摩拜之殤源自美團的任性
美團股價又跌了----這就是美團點評11月22日釋出Q3財報後，市場給出的直接反應。據財報顯示，美團公司三季度經調整後淨虧損為24.64億元，比去年同期虧損額上升近2倍！這份“業績”讓美團點評的股價在開盤後大跌8.19%，盤中一度跌幅擴大至14%。
美團在財報中表示，包括摩拜單車在內的“新業務”是美團淨利潤虧損的重要原因。摩拜，這個當初美團歡天喜地收下的業務，而今成了美團甩不掉的包袱。想當初……
收購時的風光無限
如今的美團，將鉅額虧損的原因很大程度上歸咎於摩拜單車等新業務，我們在財報中看到的文字，甚至能感受到對摩拜的“嫌棄”。然而僅僅7個月前公司收購摩拜時，態度卻完全不是這樣。當時的盛況市場至今仍記憶尤新，這筆高達27億美金、約合155億元人民幣的交易引來了各方關注。摩拜創始人團隊在內部郵件中表示：“王興帶領美團創造了網際網路的奇蹟，相信他會帶領摩拜走上新的高度。員工的薪酬、期權等也將受益於併購，得到更好的保障。”
而在各類充滿了溢美之詞的報道里，“美團摩拜將實現資源共享”、“客戶押金隨時可退”、“倡導綠色生活”等承諾歷歷在目。而多個新聞稿標題也幾乎是一色的“看好”、“雙贏”等。
收購之初，美團方為抬高身價、各種解釋
大家是否還記得，在收購意圖曝光之初，摩拜是被公司方面作為一個“亮點”來提及的。這個收購被描述為能“完善美團整個生態系統”。而美團的高管們，也在各種場合解釋這場收購的意義，例如：利用摩拜這個“超級高頻的流量入口”，為美團搭建全球最大的生活服務平臺創造條件。
最令筆者印象深刻的，是美團方面當時在不少“文宣”中自我抬高身價的做法：----信誓旦旦表示收購摩拜後，公司將有底氣去“抗衡阿里”。
其邏輯是：1.利用收購摩拜，為美團補齊“大出行”版圖，以網約車+共享單車的模式構成完整的出行體驗。2.以大出行塑造美團專業的生活服務品牌。3.充分利用摩拜做大美團自身市值。有了這樣的“願景”作為底氣，美團方面當時繪製出的藍圖是：先對標滴滴，再超越阿里系在大出行乃至於生活服務領域裡的地位。
收購後不久，各種質疑之聲紛至沓來，“天坑摩拜”之說引人矚目
就在4月份收購完成之後，市場上已經有很多質疑的聲音，尤其是在赴港上市前，摩拜2017年12月份的損益表，讓摩拜有了“天坑”之名。
2017年12月，摩拜當月收入只有1.1億元人民幣，而銷售成本卻高達5.65億元，再加上1.46億元的管理支出，扣掉0.8億元的減值損失，當月淨利潤是虧損6.81億元。一個月就要虧掉差不多7億元！可見摩拜面臨的，並不僅僅是被市場長期詬病的“找不到盈利模式”的問題，而是每個月都鉅額“燒錢”、難以為繼的問題！
被收購後，美團又有沒有改善摩拜的財務狀況呢？我們再來看看美團公佈的摩拜4月份收入以及成本結構：當月摩拜騎行收入為1.47億元，看起來還行。但運營開支高達1.58億元、固定資產折舊3.96億元（而且無法獲得任何補償）。可見，摩拜在併入美團後依然困窘，其騎行收入連運營開支都彌補不了，更何況還要應付每個月接近4億元的固定資產折舊，更是雪上加霜。
我們粗略算了一下，美團在把摩拜收入旗下後，還要承擔遺留下來的客戶押金約60億元的債務責任，與收購對價約合155億元相加，美團僅在收購這個行動上，就要為摩拜直接承擔200億元以上的實質虧損。這個200億還沒有算上收購後，每個月從不減少的“燒錢”金額。摩拜這個“坑”，真的是個大窟窿。
美團上市，曾對摩拜“信誓旦旦”
6月25日，美團在港交所上市前釋出的招股書中，對摩拜單車可以說是“信誓旦旦”。首先是誇耀摩拜已經“在全球200個城市有超過2.23億註冊使用者”、“擁有620萬輛單車”，其次是表示對摩拜的業務和人事已經“成功完成重組”，並且在收購後形成了“整合協同效應”。
對於摩拜的未來，招股書描繪的圖景是：不在乎摩拜本身是否賺錢，而是看重摩拜對美團搭建業務閉環體系的關鍵作用，形成從外賣---打車---騎車---客戶的完整鏈條。相當於幫助美團建立生態體系，真正提升美團的核心競爭力。
然而這個令市場印象深刻、乃至於充滿憧憬的“誓言”，僅僅在大半年後，就已經被決策層拋在一邊了。
本月股價下跌，架構調整時，摩拜已經不見蹤影
11月23日，美團點評的股價出現大幅度下跌，包括各大行在內的投資者紛紛看淡美團後市表現，大摩、美銀美林、瑞銀等全部下調了美團目標價。摩拜單車等新業務給公司帶來的巨大財務負擔，成了這次暴跌的“罪魁”之一。此時的美團點評，似乎已經忘記了當初給予摩拜的美麗“誓言”，轉而在財報中直接“抱怨”起來。
