零售賦能不是賺取利潤的好賽道 賦能者的未來在哪？【鉛筆道新零售峰會】
新零售峰會圓桌論壇
整理 | 鉛筆道記者 李小默
2016年，新零售概念被提出。2017年，無人零售成為新風口。自此，無數玩家紛紛入局，無人便利店、無人貨架、智慧售貨機等新零售專案層出不窮。資本狂熱之時，曾有公司在短短2個月內便拿到多輪億級投資。
然而，不到一年，無人貨架相繼倒閉或賣身，其他專案沒了之前生猛的勢頭，社群團購專案TOP5選手也已離場。隨著京東、阿里、美團、小米、永輝超市、每日優鮮等眾多獨角獸公司進入賽道，新零售戰場硝煙燃起，2019年戰局如何，何處是危，何處是機？
今日，在鉛筆道新零售行業峰會，針對行業熱點話題，有4位嘉賓現場分析：“新零售”呼嘯而來，產業鏈企業何去何從？
以下為社群團購圓桌論壇參與者的發言，由鉛筆道整理如下：
主持人：小即是大創業投資合夥人楊巍
圓桌論壇參與人員：
亦墨創始人陳實
奧凌聯合創始人張維
超級導購聯合創始人李偉
“上河匯”新零售賦能聯盟創始人李傑
什麼是新零售？
主持人楊巍：我叫楊巍，一直從事軟體和網際網路行業，2008年開始做網際網路方面的投資。我們公司叫“小即是大”，這些年投資了很多跟消費相關的專案，比如產品、品牌領域投過阿福金牛。新零售概念出來時，我們覺得新機會來了，在市場上看了很多專案，其中一個就是產業鏈。產業鏈這個詞比較大，很多專家認為它是新零售裡面的新物種，其中一類公司幫助零售企業轉型，幫助零售企業適應新零售這個形勢，我們把它叫做新零售的賦能體。
這樣的企業我們看了很多，但是看了之後覺得非常困惑，因為這些企業本身並不直接參與新零售業務，都是幫助別人，所以他們自己的規模不是很大。因此我一直也不知道該怎樣投資這個行業。所以今天借鉛筆道這個機會，請幾位嘉賓給點建議：在新零售賦能行業裡怎麼投資，投誰才能有很好的回報。接下來請嘉賓自我介紹一下。
李偉：我是李偉，來自超級導購。超級導購是一個2B的SaaS軟體，我們專門為品牌零售企業服務。我們就是為人做軟體的公司，主要把人和場資料化；其次在消費者觸點上，我們會把它變成物理裡面的超導體，可以把消費者資訊很好地反饋回來，把企業的品牌理念、產品設計意識很好地傳達下去。
陳實：大家好，我叫陳實，20年前我在馬蘭拉麵做董事長總經理，我也是策劃人，當時不知道怎麼做品牌，我們就學麥當勞、肯德基做手冊。10年前我加入了小肥羊，擔任運營副總裁。我們帶進來很多本土化連鎖管理體系，希望本土化品牌能夠成長起來。最近幾年，我們在把剛才說到的東西變成軟體。我們知道連鎖店裡面最關鍵的就是人，這個人就是店長，怎麼讓店長調動店員，把所有門店運營好？用培訓、手冊告訴他們有些困難，我們研發SaaS幫助他們。我們有視覺化大資料，能夠看到每個人什麼時間做了什麼，做對了沒有，改進了沒有等等。
李傑：我們這個聯盟的成員大多數都是零售賦能型企業，在聯盟裡我們通過產生解決方案、整合商業商機等資源，以及提供融資服務等方式幫助這些企業在現在的大環境下更好地生存和發展。
張維：我們現在看到很多新零售終端換螢幕，每一塊螢幕包裝都有它的價值，我們該如何把高科技產品賣給消費者？我們看到整個新零售營銷行業有一個新現象：當所有人都在談分眾新潮螢幕如何有價值的時候，我們發現，身邊很多自主零售機其實每天有10個小時都在播放自己的零售導購，或者讓消費者購買的畫面。每一份曝光都有價值，點位其實不比分眾差，問題在於我們該如何把新營銷的價值探索出來。奧凌專注於為所有的新零售媒體創造他背後營銷的價值，我們做了一套系統平臺，希望通過這套系統讓每一個曝光都有價值。
