你不反平庸，你就會焦慮 | 李檬相對論

2018年已臨近收尾，有人認為這是“集體販賣焦慮的一年”。

確實，社交媒體上隨處可見一些類似《XXXX，你只是假裝在活著》《還能淡定多久？你的朋友XXXX已經年入百萬》《XXXX套現XX億背後，你的同齡人正在拋棄你》這樣的流量文章。

這個時代變化太快，你趕不上節奏，只得氣喘吁吁。眼前的現實像一臺戰車，逼著你我加速快跑，生怕慢一步會步步皆輸。

我想起幾年前，UC聯合創始人何小鵬說自己面臨“中年危機”，當時，他才37歲。何小鵬說：“我理解的中年危機，是說我的夢想已經到這裡了，戰鬥的感覺沒有了，我的下一步怎麼走，不知道方向，也沒有方向。”那時，他覺得自己還不能退休。

他有一個說法，廣東有一種天氣叫“回南天”，天氣回暖，溼度變大，這種天氣之下，家用電器如果長時間不開啟，就再也打不開了。人也一樣，過早陷入到一種很閒散的生活狀態時，機能和思維很快會退化。UC被阿里巴巴收購以後，何小鵬選擇轉換賽道去造車，這是一個更加艱難的賽道。

如何抵禦“焦慮感”、抗拒“危機感”？要佔據一條屬於自己的賽道，而且越走越寬。

你事業的賽道長度，幾乎可以決定你人生的終點。踩在什麼樣的賽道上，決定你未來的成長空間和瓶頸。

這裡，我想基於三點系統討論一下網際網路時代的“賽道思維”：

1、為何你的賽道總會遇見“堵車”？

2、為什麼說做事情的量級，決定一個公司的長遠前途？

3、如何真正擁有屬於你自己的賽道？

孫正義曾說過，過去20年，如果投資製造業，回報率是12倍，如果投資網際網路，回報率是超過700倍。所以，正確的事情就是要緊盯賽道。那麼，網際網路時代的“賽道思維”有什麼不同尋常的地方？

01 為何你的賽道總會遇見“堵車”？

網際網路已經普及20多年，要是有人問你“網際網路時代最根本的商業邏輯是什麼”？

我的答案就三個字——反平庸。

有一個“位元創業法則”——市場份額遵循721原理，老大佔70%，老二佔20%，老三以後總共佔10%。

仔細想想，絕大多數App不僅不能掙錢，而且是倒貼錢請人使用的，但是好的App每年贏利過億。電商平臺、移動支付或是O2O的服務，第二名永遠只能仰望第一名的估值，第三名之後幾乎沒有存在價值。社交媒體、搜尋引擎、線上點餐、網約車、網際網路金融幾乎都是這樣，老大活得很好，老二勉強維持，老三以後幾乎就是等死。

如果你公司不是第一，你在這條賽道上的發展前途，必定會遇見“堵車”甚至“堵死”。你的職場生涯也是如此，不頭部，無活路。

比如，你做遊戲開發，一流工程師的收入是天價，而很多三流工程師的收入一個月不到1000美元，比掃廁所的老阿姨都低很多。那些專業人士（諸如會計師、律師、投資經理等等），一流水平的收入是行業平均水平的十幾倍幾十倍，一般水平的經常免費給人提供服務。前沿科技領域更加殘酷，比如開發語音識別技術，你將錯誤率降到8%，已經很厲害了，可是你的對手只有7.95%的錯誤率，你會立刻出局。

不是5%的一流水準，你幾乎會被擠出賽道。在這個“反平庸”的時代，會贏的人將會贏得整個賽道（甚至賽場）。

過去，在很多人的印象中，天使投資人是特別牛的一群人，有大把資金、有人脈網路，投對一個好專案往往有幾十倍、幾百倍的超額回報。然而，這大多是假象。而真實情況是，矽谷、深圳90%的天使投資人都僅能混日子而已，好專案、好機會都被5%的頭部機構分食乾淨了。

重倉頭部公司，集中資源將快速崛起的初創公司推向頭部位置，這是頂級投資機構的一貫策略，因為行業老大的規模實力往往大於後面所有跟隨者的總和。一般的天使投資人就算很有眼光、遠見，也沒有能力引導趨勢、塑造行業發展態勢。所以，他們只能到處撒胡椒麵，這裡投一點、那裡投一點，希望走狗屎運，撞上下一個Amazon或者Google。

