99%的企業還在用100年前福特的管理方法，但管用嗎？
筆記君說：
11月19日是現代管理學之父，彼得·德魯克誕辰109週年。
上次我們分享了：肖知興: 好的管理，一手規則，一手溫情
今天跟著筆記君看看包政老師又分享了哪些乾貨吧。
以下，盡情享用~
大家好，今天想和大家分享的話題主題是“企業與管理”。“正在發生的未來”是德魯克先生說的。
今天邵明路先生（彼得.德魯克管理學院創辦人 光華社會企業集團董事長）在，我看過他的文章，寫的很好，他認為德魯克的管理思想概括起來講，就是散發善意。
就中國現實來講，散發善意非常重要，引用《大學》的話來講“大學之道，在明明德，在親民，在止於至善”。
不管是東方還是西方，作為一個企業都應該散發善意。
一、什麼是企業？
我的理解：企業是分工一體化的關係體系。
過去，我們強調一體化，強調組織，但我認為企業應該從分工開始的，在分工的基礎上建立一體化的關係體系。
中間包括技術/經濟的一體化過程，還包括社會/心理的一體化過程。
如果我們今天不強調社會/心理的一體化過程，那就談不上德魯克的思想，因為他的核心問題是強調善意，對社會，對人，散發善意。
因此，企業應該包括定義為分工基礎上的組織，一體化的同義詞就是組織。
企業的起源，要回到1776年亞當•斯密的《國富論》，英文名字叫“國民財富的性質及其原因的研究”。
認為財富應該來自於勞動生產的過程，而不是交換。而提高勞動生產率，才是財富的源泉。
他舉了一個例子，講的是大頭針的故事。
說過去一個工人用簡單的工具，一天生產不了20枚大頭針。
當時有一家工廠，把它分成18道工序，由10個工人擔當，用簡單的工具去製作大頭針。
他們一天能夠生產多少呢？48000枚大頭針，人均4800枚，勞動生產率整整提高了240倍。
這是工業化的開始，我們把這個時代叫工業化時代。把現在的社會叫產業社會，區別於過去的家庭社會。
產業社會是從分工開始的，它開啟了全人類的智商，也叫財智。
分工之後，工作簡單了，於是改良工具，發明機器和引進動力，開啟了“機器代替人力“的時代。斯密的理論也因此被人稱之為“分工理論”。
儘管經濟學把斯密的理論當作他們的開山鼻祖，但直到今天為止，經濟學也沒有回答分工之後如何有效地變成一個整體的問題。
我們知道，分工之後如何變成一個整體？如何形成一體化關係？是一個難題，自然也就成為管理的基本命題。
分工之後的一體化命題，原本應該在企業層面上解決，陰差陽錯，歷史地落在了管理者的身上，形成了一門與經濟學不一樣的學問，被命名為管理學。
二、什麼是管理？
管理是分工與組織的手段，包括如何分工、如何組織，如何在分工的基礎上實現一體化，構建人與人之間的一體化的關係體系。
德魯克認為，管理是組織的一項職能，他忽略了分工，忽略了管理也是分工的一項職能。
但是，他在《管理》這本書中，最後一章講到了“組織是實現社會目標的有效工具”。
隔了幾行，他又說，“分工也是實現社會目標的一個有效工具” ，至少他沒有把分工與一體化，或分工與組織放在一起討論。
法約爾是行家，在《工業管理與一般管理》的14項管理原則中，第一條就是分工。
管理：兩個層面的一體化，即技術/經濟一體化，與社會/心理一體化。
第一、在技術/經濟層面上的一體化，主要是依靠機器系統實現的。
具言之，把機器系統分割為一個一個首尾相連的工序，再借助於標準化的手段，即物件之間的公差配合實現工序之間的一體化。
人與人之間的勞動關係，就變成了物與物之間的工序關係。
這樣，我們就能理解，為什麼早年的管理者大部分都是工程師出身，後來改名為效率工程師。與此同時，工程師協會的一部分人獨立出來，成立了管理協會。
第二，在社會/心理層面上的一體化。
到今天為止，我們依然沒有跳出泰羅（美國古典管理學家）與福特兩種框架。
這與亞當•斯密的理論，以及後來的社會制度安排有關。
