習新人的專業；
4）新人認真學習這個組織的知識。
老人不耐心教新人這個組織的知識，新人就很難對歷史和情況有所瞭解，融入會是個艱難的過程。而，如果新人沒有興趣學、抵觸（尤其是不學還想著直接改變），或者一次兩次三次都學不會get不到，結果一定是無法被老人認可，甚至被放棄。
新人不耐心教老人自己的專業，老人就不會理解新人在做的事情和想法，就會不敢完全放心放手，就會成為新人做事情的“阻礙”（除非他不愛這個組織，不然在不瞭解的情況下不可能敢放手，也不可能不是“阻礙”）。而，如果老人沒有耐心去理解新人，或者理解不了，一次兩次三次新人就會因此對這個組織失去信心。
新人的第一任務是教會老人，而不是急於拿到工作成績。老人的第一任務是教會新人，而不是讓他們馬上產出成績。
某種程度上，需要“落地”的不只是新人，也包括老人。當一個組織里加入了新人以後，組織本身也就發生了變化，老人需要學習和適應的恐怕要更多。
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關於招聘
說人話，找互補
最早創業的時候，比較喜歡招跟自己很相近的人，因為相近的人會更合拍，更能互相理解。
但是這兩年，變了一些，體現在兩個維度：
第一，我更喜歡用常識思考的人。講話你就大白話跟我說，不要跟我提什麼概念。我們公司每一層樓進門的柱子上都寫著"說人話"。
第二，找跟自己互補的人。關於一個人的能力維度的劃分，有老虎型、獅子型，我覺得都跟算命似的。
最近看到一個我覺得很好，創業者的五種能力它分為好奇心、探索力、想象力、執行力、堅持力，我發現我的好奇心爆棚，探索欲很好，想象力也足夠好，堅持力也不錯，但我的整合執行能力沒有那麼強，所以我招了很多執行力好的，跟我一起制定計劃，把它搞定。
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來源：混沌大學
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