真正務實的投資策略，不論投初創公司還是投上市公司，一定要投這個賽道上第一名的公司。那麼，第二名、第三名公司有沒有價值呢？有。這個價值就是給第一名當側翼，開拓那些第一名暫時顧及不到的市場，等著被收購時，可以有一個好價錢。

02為什麼說做事情的量級決定一個公司的長遠前途？

投資或者求職，最重要是，你能真正看懂一家公司。

基本判斷標準包括：這個公司在哪個賽道上？處於什麼位置和發展階段？行業發展空間怎樣？這個公司是在引導趨勢，還是追隨趨勢？

深度判斷標準包括：這個公司做事情的成功率和效率怎樣？公司事業是什麼樣的量級？

特別注意：一個公司如果平穩運營、腳踏實地，做事情的成功率和效率也會隨之提高。可是，絕大多數公司真正難以做到的，是“提高事業的量級”。

做事情的量級，決定一個公司能否佔據一個賽道。這不是你完成幾個重要的任務就OK的，而是必須持續、深度學習，適時轉變自己的角色。

如何判斷一個公司做事情的量級？我看，就四個字——網路效應。

網路效應的本質就是“規模和價值的正迴圈”——商業價值的提升速度要大於業務規模的增速。

比如信用卡業務，美國信用卡的行業集中度非常高，VISA、MasterCard、美國運通、發現卡佔據了全美信用卡的85%。美國的信用卡網路相對封閉，如果你需要付費，這四大信用卡網路的覆蓋很廣泛，可以使用的地方（超市、便利店）很多，也就越便利，使用的人越多，願意加入四大信用卡網路的商家也越多，網路就更大。四大信用卡通過這種正迴圈，生意網路都膨脹成了巨無霸。

做國際貿易，跨國匯款是一個很麻煩的事。世界上做特快匯款業務做得最好的，是美國西聯匯款公司。西聯匯款是怎麼打敗競爭對手的？

西聯匯款創造了3倍於競爭對手的業務網路，能夠實現5倍於競爭對手的交易量，因為網路效應的作用，西聯匯款的客戶可以把資金送到其他國際匯款公司無法到達的地方。

網路效應帶來的商業價值是“非線性”的，可能網路規模增長60%，網路規模擴大帶來的商業價值就會增長100%。

一個網路每增加一個使用者，原有的每一個使用者的價值都會增加，這就叫網路效應。網際網路時代更是大大推升了這個網路效應。3Com公司的創始人梅特卡夫提過一個著名的“梅特卡夫定律”——一個網路的價值和網路使用者數的平方成正比。

2015年中科院的三個數學家做過一個研究，他們用騰訊和Facebook的資料做了對比，從2003年到2013年，分別分析了騰訊和Facebook使用者資料和網路成本。結果發現：騰訊和Facebook的網路成本，符合n的平方的定律，使用者數增加10倍，成本就要多投入100倍。為什麼現在流量這麼貴？這就是很好的解釋。

騰訊和Facebook何以牢牢佔據社交網路這一關鍵賽道？“梅特卡夫定律”就是一道天然護城河，若無意外，極難突破。

直到現在，突破“梅特卡夫定律”的天塹，成功搶佔社交網路這一賽道的，只有Twitter。2016年5月，Facebook的估值達到3500億美元附近，Twitter的估值只有100億美元左右，兩者相差35倍。當時，Facebook的使用者數比Twitter大6倍左右，6的平方大致接近35。冥冥之中，真有這種巧合。

不要忘了，2016年美國大選，特朗普在Twitter上建立官方發言管道，之後，特朗普如願成為了新一屆的美國總統。特朗普是超級KOL（關鍵意見領袖），認同特朗普總統的更多KOL相繼入駐Twitter，給Twitter帶來驚人流量。Twitter沒有費太大勁，使用者規模上升了一個量級，終於擠進Facebook的賽道。

如果一個公司做事情的量級不夠，很難佔據一個賽道，這個公司也就沒有什麼長遠價值。

如果幾個公司同時爭奪一個賽道，就看他們做事情的量級。很多公司看起來差不多，其真實的差距，遠遠大過你的想象。一個公司的長遠前途，不僅取決於做事的成功率和效率，事業的量級更具有決定意義。