主持人楊巍：剛才幾位講完之後，發現大家都是做賦能，但是這個臺上其實好像沒有使用者。下面我們請曾總也一起上臺。在討論之前，我們立個規矩：每個嘉賓對其他嘉賓講的話不能用贊成、同意、支援等類似詞彙，一定要講出和別人不一樣的觀點。
我們討論的第一件事情是，到底什麼是新零售？ 它“新”在哪裡，每個人都有不同見解。請幾位嘉賓分別談談自己的看法？
曾慶州：其實“新”就是了解消費者，知道消費者到底要的是什麼。觀察消費者，聆聽消費者。
張維：現在是經濟下行時代，我覺得大家在這個行業看到的是紅海。競爭越來越激烈，所以我們要思變，變就體現在新營銷、新媒體。所以我覺得每一塊螢幕、每一個自主售賣機等曝光的品類就是新零售。
李傑：為什麼我們取名叫“上河匯”，其實我覺得零售行業就是長江後浪推前浪的事情。可能整個零售業態，包括消費者企業發生翻天覆地的變化可能都在一瞬間，所以我不太覺得零售業有所謂新和舊的差距。所有行業都在不停變化，誰能夠用新技術滿足新需求就是勝利。
陳實：舉個例子，如果你是老闆，你知道你的員工每天干什麼嗎？沒統計時你不知道，統計後你會發現跟你想的差很遠。有些客戶在沒做統計之前以為員工每天都做得很好，或者差不多，當他統計以後發現任務的完成率只有20%。數字出來後他就想該怎麼把這20%提升到80%甚至100%。這個過程和以前不一樣，這就是變化。不管是新零售，還是新服務，或者新加盟，就是因為有了一些資料，才可能要改變，這個變化我覺得是從舊到新了。
李偉：我覺得智慧零售、新零售挺難談論的，它們是影響未來的標的。原有零售向新零售和無界零售進化過程中，整個零售進化可能是我們更願意談的話題。它像生物組織一樣，會根據外部環境不斷演變，這個演變會有一個非常核心的選擇，叫做趨利避害。 我覺得在整個零售行業進化過程中，一個新的技術如果剛好對消費者的捕捉、整個鏈條的打通，以及消費者的觸達產生更好的結果，這個就是新零售的有利武器。
比如說新零售，馬雲先生和商務部提出了比較標準的答案。我們從三個角度闡釋一下新零售的概念：第一，從消費者角度來講，在新零售時代，消費者可以買找到更適合的東西。京東可以預測出來他們想買的東西和不想買的東西，這樣消費者就會有很爽的購物體驗；第二，消費者對花錢無感，不知不覺就把錢花出去了，而且越花越多；第三，從品牌角度來看，傳統產業已經重新洗牌，對國內很多品牌企業來說，新零售是很好的賽道。
新零售賦能者大部分都是基於原有的背景出發，當他們突然發現可以用新技術、新方法把原來的產業賦能給其他零售企業時，這一行業就得到了延續。 所以新零售對我們來說，應該叫做創新或者夢想凸顯的視窗。
零售行業需要賦能
主持人楊巍：剛才大家談到幾個關鍵詞，可能是新零售主要的關鍵詞：新的技術、新的需求、新的管理。如果從內往外講，這幾個詞強調的比較多。有這麼多新零售內部動因和外部結果，如果這個行業能有一個比較大的變化，你們為什麼選擇做這個行業的賦能者，而不是自己直接參與？我們做媒體，如果發現在餐廳中，廣告的展示最好，那我們是不是可以做一個看起來像媒體一樣的餐廳，或者這樣的一個零售業。人臉識別這些技術是新零售最重要的動力，比如說上河匯有這麼多新技術，為什麼不自己做。