斯密認為，工廠主只要讓渡了地租就可以獲得土地的使用權。讓渡了利息就獲得資本的使用權。由此推論，讓渡了工資就可以獲得勞動力的使用權。
是這樣嗎？實踐告訴我們這是錯的。工人或勞動者永遠是自己勞動力的使用者。
或者說，工人或勞動者無法讓渡自己勞動力的使用權。當年福特就這樣說過，“明明僱的是一雙手，卻來了一個人”。
工廠主只有通過工人或勞動者本人，才能把勞動力發揮出來。或者說，工廠主讓渡了工資並沒有獲得勞動力的使用權。
於是乎，如何讓工人用心、用力、用命去做好、做對、做到位，在社會/心理的層面上，實現分工之後的一體化，就成了泰羅以來的管理學，最基本的命題。
泰羅的方法，就是模擬市場的交易法則，通過動作和時間的研究，藉助於科學的精神來確定工時定額。
我們知道，工時定額在泰羅那，是用科學的方法進行研究的。
為了讓每一個工人努力工作（既為自己也為工廠主），設定了差別計件工資制。
這樣，每一個工人他會努力按照工序的要求，或按照工作的要求做對、做好、做到位。
至今為止，泰羅的這種方法依然存在於各個企業中，只是說法不一樣。
工時定額改為KPI，差別計件工資制改為績效工資制。原理與方法還是一樣的。
為什麼用KPI呢？
因為現在企業中跟機器系統無關的人越來越多了，比如營銷、研發。
勞動者的勞動物件，已經發生了很大的變化。勞動物件已經不是物品了，而是事件或者事項了。
另一種是福特的方法，就是胡蘿蔔加大棒。
筆記君注：
它通常指的是一種獎勵與懲罰並存的激勵政策，運用獎勵和懲罰兩種手段以誘發人們所需求的行為。
大約從1896年起，福特開始研發汽車，經過12年的努力，1908年，T型汽車問世。
很便宜，效能也不錯，價效比很高。據說，當時一輛T型汽車850美金。
5年後，1913年，福特工廠實現了固定流水生產線，1916年福特T型汽車售價是350美金，到了1925年，價格低到了240美金。
實現了福特的理想：讓汽車進入尋常百姓家。
1914年，福特提高日工資，為8小時5美金，之前是9小時2.34美金。
1915年，他與工會協商，如果實現了業績目標，把當年一半的利潤分給工人，並且是在5美元日工資的基礎上分。
可謂“胡蘿蔔”，同時加上“大棒”，實行管理上的專制。
什麼叫管理專制呢？
比方說，不允許工人之間的私交，不許在工作中交頭接耳。用工頭對工人嚴加管制與懲戒，按照工序的要求做好、做對、做到位。
那時，胡蘿蔔加大棒很有效，或者說，工人階層很配合，實現了社會/心理的一體化。
從1908年到1927年，19年，T型汽車的產銷量1500萬輛，賺了10億美金。
德魯克講了，胡蘿蔔加大棒的方法已經過時。
為什麼？
因為時代已經變了，正在發生的未來告訴我們，生產領域已經不是競爭的強有力的武器。
知識工作者是企業價值創造的主體，營銷和創新領域是企業價值創造的職能。
如何使知識工作者有效率，重要的是要把“工作”與“做工作”區分開來，使工作有效率，做工作的人有成就。
德魯克在《卓有成效的管理者》以及後來的《管理》這兩本書中，開篇就講我們學會了對體力勞動者的管理，卻沒有學會對知識勞動者的管理。
這中間究竟發生了什麼？
三、正在發生的未來
對於企業而言，正在發生的改變究竟有哪些？
歸納為三條：
1.供求關係逆轉。 2.網際網路時代的開始。 3.研發活動和商務活動領域的工作者成為主體，也就是德魯克先生講的，營銷和創新才是企業創造價值的職能。
關於這些變化及其影響，很多企業還沒意識到，沒意識到這已經是正在發生的未來。
第一點，供求關係逆轉。
意味著未來的企業必須把企業內部的整條價值鏈倒轉過來，轉向顧客及其需求。
第二點，網際網路的影響，實踐還沒有充分展開。
就講一點，最根本的改變是什麼？不是共享單車，也不是共享房屋，而是共享知識勞動者的頭腦。這必然影響到我們的分工與組織，及其管理方式。
第三點，知識工作者成為創造價值的主體，已經成為現實。
過去，我們是依靠機器系統來替代人力，來提高效率的。現在我們生產線上的勞動者越來越少了。而在營銷領域、研發領域的知識勞動者越來越多了。
