“騰京永”三角，到底鐵不鐵？
文丨郭之富
編輯丨萬德乾
ofollow,noindex" target="_blank">零售老闆內參（微信ID：lslb168）獨家專稿，點選下載APP ，未經許可不得轉載
核心導讀：
1.“騰京永”，對騰訊、京東和永輝來說，分別意味著什麼？
2.騰訊陣營裡的“騰京永”式組合，為何成了“抗A聯盟”？
3.騰訊的“買馬”、“賽馬”機制，能否走出一條新路？
繼上一篇 《騰訊架構調整之後，7大作戰營41路軍，依舊沒有中臺》 之後，我們再來探討騰訊在零售領域的外部生態陣營，又是如何佈局的。
在全景國際董事合夥人王玉凡看來，騰訊在戰略調整前，選擇過於針對阿里佈局零售領域，實屬有些著了阿里的“道”，戰略調整後更聚焦在AI、大資料、雲端計算等領域，才像是迴歸正軌。
他認為，騰訊更應該進軍具有強話語權的晶片領域，但也需要堅決退出永輝超市、海瀾之家這類利潤相對不高的消費行業。對零售企業真金白銀的投資方式，不太適合具有強產品屬性的騰訊，這會大幅度拉低騰訊的投資回報率，耗費過多資源及精力。
暫且不討論上述觀點的正確與否，但其中透露的“騰訊應不應該直接參與到消費行業”，值得思索。
馬雲曾經說過，在電商領域，他拍拍腿，騰訊也很難追上他。
行業人士分析，以社交起家的騰訊，和以賦能B端商家起家的阿里，在基因上其實就有著本質的區別。縱然兩家都具有雄厚的資金，在同一賽道上作為“戰爭儲備”，但是在時間線上，阿里在零售疆土爭奪戰上採取的戰略方式卻顯得更勝一籌。
《零售老闆內參》APP（微信ID：lslb168）認為，與其說騰訊是著了阿里的“道”，不如說那只是其意圖鉗制阿里的一場“防守保衛戰”而組成的“抗A聯盟”。
而這個聯盟裡的“指揮官”角色，正是騰訊生態體系裡的微信。
- 1 -“騰京永”三角
近期，騰訊戰略調整後，其中有個很重要的資訊點就是，強調產業網際網路，進入To B市場，著手做線上與線下產業的聯結器。
與騰訊具有一定裙帶關係的京東商城，是除了淘寶、天貓之外佔據中國線上市場的第二大電商平臺，而永輝超市又是中國線下實體商超領域中的頭部企業，擁有強力的供應鏈和眾多的線下門店。
這“一上一下”加騰訊戰略轉向To B的智慧零售服務商角色，儼然構成最簡穩定理論裡的三角關係——“騰京永”。
從騰訊在零售領域生態佈局的“買馬手段”來看，這一組合更像是在阿里率先提出新零售之後，騰訊阻擊阿里在中國零售市場的迅猛勢頭和未來想象，但從這三者近年來的合作密度以及市場效果來看，雖然有一定的牽制，但力度卻稍顯得薄弱。
毫無疑問，在線上線下與新技術、新物流等融合的態勢下，騰訊入局零售領域，確實給到了阿里“新零售”佈局帶來一些壓力。好的現象是，騰訊也給傳統零售企業在轉型時，多了一個選擇。
然而，從頭部來看，“騰京永”三角鏈，如何協調好三邊關係，能否找到一個穩定的合力點，值得思考。
騰訊、京東和永輝三角鏈
《零售老闆內參》APP（微信ID：lslb168）基於三方合作點梳理製作了上述三角關係圖，從中不難發現：
（1）京東代表著騰訊正營在線上的佈局，充分體現在具有高度成熟的線上平臺以及使用者流量儲存，雙方在使用者與流量層面（資料與技術層面）相互輸出。諸如此類的，還有垂直電商平臺“每日優鮮”等。
但是，在騰訊陣營內，也顯然不是鐵板一塊。比如，在騰訊和微信流量扶持之下，這兩年短時間內迅速崛起的後起之秀拼多多，對京東造成了不少的衝擊。