知人知場知貨讓每一個導購變得更強，從而形成一個更好的商業。我們為什麼不自己組織一些人做一個新零售企業？很想請教一下幾位怎麼看待做賦能者，而不是直接參與到新零售？
李偉：每個新零售賦能創業者的背景不同，產業裡面每家公司考慮的角色和賦予的能力也非常不一樣。 首先考慮一下，你是誰？你從哪裡來？因為你是誰和你從哪裡來決定了你是否有前行的路徑。 由於每家企業考慮的不同，他們所擅長的事情不一樣，所以他們的投入產出完全不一樣。
比如說超級導購公司，我們比較擅長幫助大規模離散性零售企業實現業務運營賦能，可能我們不太懂商品，不太瞭解其它零售大體系裡面的維度。但是我們恰巧擅長怎麼在大規模離散性零售企業裡面更好地驅動到終端、調動終端力量、實現業務的迭代優化。 從所長出發，在大的產業趨勢上做一點事情，我覺得是很好的選擇。
陳實：還有產業鏈問題，其實做好一個專案，實際上有一個價值鏈。過去我也在餐飲企業、零售企業做過經理，從餐飲企業或者零售企業出來後做了管理諮詢，再把管理諮詢變成一個SaaS管理軟體平臺。因為我發現在這個價值鏈裡有些事情沒人做，或者有些事情需要有人去做。如果我做的這件事體現了我的價值，或者對行業、對價值鏈有貢獻，這個選擇就是對的。
我們在研究特許加盟，以前需要品牌商、加盟商自己做的事情，現在都可以外包出去。尤其在技術成熟的時候，原來一些做不到的想法現在是能做到的，行業分工、專業分工越來越細，這才讓零售行業發生了很大變化。我們說新零售是變了，但哪些地方變了呢？專業分工方面是一種變化，之所以我們沒有跳進去、跳出來，這也是新零售的變化。
李傑：如果說誰有新技術誰去幹這件事情，那麼川普就不用打貿易戰了。所以其實我覺得第一是程式化分工結果，專業人去幹專業的事。 需要有賦能者給零售企業賦能，零售企業賦能它的上游供應商，其實大家是互相支援和賦能關係，才能夠把整個產業弄好，這是效率高的方式。
張維：在創辦奧凌之前我是在阿里巴巴。我經常想起一個非常好的詞語，就是不忘初心。不忘初心說起來容易，做起來很難。我們在這幾年創業過程中感受到了新零售的浪潮衝擊。我們經常在跟他們交流過程中，發現他們日進斗金，但是每種創新機器可能都是短暫的，很快會趨於平靜。
現在大家說口紅機日進斗金，也現在好多口紅機都會找到奧凌。但我會經常問自己一個問題：究竟是該放下自己的初心，或者自己也殺進去做一個口紅機，還是做整體賦能。對有些事來說，初心還是最重要的。 我們要服務於普天下最廣泛的受眾群和所有新零售從業者，不能因為自己一時發現口紅機很賺錢也殺進去做口紅機。
零售賦能可能不是賺取利潤的好賽道
主持人楊巍：京東能把店員、店長搞好，也能把東西賣好。我買瓶水，如果我在他那買了，就不會在你這買了，所以你覺得使用人臉識別這樣新的技術會使公司更有競爭力，還是其它傳統小的改造更有競爭力？
曾慶州：就企業來說，包括很多企業主跟我說，在零售小門店從業這麼多年，為什麼自己不做？因為這個行業極難做。
因為難，所以我們存在。京東、全時、物美這些企業在哪些細節上做得更好？如果消費者只是買一瓶水，但是他具體需要什麼樣的水呢，我們最近在做演算。我覺得最重要的是，怎麼貼近和理解消費者。機制化運營、極致服務，這是服務消費者要做的。