那麼，我們靠什麼來提高效率呢？德魯克說了，今後一定要以知識代替人力。
所以，我就斗膽說，我們要建立知識系統，來提高工作者的效能。
面對未來，我們要如何建立知識系統？換言之，知識工作者離開機器系統，怎麼才能提高工作的效率，並獲得成就感呢？
一直被我們討論的知識工作者，分類可能是有問題的。
過去，體力勞動者主要是生產物品，也可以把他叫“做物品”的勞動者，現在的知識工作者主要是做事情的。
因此，可以理解為“做事情”的勞動者。這對管理很重要。
過去，勞動者是做物品，他們的勞動成果是可以衡量的，無論是質量還是數量都可以衡量的。
因此，在各個工序上工作的勞動者，他們的勞動過程是可以管理或控制的。
現在，知識勞動者的事情是沒法在過程中進行衡量與管控的，無法對整個過程進行衡量與管控。
無法用傳統的方式，基於量化的指標，進行計劃、組織、指揮、協調和控制。怎麼辦？
德魯克說，腦力勞動者本質上是自我引導的，你不能去幹預他。那用什麼方法管理呢？
德魯克在《卓有成效的管理者》中強調，不是對下屬管理的有效，而是管理者自身的有效。
每個管理者通過“選擇正確的事情去做，並把事情做正確，”使自己變得最有成效。
這在實際ofollow,noindex">操作 中就很難落實，所以，社會上就會有人說，德魯克的思想很好，但很難落地。
為什麼？這裡有兩個麻煩：
第一、如何激勵知識工作者？
德魯克只能在理論上告訴大家，是讓工作者有成就，或者說，通過成就感來激勵工作者。
第二、當下的行政體系不具有這樣的自由度和寬容度。
許多企業依然強調的是執行。
也就是說，當我們的管理體系沒有建立起來時，還在沿用過去的行政權力系統。
背後的障礙是企業制度，在行政權力體系中的各級管理者，無法按照專業化和職業化的要求，選擇正確的事情去做，並把事情做正確。
無法做到德魯克所說的那樣，明知不可而不為。
要想通過管理及其管理階層，使工作有效率，使工作者有成就。在知識經濟時代，在知識勞動者為主體的企業中，繞不過去的命題就是“企業制度創新”。
四、企業制度的創新
企業中最重要的創新是制度創新，而不是別的什麼創新。
現在推行的“現代企業制度”，依然是資本主義性質的制度，追求的是股東利益最大化。而不是人本主義性質的企業制度。
只有“以人為本”的企業制度，才能喚醒全體成員的良知和良心。
從根本上激發知識工作者，或“做事情”的勞動者的天賦、主動性和創造性，不斷積累經驗、貢獻知識，形成企業共有的知識系統，走上以知識代替人力的道路。
走上以人本主義的生產方式來替代資本主義生產方式的道路。走上以管理體系代替行政體系，或以知識權威代替行政權利的道路。
再強調一遍，過去我們走的是以機器代替人力的道路，未來我們要走的是以知識代替人力的道路。
過去我們依靠的是機器系統，未來我們要依靠的是知識系統。依靠知識系統使工作有效率，工作者有成就。
機器系統的建立，只需要少數工程師，而知識系統的建立，則需要全體知識工作者的努力。
這裡必不可少的條件就是企業制度創新，建立人本主義的企業制度。
什麼是人本主義的企業制度？人本主義的企業制度，集中體現在企業的宗旨上。
企業的宗旨，核心內容是三項原則，這就是顧客原則，員工原則和合作者原則。
德魯克站在產業社會有序發展的角度提出的第一項原則，就是顧客原則。
從巨集觀的角度說，每個企業都應該以顧客為原則，這樣才能保證一個社會的正常執行，保證社會經濟領域的再生產迴圈。
從微觀的角度說，每個企業必須統一於顧客，這是一個企業內在統一性的基礎，以確保企業再生產迴圈，確保企業的正常執行。
因此，華為強調，每個部門每個員工必須臉對著顧客，而不是屁股對著顧客。
可以說，顧客原則保證了兩個再生產迴圈，一個是企業的再生產迴圈，一個是社會再生產迴圈。
第二項原則，就是員工原則。
稻盛和夫強調，企業永遠是員工生活的保障、做人的尊嚴、心靈的歸屬。按照德魯克的說法，就是要賦予每一個員工責任、功能、身份和地位。
