為什麼說股權激勵已成為中小企業的剛需
中國中小企業的平均壽命僅2.5年，大企業的平均壽命不到10年。每年倒閉的企業達到100萬家，中國企業不僅生命週期短，而且能做強做大的更是廖廖無幾。企業活不久、做不大的根源有很多，但股權和人才問題必是核心根源。
有的老闆可能會認為，只有大企業才需要做股權激勵，其實不然，小企業也需要做股權激勵。既然不能給予別人現在，就要給予別人希望與未來！
企業越小，越要進行股權激勵，因為和大企業相比，小企業一無資金，二無技術，三無品牌，拿什麼吸引和留住人才？靠的就是股權激勵。股權激勵的特點就是創造擁有感，用未來的、市場的財富激勵現在的員工，在企業內部為人才創造創業的條件，變打工為“為自己打工”。就如同小米員工對加班的評論:“如果你找一份工作，天天加班當然是不行的，但如果是創業就不同了，創業是一種生活方式，是在為自己而活。”
而現實是，很多中小民營企業往往是老闆一股獨大，不懂得合作、不願意分享，只是希望員工為自己打工，還希望員工一輩子死心塌地的為企業付出。有的企業經營者總是抱怨企業核心人才找不到、留不住，就算掏心掏肺好不容易培養的人最後還是跑了，那請您問問自己：當時我們自己為什麼要從別人家出來自己創業？
沒有做股權激勵的公司，是老闆一個人“推著”全公司員工做事，稍有懈怠公司就會倒退！做了股權激勵的公司，是眾多員工在“拉著”公司奔跑，稍一發力公司就騰飛！
“企業或事業唯一真正的資源是人，現代企業的競爭，歸根到底是人才的競爭，企業要發展，人才是關鍵。“善於發現人才、合理培養人才、有效使用人才、留住關鍵人才”是企業持續發展的重要保障。
股權激勵拯救了華為
只要談股權激勵，那麼就不能避開華為公司。
當初任正非憑藉著幾萬元、幾個人開始創業，2015 年，華為已發展成為年產值千餘億，員工將近17 萬人的企業。
華為的股權激勵也是被生存危機給逼出來的。
任正非43歲才開始創業，當時他一家人還住在簡易棚屋裡，辦公室和生產地是租賃的，因租金拮据，每過一兩個月就要搬一次辦公室。華為在極為艱難和簡陋的環境中，瞄準世界一流科技搞研發，所以在研發方面不斷加大投資，讓當時收入並不高的華為出現了生存危機。
華為員工工資只能拿一半，而且還不知哪天能發下來；經常半年發不出工資，很多時候發工資都是打白條。員工私下議論最多的是公司哪天會倒閉，擔心白條上的另一半工資打了水漂。
面對這樣的危機，作為公司的決策者任正非沒有放棄鉅額研發計劃，仍然堅持自己的夢想。
有一次任正非聽父親講述，民國年間，企業都是大老闆投資，再請掌櫃的。掌櫃不出錢，卻每年可以有4至6成的分紅。掌櫃的都是自己給自己加壓。
父親的話啟發了任正非。他立即做了兩項改革：
第一，帶頭將自己持有的部分股權轉讓出去，將拖欠員工的工資、獎金轉換為員工持有的股權；
第二，儘管資金緊張，但對於執意要離職的員工，從來不拖欠工資。
這兩項改革很管用，團隊人員很快穩住了。分到股權的員工都勒緊褲帶全力以赴投入工作，客戶一有需要，就立刻出發，現場不解決完問題就不回家。
1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員工的年度獎金購買，如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。
華為採取這種方式融資，一方面減輕了公司現金流壓力，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。
股權激勵已成為企業的剛需
企業的核心問題是人的問題，對於行業來說核心人才和高階人才是有限的，企業想取得更大的發展，就要站在行業或產業發展的格局上，把行業內的優秀人才想辦法吸引到自己的企業，同時自己也可以培養出行業需要的高階人才。不管是吸引人才還是培養人才都需要有一套很好的利益分配機制，從這個角度來說，股權激勵是企業家必須要做的事情，越早做越能搶佔先機！
股權激勵的核心，是要讓員工從打工者變為企業主人翁，將自身利益與股東利益緊密結合，積極主動地關心企業的長期健康發展與價值增長，推動企業一步一步走向輝煌。
何時壘下股權激勵金字塔的“第一塊磚”，與企業的未來息息相關。企業要想走得長遠，必須要在團隊中注入思想、匯入文化，從而形成企業獨特的靈魂，更重要的是要有一套好的利益分配機制，這是員工自動自發工作的動力和源頭。
對於缺乏人才的中小企業而言，基數小但發展快、缺現金而潛力大，因此眾多中小企業將吸引、保留和激勵人才的目光放到股權激勵上。正是沒有辦法拿出大量現金、通過品牌來吸引、激勵高素質的人才，因此要通過股權激勵方式、用企業的未來凝聚急需的核心人才，這也正是企業股權激勵成為中小企業剛需的原因。
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1個企業經營出現問題，原因可能有100個。
10個企業經營出現問題，原因可能有10個。
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