李偉：京東無人零售店裡所賣東西的品牌商都不是我的客戶。消費者需要人跟人之間長時間的人情關懷，你做那些事情已經得到了更好的解決辦法。
曾慶州：一家店裡面最重要的商品是什麼？就是人。人要服務商品，服務顧客，讓商品產生溫度，讓顧客說要把商品走，這才是最重要。人才是商店裡面最重要的商品。
陳實：我們理解服務人，大家剛才說知人知場知貨，大家更關注消費者，我們的服務在消費者身上，讓他們接受更好的服務效率、服務品質，或者讓企業管理的效果更好。沒有人的話，我覺得一切可能都會變的冷冰冰。 哪怕無人商店也有人在運營，我們希望不管通過科技方式也好，傳統方式也好，要讓這個人更有效率，或者更開心的工作，這是我們想去做的。
主持人楊巍：有人店和無人店都在變得更和諧。剛才我看到報告裡很多專案的融資很多，但裡面幾乎沒什麼零售賦能企業，大部分都是盒馬鮮生這樣的新業態，或者新品牌，或者無人店。
我們往前回憶一下，手機到智慧手機發展過程中，行業發生了劇變。我們現在有印象的成功者可能就是小米，還有其它品牌的創新手機，這個過程當中有沒有很多賦能者在這個領域裡面變得非常重要。 創業就是為了成功，估值融資不是唯一標準，但也很重要。
陳實：我們融了一輪，正在做新一輪融資，其實從賦能企業來說，他本身就像剛才主持人說的也是一個新物種。其實演化出賦能的概念，有賦能的機構本身也是一個新物種。新物種和那些被他賦能的母體，從生命的成長階段來說，應該算比較小。今天來看它的大小，或者看它的成功，我覺得還是為時尚早。
有一些傳統零售企業，現在很小，以後變大也有可能。但是看他有沒有這個需求，行業裡有沒有這個需求。他有生存的可能，還要看怎麼生存，生存方式是否合適留下來。在還沒有長大的時候就死掉，這也是很正常的事。賦能企業我們還有時間，也還有競爭。
李傑：我們聯盟裡面有很多賦能企業，我們幫他們做一些案例。我覺得賦能者這個定義可能在我們腦海裡面越來越狹隘，到底誰是賦能者？人臉識別技術並不是一個消費者需要的商品，它其實也是賦能給零售業、服務業，幫他們更好服務消費者。
首先，我不大讚同楊總的結論，賦能的企業好像不怎麼融資？很多物流企業幫助各種行業做運輸也融了很多錢。從廣義上看，賦能者並不都是做SaaS。我們的企業通過更多協作把客戶服務提到更高的水平，但其實你的市場在哪？你的規模會越來越大，做SaaS才幾年，未來的路還是很光明的。
張維：“新零售”這個理念從提出到現在有兩三年的時間，但到底什麼是賦能者？賦能者在任何一個業態出現兩三年，我相信賦能者一定是後者。目前我們服務了300家五花八門的螢幕，小到9寸，大到上百寸，我相信這些新零售有這些機器的承載。
李偉：自知之明很重要。從投資角度來說，大部分的某一類零售賦能企業SaaS公司可能融資規模不是很大，原因是他可能不是特別好的商業公司。如果你想獲取鉅額的利潤這是很好的選擇，因為大部分做這個行業的人都有初心，都有某些情節，都想利用自己的某些技能和認知，某些自己已經掌握的，認為可以賦予別人的能力來做這個事情。 如果說更好的賺取利潤，可能這不是一個特別好的賽道，我覺得單憑從投資財務來講，也許它就是這種宿命。
其次，零售賦能是戰略資源，假設很多行業在零售賦能的前提條件下能融3個億、10個億，那通過零售賦能是不是能達到更多？ 從槓桿角度重新衡量這個價值，它雖然是一個很好的戰略標的，並不是很好的財富標的。