由此，才能從根本上喚起每個員工的良知和良心。德魯克強調，董事會的最重要的職責，就是對全體員工的良知和良心進行管理。
也許是這個原因，明茨伯格認為，管理學在很大程度上看上去像道德學。但德魯克認為，這是經濟原則，不是道德準則。
順便指出，在這個方面，在確立企業宗旨方面，管理是無能為力的。必須在企業制度層面上創新，而不是管理賦能。
某種意義上說，這是企業老闆的事情。
第二項原則，“三喜歡”原則。
當年，本田宗一郎與藤澤武夫為了使企業永續經營，確立了“三喜歡”原則，即讓消費者喜歡，讓經銷商喜歡，讓員工喜歡。
這三個原則，就是企業的宗旨，就是企業的根本大法。
至今為止，很多人依然認為德魯克過於理想，甚或烏托邦。
但很少有人知道，華為《基本法》開篇就是“企業的宗旨”，其中主要的核心價值觀，來自於本田公司的“三喜歡原則”。
企業的本質在於創造，在於把理想轉變為現實。每一個企業必須懂得什麼是理想，什麼是對的。才能朝著對的方向去做，把理想變成現實。
退一萬步說，瞭解一下理想化的思想也沒有什麼壞處。明茨伯格認為，一個人的腦子裡一定有兩個相左的觀念或者思想，才能稱其為高階人士。
過去，是資本主義的生產方式及其管理體系，未來一定會走向人本主義的生產方式及其管理體系。
作為企業高階人士，腦袋裡一定要有兩套體系，這樣，才能做出現實而具有未來意義的選擇。
在這裡，不妨介紹一本書《梅奧的本質》，是張林 先寫的。
從中我們可以發現，人本主義的生產方式及其管理體系，還有，使工作有效率、使工作者有成就的“知識系統”早就存在。
梅奧診所在這個醫療領域是很知名的，活了150年，現在依然是美國首屈一指的醫療機構。
梅奧是如何做到的？梅奧所在地，只是一個擁有二三十萬人口的小鎮，為什麼它能成為一家存活150年的一流企業？
原因在書中有詳細講解，大家可以去看看。
梅奧的經驗告訴我們，梅奧兄弟倆下了很大的決心，把資產全部託管給了資本管理協會，一共有9個信託人。
信託人是做什麼的？讓資產增值，用於投資醫療事業，用於擴大再生產，跟進技術的進步。
與此相對應的，是每一個大牌的醫生、醫務人員都是拿工資的。
因為他們相信只要我們能夠不斷髮展，不斷追加投入，這個事業會越來越好。
事實也證明，他們的工資越來越高，能夠過著體面的生活。
梅奧兄弟為什麼要這麼做，是有歷史原因的。
當時，兄弟倆要想把梅奧診所及其眾多高階醫生整合起來，變成一個一體化運作的公司，使各自為政的一個個診所，轉向公司化運作。
唯一的選擇就是把自己的心掏出來，放棄個人資產的收益權，把自己名下的資產託管給資產管理協會，以贏得每一個大牌醫生的協同。
協同什麼？最重要的協同就是每個大牌醫生用8到10年時間記錄的病歷卡全部貢獻出來，變成梅奧診所的知識系統。
這一點非常了不起，因為每一個醫生的經驗與知識都在這個病歷卡中，把這些集合起來，不斷IT化，不斷萃取，形成企業共同的經驗與知識，來支撐我們新醫、新藥、新裝置的開發，以及醫務工作系統的開發。
可以說，這裡講的知識系統不是子虛烏有，人本主義的企業制度也不是子虛烏有，它在現實生活中已經存在，並且經過實踐驗證獲得了極大的成功。
綜上所述，企業是分工基礎上的一體化的關係體系，包括技術/經濟的一體化和社會/心理的一體化。
管理是促進分工一體化程序的手段，並使分工一體化中應有的效能發揮出來。
面向未來，分工一體化的應有的效能，來自於企業制度的創新，來自於人本主義企業制度的建立。
而不是管理或管理賦能，管理只是企業分工一體化關係體系的一項職能。
內容來源：2018年11月18日，在由彼得·德魯克管理學院和機械工業出版社華章公司聯合主辦的“2018彼得·德魯克中國管理論壇”上，著名管理學者、包子堂創始人、中國人民大學商學院教授包政發表了以“企業與管理--正在發生的未來”為主題的精彩演講。筆記俠作為合作方，經授權釋出。