我花了22年研究25321家日本企業：公司不想死 就必須警惕4件事
來源 | 正和島（ID：zhenghedao）
作者 | 後藤俊夫
全球最古老的企業金剛組成立於公元578年，至今已經1440年，但它也一度遭遇業績不佳、經營者自殺離世、企業陷入無以為繼的困局。
1910年成立的泡泡玉肥皂，因放棄主營產品進行業務轉型，曾連續17年虧損。
五島軒在創業的140年裡5次經歷火災，西川產業經歷了4次火災數次地震，賣遍全球的不二家曾被諮詢公司爆出使用過期牛奶陷入醜聞風波……
在危難關頭，這些企業是如何決策，如何渡過難關的？又是如何積累經驗、控制風險、傳承創新，屹立不倒的？
後藤俊夫長達22年深入研究25321家日本長壽企業，並調研全球長壽企業，總結了抵抗風險的具體策略，揭示了成為長壽企業的獨家祕密。
以下內容來自後藤俊夫口述及《工匠精神：日本家族企業的長壽基因》一書。
長壽企業可以長久生存，不是由於盈利能力強，而是因為企業認識到了時代要求的社會責任，並致力於推行自身的改革。
松下幸之助有句名言：“如果有人問松下電器是生產什麼的，請回答：是生產人的。”
22年的長期研究，更讓我深刻認識到所謂長壽企業的基因，最主要體現在戒掉私利私慾，擁有一顆“利他心”。企業通過樁樁小事形成的信用，才是商家最大的財富。
尤為珍貴的是，這些存活百年、甚至上千年的企業，在實踐中積累了大量應對危機的管理策略。
下面，我就以實際的案例來為大家解讀長壽企業是如何管理四大風險的，又是如何逆勢生長的。其中，也會涉及中國代際傳承最關鍵的問題，希望對大家有所幫助。
人事風險管理
金剛組創辦於578年，主要進行神社、寺院建築的修建工作。
在技藝方面，金剛組的匠人精益求精，哪怕是一根木材，也要親自去到山上挑選，樹幹陰陽朝向、運輸方式、乾燥方式和程度、鉋的使用、卯榫結構、百年後彎曲程度等都要了如指掌，匠人們以百年乃至更長遠的視角讀取樹木、建造寺廟。
在內部的組織機制方面，金剛組引入競爭意識，把十人編成一個小組，共計十組，它們之間的競爭存在於工匠精神的方方面面，最終勝出的小組的技藝和精神將代代傳承。
但是，金剛組的第三十七代經營者金剛治一因業績不佳自殺離世，失去當家人的匠人們不知所措，企業生存受到威脅。
金剛治一的妻子佳惠自願決定接替丈夫職務，率領金剛組員工戰勝危機: “不能讓員工們流落街頭。” （參見《工匠精神》案例7）。
與此類似的是，創業長達1300年的法師旅館，在推進關於第四十七代繼承人的準備工作時，原定繼承人突然身故；山本海苔店的創始人沒有孩子，又在44歲年紀早早離開了人世（分別參見《工匠精神》案例2、案例1）。
這給我們的啟發是，對一個公司而言，人才最為重要，因為他左右著公司命運。
為最大限度降低業務風險，平時就應當進行戰略性儲備計劃，以便災害導致業務活動中斷時，企業可以迅速恢復主要業務的正常與持續運作。
從現代經營管理角度而言，首先在代際傳承問題上，長期視角和長遠規劃尤為重要。
比如，山本海苔店創始人雖沒有自己的孩子，但他在34歲時招來了一名11歲少年，早早定下了繼承他一手創辦的家族事業的繼承人。
其次，管理者人才不應侷限於家族內部人員，廣泛運用外部人才能更好地迴避風險。
由於中小企業的經營管理者老齡化現象不斷加重，缺乏繼承人的比例較高。要想延續家族業務，養子、女婿、婿養子、番頭都是很好的繼承人人選。
最後，女效能挑大樑，大顯身手。
金剛組在第三十六代經營者自殺離世之後，全然是外行的妻子繼承家族業務，在陣前指揮突破了企業難關。法師旅館原定繼承人突然身故之後，他們明確方向，由戰勝悲劇的次女繼承了第四十七代當家人身份。
以上我就日本家族企業在面臨代際傳承時，遇到的部分人事風險情況以及採取的相應對策做了簡單說明。
反觀中國國內，改革開放已經經歷了40年，民營化目前迎來了代際傳承的關鍵時刻，我想借此寶貴機會跟大家分享兩點內容：
第一點是代際傳承需要一個長週期，至少要以十年期為考慮，也就是說代際傳承絕對不是更換CEO的那個瞬間。
首先它需要漫長的準備過程；其次進行交接之後的很長一段時間內，也決不能懈怠，因為它可能會對企業價值或企業股價（上市企業的場合）造成巨大打擊。
但我個人認為，可能的危機也是轉機，如果企業代際傳承順利，將為企業帶來下一輪飛躍式發展。因此，關鍵在於企業的思想認識要到位。
第二點是家族企業治理，換句話說是如何加強整個家族企業凝聚力的問題。
關於加強家族企業凝聚力，首先是思想的凝聚，從一代經營者向下一代繼承人傳承時，如何共享價值觀、謀求雙方的溝通是根本所在；其次是資產的凝聚，是指如何避免資產的過度分散。
每一次代際傳承，都面臨一次資產的繼承，因此繼承人越多代表越多的資產將被分散。應該建立一種機制，有效避免資產分散。