主持人楊巍：張總如何迴應李總觀點？
張維：我不相信宿命，我相信宇宙萬物總會有規律，賦能者遲早能走到臺前，大家早晚有一天會看到我們存在的價值。
李偉：這就是他的“狼子野心”。每一個物種都會進化，今天定義自己是賦能者時候，其實你知道你的天花板在哪，我並不認為那不夠高，這就是你的選擇。但是不是你可以裂變成另外一種物種，這也有可能。很多不同的大體系公司，在賦能下都會轉做另外一種事情。
曾慶州：我也是第一次參加這種論壇，過去我們都是把線下實體作為討論主題。今天討論的是創業賦能或者資本，其實我覺得做任何事情，無論是服務商還是投資商，這些東西是不是能夠符合當下時代需要的產品或者運營，才能得到融資。 風來了，豬都能飛上去，總有一天風會停，要這樣來看這件事。
零售變革是終端變革還是總部變革？
主持人楊巍：認清行業角色，要不忘初心，再看宿命、演化或裂變。我們前面的討論先到這。如果大家已經找到了自己的位置和堅持去做的事情，那麼我想請大家談談大家，在做這件事情的過程中，大家有什麼順利的地方，有什麼不順的地方，融資上有什麼問題？
李傑：與在座的幾位對比，我相對是一個第三方，不是自己做系統服務客戶。現在每個品牌商可能同時有20家供應商，對他來說，供應商管理是個極大的問題。每一家新供應商找到他的時候，賦能者最好是起到幫助的作用，不要添亂。
事實上，在很多情況下，如果你扔給他一個模組或者SaaS，大多數時候是添亂，不是所謂的幫忙。我們希望是不是能夠把解決方案，包括資料流量等，讓使用者變成客戶或者甲方，這是一個能夠看到的比較統一的介面，或者說這是一個完整的解決方案，能夠解決我的問題，而不是中間各種系統對接，資料轉換等各種各樣的問題。
在銷售服務過程中，我認為一個小模組很難把生意做大，我們當中很多企業通過一些整合，或者把客戶包括商業資源對接的模式，把生意做的稍微大一點，大家變成合並投資專案，小魚變成大魚慢慢浮出來。
張維：我覺得在創業過程當中，幫助新零售做賦能的時候，能糾正很多新零售創業者和從業者觀念誤區或者有問題的地方。舉一個例子，三年前國內有一款非常有名的咖啡機對我們的奧凌螢幕廣告非常有興趣，然後找到我們，問200臺機器能不能帶來廣告收益。我當時跟他講了很長時間，我覺得用網際網路的思維來看，200塊有200塊的價值，所以一定會產生廣告價值。但是說了半天，他的思路還改變不過來，說到了500塊再找你，等到500塊了，我說我們趕快定製奧凌平臺廣告，然後他又說1000塊再說。後來他到800塊的時候就掛了。
在新零售浪潮中，思路和理念一定要發生根本性的改變。不在於很多新技術和新模式，實際上當我們跟新零售的老闆說很認可的時候，但是由於自己的固有觀念，認為自己的機器達到十分之一力量的時候才有廣告價值。但是我們不這麼看，網際網路思路是涓涓溪流也能產生它的價值。 雖然每一家企業在商場裡面可能只有幾臺機器，但當我們所有人的力量彙集在一起的時候，我相信大家能夠看到我們存在的價值。
主持人楊巍：您是服務市場新的參與者之一，張總您的痛苦在於你還活著，他已經掛了。
張維：是的。
主持人楊巍：其它幾位有沒有服務於傳統企業的公司，這中間有什麼痛苦？
