為何大部分企業，都過不了“戰略共識”之關？
世界經理人專欄
近幾年，如果你去訪談一些企業的高管，尤其是企業一把手，他們經常會提到一個很大的挑戰——戰略制定和落地執行的脫節。
在很多企業高層看來：制定一項戰略並不困難，但如何讓下面的人理解戰略，並將戰略意圖一層層地清晰準確傳遞下去，並在組織層面作戰略分解（也有人稱“戰略解碼”），這是一件非常困難的事情。
相信很多企業，都或多或少地面臨著類似的困境和挑戰，我們將之概括為“ 戰略共識 ”的難題。
為什麼達成“戰略共識”會如此困難？
這其中的原因比較複雜，但有一個核心——戰略共識不能一蹴而就，需要好幾個分解步驟才能完成，但很多企業的經營者和 管理者 對此並不瞭解。
古代著名典籍《大學》中，有一句名言表達了類似的思想，“物有終始，事有先後，知所先後，則近道矣”。
意思就是說：
任何事物的發生和發展，都有它內在的規律性，我們需要知道它的先後順序，這樣才能恰如其分地把握事物執行的規律和狀態。
在企業戰略制定的過程中，實際是要解決五個層面的關鍵問題
第一、如何尋找戰略機遇？
在企業面向未來的發展中，哪些是企業最應該關注的重大趨勢和機會。這些機會，與企業現有的組織能力和核心競爭力，及未來需要持續塑造和強化的核心競爭力，如何能匹配起來，從而做出一個能把握住機遇的選擇。
第二、如何明確戰略意圖？
在明確把握機遇之後，企業需要確定清晰的戰略願景和針對這些機遇的價值主張。
第三、如何識別戰略障礙？
要實現上述清晰的戰略意圖，有哪些關鍵性的障礙，需要克服和突破。
第四、針對關鍵性障礙，如何進行恰當的 戰略創新 ？
戰略創新，根據機遇的不同，類別也會不同。有些是生產率方面的創新，有些需要進行營銷模式的創新，還有一些需要在技術、產品或商業模式上進行突破式創新。
第五、針對這些創新型戰略舉措，在組織能力方面，該進行怎樣的戰略設計？
針對現有的戰略機遇和戰略創新，不同企業需要搭配的組織能力也是不一樣的。一味模仿其他成功企業，忽視對不同戰略機遇的把握和自身的發展階段，往往只能落得邯鄲學步。而究其原因，都是因為沒有把握住戰略創新的本質導致的。
這5大戰略問題，都完整反映在“輕戰略六步法”中
我之前曾多次介紹到的“輕戰略六步法”，就是要回答戰略制定過程的前五個關鍵問題。和與這5大戰略問題相對應的步驟是：洞察機會、明確意圖、識別障礙、聚焦創新和激發能力。
這幾個步驟，是內在自洽的，也是一個完整的閉環。它可以迴圈往復地不斷使用，更重要的是，每一個步驟所產生的成果，都可以作為對前一個步驟進行校驗的基礎。因此，它是一個迭代式不斷修正且持續進化的系統。
而當前，大部分中國企業制定戰略，都把這5個戰略問題混為一談。比如：有的企業一上來就要先做戰略定位。但問題是：
你企業的戰略定位，是基於什麼樣的機遇？這樣的機遇，對未來而言，意味著怎樣的經濟或戰略價值？它與我們企業現有的核心競爭力和組織能力，是什麼關係？是強化企業未來的核心競爭力，還是會弱化現有的核心競爭力？等等…
這些問題，如果你不進行精心打磨和深入思考，貿然進行戰略定位只會是唐突的，還可能是危險的。
再比如：有的企業一上來就要做戰略創新，可能是企業找到了1-2個戰略機遇，試圖找到一些全新的解決方法。
但卻往往忽視了做戰略創新，到底是為了什麼？我們的戰略意圖明確嗎？這些戰略創新解決後，是對哪些關鍵性障礙的突破？這些關鍵性障礙的深層原因，是需要現有的戰略創新來解決嗎？凡此種種的問題，企業在戰略層面上，往往沒有進行很好的討論。
更嚴重的是，針對這些戰略的討論和思考，經常發生在組織內的少數人當中，要麼是公司的決策高層，要麼是高層和他們的幕僚或顧問。其實，戰略制定和戰略執行的脫節問題，就經常發生在這個過程中。
