中國46個快消品新生勢力品牌
凱度消費者指數剛剛與貝恩諮詢聯合釋出了2018年中國購物者報告系列二《中國新生勢力品牌撼動雙速增長的市場》。報告指出，中國的快速消費品市場不斷變化，就像一個“旋轉門”，許多品牌進進出出。
儘管如此，仍然有一大批充滿了活力的年輕品牌大軍為中國快速消費品市場貢獻超高比例的銷售增長，有可能從根本上改變遊戲規則，對老牌勁旅構成威脅。
正如我們六年來所報道的那樣，對於大多數品類，中國本土快速消費品品牌一直從外國品牌手中搶奪市場份額。在2017年，中國品牌實現了7.7%的銷售額增長，並且佔市場份額增長的98％。在這些品牌中，本土新生勢力品牌對增長的貢獻更為突出，其表現引人注目。無論是保健和生活用品還是環保領域的新生勢力品牌，他們都擁有清晰的願景和創業使命，致力於滿足中國消費者未得到滿足的需求。他們採用獨特的中國式方法建設品牌，並以中國速度採取行動、實現創記錄的收益。
本次報告重點研究了33個子品類下的46箇中國快速消費品新生勢力品牌，它們在2015年至2017年以超過10%的收入增長超越所屬子品類的平均增速。研究同時涵蓋本土獨立品牌和集團公司旗下獨立運營的品牌，不過排除了瑞幸咖啡、喜茶和幸福西餅等以零售為主的新生勢力品牌。
大部分本土新生勢力品牌規模都很小（一半品牌的城區年收入在1億到5億元之間），但他們都快速發展，其中67%的品牌至少比品類平均增速快2倍。他們瞄準的要麼是“高階”消費者（一般更重視質量而非價格的消費者），要麼是“追求質高價優”的消費者細分（價格和質量同等重要）。因此，這些本土新生勢力品牌的產品售價通常高於市場平均價格。
另外，雖然這些品牌僅在其造成顛覆的33個品類中佔據約6％的市場份額，但他們對品類增長的貢獻極大，2015年至2017年對相關品類收入增長的貢獻高達20%。而且他們的發展速度也創下歷史記錄。例如，雲南白藥用了五年時間從競爭對手手中額外搶奪中國牙膏品類5%的市場份額，2016年躍居業內第一大品牌。本土新生勢力品牌舒克花了四年時間從牙刷領域的第14位一躍成為第二大品牌。
一將功成萬古枯
那麼新生勢力品牌是如何快速做大做強的呢？瞭解中國市場的繁榮與蕭條週期。首先，我們必須認識到，每一個像雲南白藥或者舒克這樣的成功者背後，都有數十個從未登頂或者在榮衰週期中黯然退市的本土新生勢力品牌。對於中國大多數快速消費品品類而言，市場一直在動態發展，每年都不斷有新品牌出現或者被淘汰。這種流動性的一個後果是，今年取得引人注目成功的新生勢力品牌很容易被取代，成為明年轟動一時的輸家。
以護膚和化妝品領域的情況為例。2013年，凱度消費者指數選擇276個護膚品品牌進行研究。四年過後，這些品牌中有27%從市場上消失，或者市場佔有率微不足道。化妝品品牌的流失率也相差無幾：在同一時期內，22%的品牌近乎銷聲匿跡或市場佔有率微不足道。
我們跟蹤調查了29個2013年至2015年高速增長的新生勢力品牌的命運。2015年至2017年，其中大約一半的品牌未能維持原本超過10%的複合年均增長率，還有9個品牌實際上經歷負增長。很多因素造成這種結果。雖然快速消費品整體增長放緩可能是造成業績不佳的部分原因所在，但一些新品牌的確因為渠道戰略決策失誤、過度激進擴張導致沉重債務以及無法響應快速變化的消費者需求進行產品創新，淪為競爭中的犧牲品。
五穀道場是證明快速消費品市場新生勢力品牌脆弱性的一個典型案例。品牌最初通過將自身定位為“健康”的方便麵品牌而贏得市場關注。但一系列外部因素導致了這個高速增長品牌的衰落，主要是方便麵品類的增長放緩，以及大品牌發起的競爭攻勢。五穀道場從此輝煌不再，過去兩年的收入呈兩位數下滑。
但事實上，即便在這種動態發展的環境中，有一些本土新生勢力品牌在過去5年中國市場快速變化的情況下，依然能夠始終維持高速增長，超越萎靡不振的競爭對手，獲得大量市場份額，甚至在有些情況下，向市場領軍者地位發起挑戰。
其中最典型的要屬百雀羚：憑藉2013年至2015年56%以及2015年至2017年19%的年均增速，百雀羚從護膚品領域排名第十的企業一躍成為業內龍頭。
通過研究，我們總結了一些推動本土新生勢力品牌成功的重要因素。
