陳春花：迴歸本質，穿越寒冬的六個建議
網際網路技術對於傳統行業而言，更加劇了調整和淘汰的速度，同時對於人力資源的要求，創新能力的要求，也一樣導致很多人因為能力的不匹配，從而被淘汰。
這一系列的情形出現，給人們帶來巨大的衝擊和壓力，甚至導致一些企業與人陷入到焦慮的狀態，有人會驚呼，危機再一次到來。越來越低迷的市場環境，讓我們的確有些灰心，並且多年奮鬥的疲勞感也湧現出來，是否再繼續與市場鬥爭下去呢？
事實上，危機一直存在，無論是資源、環境、技術還是市場，都處在不斷被調整，不斷被迭代，不斷更新及替代的變化中。
如果企業只能夠在穩定的狀態中，熟悉的環境下才可以獲得增長和業績，這本身就是一種危機。
一、保持增長才是首要的
縱觀商業發展史，在每一個危機時代，都會湧現出一批成功的企業；在我自己的研究和學習中，我始終對那些經歷了數次變革、渡過各種危機、保持旺盛生命力的企業充滿敬意，我相信還有許多人和許多公司戰勝了危機。
這些公司都有一個共同的重要特徵：
堅信增長才是最重要的，增長不受環境的影響，增長是一種理念，並以這樣的理念來指導它們的行動。
1923年，羅伯特伍德拉夫加入可口可樂公司，在隨後的40年裡，直到1965年正式退休，他一直統治著可口可樂帝國。他在位時曾經歷了一段聲勢浩大的增長期，可口可樂公司也因此成為全球性企業。隨著第二次世界大戰的臨近，人們對企業發展感到迷茫，羅伯特伍德拉夫承諾：“我們將確保每個士兵花5美分就能喝上一瓶可口可樂，不論他身在何處。為此，我們公司將不惜一切代價。”
可見，戰爭使可口可樂傳遍全世界。
二、財務必須保守
為什麼這些企業不受環境的影響並能夠戰勝危機而沒有發生轟然倒塌的情況？
我反覆思考這個問題，也不斷地在這些公司的成長曆程中去尋找答案，並與其他原因進行比較，我認為在危機時要把握住的第二個顯著特徵是：
財務必須保守，只有資金的運用是高效能的，才真正具有安度危機的基礎。
著名經濟與管理學家阿里德赫斯在總結自己在皇家荷蘭殼牌集團公司38年的工作體驗，以及對世界上長壽公司進行研究之後，得出了這樣的結論：為積蓄財力而在財政上採取保守政策是長壽公司的特徵之一。長壽的公司從不輕易地用自己的資本去冒險，其良好的資金配置使其足以應付企業成長的需要。雖然這一點常常被認為是傳統或保守的，尤其是在這個高速運轉的變化的時代，但它卻是企業持續發展的戰略性因素，我們可以在經營上、技術上、產品上創新，但財務上一定要保守。
不用資本去冒險，必須瞭解現金在其全部資產中的重要性，已經有太多有很好基礎的高成長企業去做資本的對賭從而導致企業陷入危局。
那些一直保持增長的企業都對資金使用效率永不鬆懈地關注，如果不是這樣，冒進的財務政策往往會導致災難性的結果。
三、釋放員工能量
直面危機的公司的第三個特徵是：釋放員工能量，靠員工來取得事業的成功。
《基業長青》這本書講述了惠普創始人的故事。1946年，因為第二次世界大戰結束，國防合約枯竭，已經有10年曆史的惠普公司營業收入減少了50%，它們面臨緊迫的現金週轉危機，當時市場上又沒有可以立刻解決問題的商機，就像普克描述的那樣：“我們都在慶祝大戰結束，但是同時知道我們會有很嚴重的問題，1946年，我們的銷售額從前一年的大約150萬美元降到只剩一半，我們很擔憂，不知道能不能維持下去。”
在這種情況下，惠普公司只能選擇裁員，裁減了大約20%的員工，與此同時惠普公司還採取了一個行動，對於一個業務縮減40%的公司來說，這種行動堪稱膽大妄為。當時，所有靠國防合約生存的機構都面臨艱苦的日子，惠普公司決定利用這一事實，到戰時政府資助的研究機構聘請傑出的科學家和工程師，並決定挽留公司內部最優秀的高薪人才。
正是這些人才，推出了許多創新和大受歡迎的新產品，讓惠普公司在之後的20年裡獲得巨大的成功。
四、用低價出售品質好的產品
在危機中成功的企業就有了第四個特徵：
用低價格出售品質好的產品。
我認為企業無論是在順境還是在逆境，終極解決的都是顧客問題，所以能戰勝危機的企業最重要的特徵是：堅持貼近顧客，要求企業必須成就顧客而不是自己。
這樣看來，企業能否在市場上成為主導者，最關鍵的是找準顧客併為顧客貢獻價值，只要企業的顧客還在，即使沒有了廠房、沒有了裝置，企業也有生存下去的希望。這既適用於製造型公司、服務型公司，也適用於技術型公司。
企業是處於快速增長的行業還是處於停滯衰退的行業並不重要，重要的是企業要知道面對的顧客是誰，如何為其創造價值。所以問題的關鍵不是環境和市場，而是貼近顧客的能力，換句話說，只要能夠提升對顧客價值的認識、符合顧客期望就可以超越環境。
五、以創新超越危機
直面危機的企業還具有再創造的特徵：
以創新超越危機。
危機和壓力相對於一些企業來說，所帶來的反而是創造力的迸發，正是因為創造性的解決問題，才使這樣的企業擁有了全新的市場地位。很簡單的事實是，危機來臨的時候，人們會發現“市場這張大餅”的增長的確在變慢，但是同樣的情況是分餅的企業也在減少，這是否意味著企業有機會擁有更多的市場份額呢？
在我回顧近百年危機的歷程中，我都會發現有些企業是在危機中獲得新的市場格局的，而它們獲得這樣的地位的方法就是創新。
比如汽車行業，第二次世界大戰前，世界經濟危機重創北美汽車業，大批中小廠倒閉，通用汽車、福特汽車、克萊斯勒公司伺機推出一批以V8發動機為主的流線型設計產品，受到市場歡迎，遂成為底特律“三巨頭”，雄霸世界車市半個世紀。
正是創新讓這三家企業在經濟危機中獲得全新的市場機會。
六 、經營者的意志力
對於那些渴望度過寒冬並有所作為的企業來說，我的方案不會一蹴而就，也不主張企業病急亂投醫，我論述的這些特徵我認為中國企業並不難實現，但是實現它們需要一段時間的努力，其間領導者必須承擔起改變自己的責任，一旦堅持下去，就能度過危機，待企業環境轉好時，企業的發展將駛入快車道。
因此，最後問題的焦點在於領導者的素養： 經營的意志力。 這是企業渡過危機環境的堅實基礎。
擁有在任何環境下都堅持增長的理念，以及擁有實現和顧客在一起的運營能力的領導者，可以讓企業在經濟危機的環境中，超越環境獲得發展；相反，如果因為環境的變化而出現企業停滯甚至消失的結局，大部分原因也可以歸結到領導者身上。
樹立信心、穩健財務，帶領員工，為顧客提供期望的優質低價產品，讓企業安然渡過經濟危機，是領導者的職責。
當危機是一種“事實”時，我們的“看法”將決定我們的出路。
危機一直都在，環境總是錯綜複雜，最終的解決方案和眼前的危機沒有關係，更重要的是迴歸本質去做選擇。
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