陳實：我們遇到痛苦地方是，客戶需要的是一個全方位的解決方案，而不是某一個功能。我們經常跟客戶介紹我們產品的時候，他問你這個可以收音嗎？我說全世界那麼多收音機你還要收音幹嗎？他說，你能不能把這兩個東西結合到一起，我說等結合到一起的時候，有可能你不在了或者我不在了，所以我還是堅持做我的事情。
我可以做一個小的資料平臺，把不同來源的資料放在這個中心裡面，再來做一些分析。比如你賣了多少錢和你員工的行為沒有任何關聯。你現在看看今年收入的高低和員工的哪些行為相關具有關聯性？我們把這兩組資料用自己的一個資料中心平臺對接起來，這樣是不是能滿足你的需求？在這裡，我建議不要指望一個系統能解決你所有的問題，你現在需要解決什麼問題，我是不是能夠解決。幫助你解決這一個問題就可以了，到能解決所有問題的那天，要麼你死了，要麼就是我死了。
李偉：2012年的時候，我們跟這些企業談移動互聯，去更好地管理你的終端，這個時候就要不停地做市場說服和溝通工作。2013年、2014年的時候，這個障礙跨過去了。但是當時遇到事情的時候我們店裡是不能用手機的，我的員工沒有智慧手機，沒有網路，是不是很痛苦。
我覺得在經歷了這兩個階段比較痛苦事情後，大部分的零售企業已經開始用非常先進的技術工具在管理顆粒度很小的工作。我的理念沒有問題，技術沒有問題，方法沒有問題，但是是不是有足夠精確的人能貫通這套理念，到零售終端的每一個人去呢？ 零售變革不是總部變革，是終端變革。 讓終端的每個人跟你步調一致是極大的挑戰。
陳實：現在零售變革主要是終端變革，我看到的更多是總部需要變革。原來是金字塔的結構，你從最高層傳遞資訊到最低層已經損失了很多。但是如果這個結構改變了，用技術方式去改變，變成我們原來經常所說的扁平化。以前做不到，或者效率不高，現在效率高了。中間這層改變了，一線效率就提升了，所以我覺得在新零售裡面，我們經常和客戶說你不僅僅要用工具，你的組織架構也要變，管理流程要變得更扁平，這是我們給客戶的建議。客戶採取這樣的建議以後，取得了很明顯的效果。
主持人楊巍：大家遇到很多問題，客戶在認知上有差距，有一些可能是真實的差距，也有一些可能是因為角度不一樣，溝通過程中產生的差異。
李偉：如果像剛才王方講的把邊界和宿命這件事情去掉以後，投資人可能馬上給我撤資。剛才您講到，大家確實可能會在不斷演化過程當中找準自己的定位，馬化騰今年在他們對外會議上曾講到騰訊是一個網際網路+助手，他們這麼大體量的公司，擁有這麼先進能力都能給自己定位。
主持人楊巍：你們有沒有接觸不同的賦能者，用他們的力量幫你們做的更好，這個打交道過程中您覺得哪些是舒服的，或者哪些是有問題的地方？
曾慶州：剛才提到了執行力，我剛才說像小藍杯為什麼這麼快速發展，它當然有自己的技術和手段。很多人說找不到人了，缺人，對於零售業，這其實都是很直接的事情，工資高低決定你找什麼樣的人。
主持人楊巍：按照大會時間，最後大家每人用一句話，把我們今天的話題總結一下。
張維：希望大家能夠記住新零售、新媒體、新營銷。
陳實：新媒體可以改變結果，先進科技幫助你改變行為。
李偉：在大勢中找到最合適的位置。把自己的能力發揮到極致，是在這場新零售變革中最好的位置。
曾慶州：無界零售、新零售解決消費問題的壁壘就是商機。
/The End/
編輯 | 薛婷 校對 | 林夕
ofollow,noindex" target="_blank"> 探究真相 · 釋出“真榜”| 鉛筆道2018年度“真相大會”即將開幕