尤其是今年10月，繼網易嚴選之後，國美電器、小米等優質商家接連入駐拼多多，拼多多高調宣稱進行品牌升級，努力擺脫“山寨假貨”低端的泥沼，意圖“洗白”上岸。
這樣一來，行業甚至預言，將來“拼多多和京東必有一戰”。
雖然，一向以“自營品質”自居的京東，不可能直接通過京東商城去降維阻擊拼多多的競爭，但是不難發現，在微信端“購物”的一級入口中，最近呈現的卻是，京東主打低價的拼購和秒殺業務。
（2）永輝超市代表著騰訊線上下商超領域的“代理人”。有著20年曆史的永輝，積累下的線下門店（標超、永輝生活等）、強大的後端供應鏈系統，以及自有的物流體系，使其成為了商超佇列中的頭部企業。
比如，永輝與京東到家的合作，完善雙方在O2O領域的佈局。
從2017年之後，整個市場格局更強調線上線下融合，傳統門店面臨藉助網際網路轉型升級改造，而騰訊和京東對永輝的輸出，在於資料與技術的支援，永輝對於騰訊和京東在於技術落地下場景應用的實現。諸如此類的還有步步高、紅旗連鎖和中百集團等。
綜合來看，騰訊從“消費網際網路”向“產業網際網路”戰略調整後的角色，更偏向於“零售企業服務商”，有跟隨阿里步伐的跡象；而“京東＋永輝”又有點“天貓＋銀泰”的味道。
- 2 -“抗A”聯盟？
騰訊曾認為，他能改變電商新格局。
大約7年前，馬化騰說騰訊自身也可以做好電商。將京東做的有起色的劉強東也覺得沒必要“抱大腿”，此刻的雙方均未有著開放的心態。
直至2013年，移動網際網路的紅利漸現，京東逐漸意識到了技術與流量都是瓶頸。
曾經意圖說服騰訊和京東合作的高瓴資本張磊看到了撮合雙方牽手的機會，他說服馬化騰，騰訊現在最大的問題不是賺錢，也不是要什麼都自己做，而是專注在最重要的事上，節省時間和精力，把事情交給各種夥伴。
隨後，2014年3月10日，騰訊與京東雙方共同宣佈建立戰略合作伙伴關係。
騰訊以2.14億美元入股京東，收購351,678,637股京東普通股，佔京東上市前在外流通普通股的15%，並可在京東上市後追加認購京東普通股的5%。此外，出售完成後，騰訊數碼、騰訊電商、易訊物流及騰訊廣州均不再是騰訊的附屬公司。
正是基於騰訊後來的開放心態，其逐漸從產品驅動，變成了投資驅動，在零售領域“買馬”的節奏也已經起了苗頭。
2017年間，當看到阿里接連入股線下商超三江購物、大潤發、新華都等之後，騰訊在這方面也緊隨其後，以下是招商零售許榮聰製作的一張“阿里和騰訊在零售佈局”的示意圖。
阿里和騰訊在零售佈局
此外，還有資料顯示，自2018年起截至8月初，騰訊2018年對外投資93家企業，投資規模達到1874.72億元。2018年上半年，SEE小電鋪、海瀾之家、山茶花、好物滿倉、拼多多、惠下單、多抓魚、小紅書、有贊和好衣庫等，相繼被曝或披露獲得了騰訊投資。
因此，更有業內人士認為，在零售的賽道中，能對阿里形成制衡的專案很容易獲得騰訊投資。
即便如此，騰訊也不能一味地依靠“外部買馬”的機制去完善所謂的“智慧零售生態圈”，應該從內部出發，在投資佈局的基礎上，同時打破內在的“組織牆”和“資料牆”，打造內部的大“中後”臺。
騰訊和阿里，雖然表面上都做著線上線下聯結器，但是，其體制內有著很大的差別。由於接受騰訊投資的零售企業，大多是不想放棄對公司的直接主導權，體現出來的是關係相對鬆散，面臨的問題便是，資源整合和相互協同，以及統一化管理的效率相對較低。