03 如何真正擁有屬於你自己的賽道？

任何人和公司的焦慮感、危機感，大多源於“賽道挫折”。什麼意思呢？

假如退回20年以前，你不顧一切買房、買房、買房，你就會跑贏周圍很多人，因為你真的選對賽道了。這根本不用動腦子，現今，你在經濟上可以非常任性，幾乎沒有什麼顧慮。

創業也是一樣，假如百度、阿里巴巴和騰訊不是在20年前創立，今日頭條、美團和滴滴不是在7、8年以前創立，這些賽道可能就不是今天這樣子，也許還在混戰，各方精疲力盡。創業的賽道要建立在大勢和紅利上，要與時代共振，也要速戰速決。

那麼，如何真正擁有屬於你自己的賽道？我簡單講講三點想法：

1）賽道競逐要避免“同質化”

如果賽道競逐太過激烈，就容易出現“同質化”，比如電商拼價格戰、網約車拼補貼。不要與你的對手越長越像，不要掉進別人的戰場。這樣勝了，大多也是慘勝。

同樣一條賽道，可以有不同商業邏輯的共存。比如電商賽道，天貓是第一，京東是第二，加上排在後面的小米，都能活得很好，這是不同商業邏輯的共存。

天貓是平臺型B2C電商，負責給入駐商家匯入流量，賺取佣金，不承擔銷售風險；京東是自營型B2C電商，要對很大部分的貨物銷售承擔風險，但京東掌握貨源、物流、庫存和零售所有環節，可以在整體上降低成本、化解銷售風險；小米則是將手機作為流量入口，同時銷售手環、手錶、眼鏡、空氣淨化器、充電寶等等周邊電子產品，獲得巨大流量以後，又會導向多品類的生活日用品，採取“梯度遞進的流量變現”。

可能你在京東、天貓上也能看見很多小米產品，可能很多品牌在京東、天貓上都有佈局，但背後的銷售策略和商業邏輯已然不同。而這樣的好處是，在同一條賽道上容納了多個商業物種，充分開發這個賽道的商業潛力。不像現在一些領域（比如網約車），一家獨大以後，使用者體驗就不如以往了，削弱了這個賽道的拓展空間。

2）贏得賽道要瞄準“破局點”

要想完完整整贏得一個賽道，除了搶先一步洞察趨勢、把握趨勢、塑造態勢，沒有別的更好辦法。

從洞察、把握趨勢到塑造態勢，這當中一定要一個破局點，這是贏得賽道的關鍵所在。

愛彼迎（Airbnb）何以能贏得全美整個網租房市場？因為在這條賽道的萌芽之初，Airbnb就發現一個關鍵破局點：哪個服務區域有300個掛牌出租房屋、並且其中100個有評論，這個市場就會開始突飛猛進的增長。

有了一個“數字化的標準”，Airbnb的快速擴張就有了明確目標。使用者選擇越多，就越容易發現滿足自己喜好和旅行入駐時間的房屋。前方朦朦朧朧的未知區域，有了更多確定性。

3）開創賽道要靠“新鮮血液”

那些價值最高的商業賽道，往往不是自動生長出來的，而是開創出來的。世界上那些最偉大的公司，不是因為特別賺錢而偉大，而是因為開創了很多新的商業賽道。

2004年前後的谷歌（Google），正在從一家“獨角獸公司”向一家上市公司過渡。這期間，Google最偉大的成就不是賺錢能力的爆發，而是開創了很多新的賽道。具體辦法就是，大量引進“新鮮血液”。

當時，Google引進了全世界最優秀的機器翻譯專家，他們成了Google語音識別專案的開創者。卡內基·梅隆大學的無人駕駛團隊，也就是今天Google無人駕駛專案的先驅者，被整體引進。當Google的雲端計算在和亞馬遜的競爭中不斷處於下風時，Google直接挖來戴安·格林女士（她是世界著名IT企業VMware的創始人），因而大大提升了Google雲端計算的競爭力和市場份額……

今天Google很多支柱產品，包括YouTube、安卓、機器翻譯、語音識別、無人駕駛汽車等等，幾乎都是在2004年前後開創出來的（包括引進和收購），當時都是極少有人涉足的創新賽道。

談到這裡，我不是想用“賽道思維”，替代你個人或者公司的各種努力，而是希望將這些努力統一起來，使之更符合這個“反平庸時代”的生存邏輯。

行業、領域、市場，也許都不如“賽道”這個詞更能清楚描述你個人或者公司的現實處境。很多賽道競逐，你沒有直接參與，但你能看懂，將你的觀點放進去、抽出來，觸發思維碰撞，最後你的認知越來越接近這個世界真實的樣子。