資料顯示，美團點評包括網約車、摩拜單車等在內的新業務板塊，雖然營收從收購摩拜前的6億元，增長到了第三季度的35億元，但與此同時，毛利率卻從去年同期的46.2%，直接變成了今年的“負37.4%”。
那麼，新業務板塊大幅虧損的直接原因是什麼？美團的財報原文如此解釋：“主要由於收購摩拜而產生物業、廠房及裝置折舊增加、因我們擴大供應鏈解決方案服務增加的已售貨品成本、因非餐飲外賣服務擴張增加的其他外包勞動成本、僱員福利開支增加，以及由於其他銷售及服務增長所致的支付處理成本增加。”用通俗易懂的一句話形容就是----被摩拜坑了！
筆者立刻聯想起，大半個月前美團點評進行了重大的組織架構調整。該調整的戰略目標就是將到店、到家兩大“基礎場景”進一步強化。但令市場關注的是，出行卻被明顯弱化。
摩拜單車這個被王興以27億美元巨大代價抱回來的“金磚”，才7個月時間就明顯被邊緣化。看來公司決策層真的意識到摩拜是個“坑”了！
美團高層改口，摩拜已變為一個“嘗試”專案
就在市場一片聲對美團收購摩拜的決策進行質疑時，美團高層也在公開場合開始改變對摩拜的態度了。
近日美團創始人王慧文在媒體訪談時的一席話，讓市場對美團方面的投資決策產生了更深的質疑。當時王慧文說，他們對很多事情都懷抱“好奇心”，喜歡“試一試”。他還專門談到“試”過的投資專案，“摩拜共享單車”就與“充電寶”、“打車”等一起被王慧文列入了他們“試一試”的專案名單。
王慧文此言一出令市場譁然----27億美金、155億人民幣的龐大收購，竟然就是個“試一試”而已？
投資機制不完善，美團點評是否太“隨性”？
王慧文的發言，很快被市場人士與另一件事聯絡起來：----國家審計署最近曾直接批評過美團，指其“財務投資缺乏完整機制”、“個人意志濃厚”。用通俗的話來說，就是財務投資過於“隨性”！就拿摩拜這筆投資來說吧，美團點評承擔了200億元的直接虧損，然後還要承受每個月鉅額的“燒錢”，那麼到底獲得了什麼好處呢？
搜尋一下當初美團的各種“文宣”就可知，美團方面對收購摩拜這件事的“願景”主要是：利用摩拜這個“超級高頻的流量入口”，為美團搭建全球最大的生活服務平臺創造條件。但從實際效果來看，收購摩拜前的2017年12月份，美團點評月活使用者在2.89億左右，4月份收購摩拜後，平臺整體去重後的月活只有2.9億。這說明收購摩拜這個“高頻流量入口”並沒有給美團帶來什麼真正的流量增加！難怪市場上立刻出現大量的質疑聲音，認為美團收購摩拜，不過是換來了一個長期虧損、並有著財務負擔的“負資產”而已。回頭看，收購摩拜這個投資決策顯然是過於“想當然”，正如國家審計署批評的那樣，“財務投資缺乏完整機制”，甚至有“拍腦袋決策”之嫌！
實際上，美團方面過於隨性的“拍腦袋決策”，還遠不止收購摩拜這個專案。王慧文輕描淡寫的“試一試”專案名單中，摩拜單車與“充電寶”、“打車”等專案一樣，都是美團曾經高調宣揚過的“邊界擴張”之舉。美團點評這些年來不停地在“試”著擴張，但這些嘗試基本上都沒有得到什麼好的結果。曾經被投資人寄予厚望的“大出行”板塊已經悄無聲息地被決策層排除在未來發展重點範圍之外。
回顧一下美團開發的種種“新業務”，大多都沒有實現盈利，而且都走向了困境。筆者認為，美團真正的問題在於投資決策的隨意性，令其資源無法真正集中到“刀刃”上。
筆者所說的刀刃，就是指其包括餐飲外賣等在內的“本地生活服務”主營業務。這些主營業務才是美團真正的“老本”。就在決策層隨性地四出“試一試”的時候，其最大的競爭對手阿里系，已經藉助餓了麼與口碑的合併，完成了餐飲領域裡外賣與到店服務的全面整合。對美團未來搭建“本地生活服務平臺”的戰略規劃形成了“截胡”之勢。
這樣的情況下，美團在投資決策上，切勿再重複收購摩拜這樣的“隨性”之舉。更應該把被無端消耗的巨量資源集中在主營業務上，全力應對競爭對手的壓力。
要知道11月23日，知名投資機構大摩已經把美團2019年餐飲外賣銷售預測下調了5%。而美銀美林、瑞銀等機構將美團點評目標股價大幅下調的主要原因之一，也是“餓了麼的競爭壓力”。美團未來的形勢，是主營業務的“老本”面臨巨大不確定性，不能再把寶貴的資源投入到決策層們“試一試”的各種“新業務”了！美團決策層的“隨性”應該終止，否則的話，筆者擔心美團未來可能還會陷入類似摩拜這樣的“天坑”！