然而，相比較而言，阿里新零售陣營企業的強捆綁關係，阿里甚至親自進場改造，比如阿里入股後改造大潤發、餓了麼和口碑合併，其高度統一化的管理使得其資源整合和業務協同效率更高，而騰訊零售體系在這方面，顯得缺乏強組織性、鬆散化。
但是，騰訊沒有中臺的問題也在漸漸改善，在外部的“抗A聯盟”裡，微信能扛起這杆大旗嗎？
- 3 -騰訊“外部買馬”後再“內部賽馬”
根據騰訊最新組織架構調整後的戰略，下一步聚焦的是產業網際網路，而其始終強調的是扮演聯結器的角色。近年來，從社交領域轉型至商業領域的“微信生態”，正起到連線分散的使用者流量與商家的作用。
實現零售商家的“新數字化運營”和提升消費者的“新消費體驗”，是騰訊智慧零售的兩個目標，而其用到的7大工具——微信公眾平臺、微信支付、小程式、騰訊社交廣告、騰訊雲、泛娛樂IP和企業微信，基本都是基於微信生態體系之內的。
據媒體披露的資料顯示：與騰訊合作後，步步高better購僅一個門店，單月數字化會員5萬，40%以上是新會員，單日到店客流中36%授權註冊了小程式；萬達廣場的小程式上線後沉澱了千萬會員，優惠券核銷率超50%，商場內店鋪客流提升了30-50%；沃爾瑪通過上線“掃碼購”收銀效率提升60%，到店客流滲透率約40%；肯德基則通過掃碼點餐，讓到店客流滲透率達到約30%。
因此，在“騰京永”三角組合中，微信似乎是逐漸成為“抗A聯盟”中的聯盟“指揮官”。
那微信能否為最近一路下跌的京東在下一個階段的增長點上提供可能呢？
36氪此前發文表示，京東的問題出在戰略銜接上，即在主營業務自然放緩之前，未能找到明確的新興增長點（不僅是提出概念，還需要在財報上有所體現），又在新的競爭格局下（巨集觀環境逆風、來自天貓和菜鳥的競爭、中長期來自拼多多的競爭），啟動新一輪大規模投入。
目前，開啟微信的“購物”介面，現在出現的已經不再是拼多多了，而只有“京東購物”，其中尤為突出的是“京東拼購”和“京東秒殺”業務，這意味著騰訊在通過微信生態裡的社交流量紅利扶持完拼多多之後，再對京東進行拯救嗎？
結果不得而知。
業內人士分析，除了優先“寵溺”拼多多，“偏心”京東之外，騰訊現在是一方面在“救”京東，另一方面，又在給京東製造壓力。
騰訊和永輝在今年10月24日搞了一個大動作。永輝超市、百佳中國和騰訊，擬在中國境內設立一家中外合資經營企業，合資公司旗下所有店鋪均使用“百佳永輝”品牌。永輝超市、百佳中國出資股權的價值分別為6.22億元、5.02億元，佔比分別為50%、40%；騰訊投入現金1.25億元，佔比10%。
百佳生活是一個多業態的商業綜合體，不僅有大賣場，還有商超和便利店等業態，同時還會佈局社群生鮮。
另外，今年9月，永輝和騰訊首次向外界展示共同佈局的到家業務新模式“永輝生活衛星倉”，這無疑是在和京東到家合作的同時，又自己發展到家模式的業務。
不難看出，騰訊在零售領域的策略依然是，“外部買馬”之後再“內部賽馬”。通過內部競爭的方式，優勝劣汰，適者生存。所以，“騰京永”式的三角組合關係，並不是相互之間產生合力，同樣也存在內部競爭，甚至是相互衝擊。
那這樣的聯盟形式，能對抗具有高度集中統一化管理的“阿里戰隊”嗎？
隨著零售業變革的快速演進，答案的揭曉應該不會等待太久。