人事風險管理應對總結
業務風險管理
泡泡玉肥皂屬於地方中小企業，原名森田商事，主營商品是合成洗滌劑，而這種化學成分對人體有害。
預測到品質重要性的泡泡玉肥皂，決心用心做真品，讓顧客用得放心、安全，故於1974年公司放棄了合成洗滌劑這一主營商品，轉為開展無新增肥皂業務。結果，業績狂降98%，員工人數也一度從100人減少至5人，並且連續虧損了17年。
普通企業連5年虧損也頂不住，但泡泡玉肥皂卻不妥協、始終做好物。
這期間，泡泡玉肥皂做出1萬件樣品在繁華街市分發介紹、出版熱銷書《自然流肥皂讀本》、設立“泡泡玉友會”做啟蒙推廣活動、組織工廠教學參觀……
直到1992年，業績才終於快速復甦。只有在家族企業，家族成員是大股東時，才可能實現這種選擇。
老闆、經營管理層以外的人員，假設預料到無新增肥皂的市場預期，也不能指望他能擔著如此大的風險進行經營，這是因為他既沒有許可權讓公司一直不盈利，也不具備承擔風險的能力。
特別值得一提的是，泡泡玉肥皂工人們的工匠精神。普通肥皂一般採用“中和法”，生產所需時間約為4小時。與此相對，泡泡玉肥皂堅持沿用傳統“鐵鍋製法”，僅天然油脂的熬煮這一項工作所需要的時間就高達1小時。
工人們用多年培養來的感覺和靈敏度，對肥皂生產過程進行周密的檢測，不僅望，還要聽音、聞味，時而還要用舌頭舔，充分運用五種感官分辨肥皂的細微差別。
這種近乎頑固的執念，流淌在匠人的血液裡，可以說是公司工匠精神的絕佳體現。
用一句話概括來說，解決結構性變化所帶來的業務風險，需要經營者的強烈意願以及對其加以支撐的強有力的經營基礎。
業務風險管理應對總結
自然災害風險管理
五島軒在創業的140年裡，經歷了5次地震災害，屢次遭受火災，因此他們千方百計迴避延燒帶來的損害。
更引人注目的是，當西餐廳受災後，他們以開設臨時店鋪為契機，培養了關於銷售祕訣的“自助努力”。還投入力量做商品開發，熱門的加熱即食食品“函館咖哩”就是在這種情況下成為地區知名品牌的。每次火災，他們都能做到進一步強化經營基礎。
旅館佐勘遇上東日本大地震，在災後的業務開展中表現得尤為突出。
一方面，他們免費向避難人員開放客房；另一方面，為了實現復興，佐勘代表秋保溫泉地區，四處奔走以便承辦七國財長和央行行長會議。
會議召開的結果，不僅對佐勘，甚至對整個秋保溫泉地區的酒店、旅館都產生了經濟溢位效應。
能夠跨越各種災害，存活至今的長壽企業都與周圍（利益相關者）建立起了長期關係、構築起可信賴的網路，並且做到相互支援。
長壽企業一個最常見的特徵是在困難時彼此相互幫助的精神。一旦處於非常時期，整個行業包括競爭公司在內會彼此相互支援、共謀復興。
自然災害風險管理應對總結
倫理風險管理
創辦於1910年的不二家始終站在業界的最前列，但是2007年，不二家公司醜聞曝光，總經理引咎辭職，公司陷入經營危機。
事情源起於2006年藤井林太郎總經理將管理結構改革外包給諮詢公司。
在不二家的內部會議上，諮詢公司指出琦玉工廠使用了過期牛奶，並且存在衛生問題。藤井林太郎總經理指示核實事實，下達命令不要使用過期原料。同年12月，這些內部資料傳到了加盟店，但公司並沒有採取任何特殊措施。
到2007年1月，“不二家使用過期牛奶做原料”被媒體曝光。雖然當月不二家就召開了兩次記者會。
但是不二家仍然沒有對各種質疑進行充分迴應，再次遭到各界的批判。媒體甚至指出家族經營具有危害，公司的對策異常混亂。2008年，不二家淪為了山崎麵包製作公司的子公司。
對於上述問題，“不二家恢復信任對策會議”指出不二家至少存在三個錯誤：對社會環境變化的應對過於遲鈍；選擇了錯誤的指導其業務變革的諮詢公司；危機應對錯誤。
也有人指出，背後原因是創業家族不透明的人事制度。
山崎麵包公司接手後，不二家匯入了AIB標準、ISO9001，建立了安全衛生管理組織，對員工進行了深入的食品安全教育。
從2008年起不二家將每年的1月11日定為“不二家食品安全日”，下大力氣狠抓食品安全。
對食品生產企業來說，質量管理是生命線。
企業高層必須時時把握生產一線的實際情況，不僅要適應時代要求進行改革，而且要具備敏銳的洞察力和問題出現時的危機管理能力。不二家不能死守家族經營不放，需要建立能力優先的人事制度。
倫理風險管理應對總結
如上所言，家族企業要想成為長壽企業，需要處理好人事風險、業務風險、自然災害風險、倫理風險。
企業還必須銘記，先義後利、顧客導向、共生精神才是健全經營的基本條件，企業成為具有良好倫理觀的自律組織十分重要。
（本文部分內容摘編自人民大學出版社後藤俊夫著《工匠精神：日本家族企業的長壽基因》一書）
編輯 | 長耳大野兔
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