光有戰略制定路徑還不夠，還必須恰當引入“群策群力”的方法
在戰略制定的過程中，每個步驟都需要適當引入更多執行者的參與。所以，我們在戰略制定過程中，必須發揮群體智慧，進行群策群力。
來自一線的聲音，尤其是業務前線的反饋，對於我們打磨戰略思維至關重要！對企業高層所掌握的基本資訊和資料，是一種補充，有時還是修正；對那些指導我們進行戰略思考的理論，是一種糾偏式的彌補，讓我們直面問題，而不是囿於理論框架思考。
遺憾地是，今天很少有企業能掌握戰略制定尤其是達成共識的方法，其核心原因有兩個：
1、缺乏戰略制定和執行的清晰路徑
大部分企業還沒有這個能力，將戰略制定和執行的過程，概括成像上面提到的“輕戰略六步法”這樣清晰的路徑圖；即便有，很多還流於工具層面，而非方法論，這使得很多討論和思考的因果關係，混淆甚至錯謬。
2、沒有掌握團隊群策群力的有效方法
對戰略制定和達成共識的過程來說，在什麼時候，什麼階段，引入不同的人員，進行討論，這些都是非常重要的。
比如：在尋找戰略機遇的第一階段
在對戰略機遇進行搜尋和篩選時，這個時間可以略長一些，讓更多來自一線的人也參與到討論中，從而對組織的未來戰略、發展方向和對機遇的把握，有更加清晰的認知。
一方面，一線的員工，可以彌補高層決策者對業務的資訊偏差；另一方面，一線的聲音和市場跡象，可以讓高層更容易洞察到未來的需求和方向，還能得知更多競爭對手的方法和實踐經驗；更重要的是，在此過程中，參與討論的決策者和關鍵執行者，更容易就企業需要聚焦的戰略機遇，形成一個共同的認知，這為後面形成戰略共識打下了重要的基礎。
在這個過程中，會有激烈的討論、爭辯，甚至不同的意見；但一旦達成一致，因為大家都參與了討論，執行過程很少會打折扣，都願意為這個經過共識的戰略去共同努力。
對“輕戰略六步法”的某個階段，雖然也用到“群策群力”的方法，但不見得需要邀請過多的人蔘與。
比如：識別障礙的第三階段
在這個階段，不同級別的人，看待障礙的視角都不一樣，對問題本質的洞察力也會不同。
高層管理者，尤其是企業決策層，能透徹看到企業作為一個整體的內在執行規律和權力結構，以及一些不為外人所知的內在秩序；而這些因素中，哪些對戰略制定有促進作用，哪些又反而是侷限，他們會有比較全面的判斷。
企業中低層員工，會更多看到運營層面的具體障礙和問題。所以，在“識別障礙”的階段，選定恰當的人員來參與界定，對深層問題進行定位的討論，是非常重要的。
否則，這個階段的討論會流於膚淺，也很容易激化內部矛盾和相互抱怨。
比如：戰略創新的第四階段
在進行戰略創新時，很多戰略問題的解決，是需要不同部門及不同人員的介入和協作共同完成。雖然在“識別障礙”的前一階段，企業已找到關鍵性的問題和障礙，但在“戰略創新”階段，還需要發揮不同專業團隊的力量。
因為戰略的創新，一方面要從整體上進行設計，另一方面還要對一些關鍵性的技術和模式，進行突破式的討論，切不可將所有人的能力等而視之。
總結一下：如果企業能夠在戰略共識的層次劃分和恰當引入“群策群力”的工作方法上，有清晰認知和有效組織，就能讓戰略共識得以達成，讓戰略的執行問題得以恰當解決。
這也是我在過去數年，通過服務100多家中國企業，總結出來的經驗和感悟。在過去的諮詢專案實踐中，我已將六步法應用並幫助到很多企業。這些企業裡既有巨無霸型大企業，也有新銳網際網路和科技公司。未來，我希望“輕戰略六步法”，可以幫助到更多的企業，找到真正適合自己並且可持續的戰略路徑！
目前，這些心得和方法論，也都凝聚在《輕戰略》這本書的第二版中，歡迎有興趣的讀者關注；我們也將陸續在本公眾號上提前劇透部分內容，大家可以掃描下方二維碼，關注我們。