一、滲透率是制勝關鍵——對新生勢力品牌也是如此
滲透率是指在某一時間範圍內，某品牌的購買家庭佔總家庭數的比例。舉例來說，1-6月，在100個城市家庭中有20個家庭購買了品牌A，那麼該品牌在1-6月的滲透率為20%。
通過深入分析本土新生勢力品牌在銷售額增長方面的表現，我們發現，大約80%的銷售額增長來源於銷量增長，其餘20%來源於價格增長。這項發現與整個快速消費品市場銷量增長陷入停滯但價格上漲的情況形成鮮明對比。滲透率是新生勢力品牌銷量增長的最大貢獻因素，而並非購買頻率或者單次購買量。例如，洗髮護髮品牌滋源2015年至2017年洗髮產品的市場滲透率從1.4%提高為5.4%，助力同期高達99%的收入增長。
二、三大外部因素推動了新生勢力品牌的快速發展
中國新生勢力品牌的蓬勃發展離不開一系列的外部因素。 數字化趨勢首當其衝。 隨著數字化和先進技術的高速發展，中國快速消費品市場的進入或擴張門檻進一步拉低，有大量風投渴望投資極具潛力的小品牌。
新零售是另一個主要的外部因素，其核心是對“人”、“貨”、“場”的全面重構。中國消費者對定製和個性化產品的期望與日俱增，為新生勢力品牌創造了許多小眾市場機會。在數字化浪潮的衝擊下，老品牌的傳統規模優勢，比如龐大的銷售隊伍和零售貨架空間，在某些方面反而變成了劣勢。比如說，電商渠道無需配備銷售代表，就可以觸及上百萬消費者，而在網際網路平臺打廣告，用遠低於傳統品牌的預算，就可以覆蓋上百萬消費者。
最後，根據我們在中國購物者系列報告中的追蹤結果， 健康產品、優質生活和環保產品愈發受到中國消費者的青睞。這就需要快速的產品創新和有效的品牌營銷，而新品牌往往更容易做到這兩點。
三、以創始人精神制勝
能夠充分利用這些外部因素的新生勢力品牌，擁有我們所謂的創始人精神：新生勢力的使命、對第一線的重視和主人翁意識。創始人精神主要體現在三個重要領域：
1）以消費者為中心的產品創新、品牌建設和產品組合策略
新生勢力品牌對產品和品牌做出有意義的創新，產品組合以熱銷的明星單品或系列產品為主，這些明星產品對中國消費者來說很有吸引力，能解決其未滿足的需求。
另一個成功的關鍵是採用有限的產品組合。他們一般專注於一兩個明星單品或系列產品，針對或創造某個品類的空白領域。在我們研究的新生勢力品牌中，半數以上品牌的收入主要來自於這些明星產品。通過聚焦有限的產品組合，這些品牌實現了兩個重要目標：消除不必要的產品複雜性，並確保有限的資源集中投入到針對目標消費者的營銷資訊中。
雲南白藥就是一個典型的例子，該品牌大力投入兩大明星產品的開發和營銷：薄荷清爽型和留蘭香型牙膏，開創性地將中藥和現代口腔護理成分結合起來。這兩個系列性產品佔據雲南白藥牙膏銷售額的70%–75%。
2）本土化的市場通路和營銷方法
新生勢力品牌迅速成功的另一個祕密，是使用高度本土化的市場通路和營銷方法。利用全新的非傳統渠道，有針對性地選擇進入特定區域，並在營銷內容或消費者互動中融入流行的中國元素。
外資大品牌在傳統分銷和營銷渠道可以投入海量資源，然而新生勢力品牌從一開始資源就十分有限。但這反而變成了他們的一大優勢。隨著中國新零售時代的到來，許多非傳統的分銷和營銷渠道應運而生。
由於缺少成熟的線下分銷體系，許多新生勢力品牌把重心轉到天貓和京東等高流量的網際網路平臺，甚至通過這些平臺直接向消費者推廣和銷售產品。
與老品牌不同，大多數的年輕品牌不急於在全國範圍推出產品。他們可以遊刃有餘地選擇應該進入的戰略市場，在這些市場中測試和優化產品，贏得消費者的擁護，建立良好的品牌形象，然後再擴張到下一個市場。這是許多新生勢力品牌在“質高價優”的市場中的常用方法。在我們研究的新生勢力品牌中，超過半數的品牌在下線城市推出了產品，避免多早地陷入與外資品牌的競爭。
根據凱度消費者指數的資料，許多“質高價優”品牌在下線城市的滲透率仍然較高。納愛斯集團創始人莊啟傳，當年做出了重要的戰略決定，在下線城市銷售衣物洗滌用品品牌“超能”，避開了與汰漬和奧妙等品牌的直接競爭。超能品牌搶灘三四五線城市，以高價比為賣點大力宣傳，贏得了消費者的廣泛認可，最終成功地擴張到一二線城市。
此外我們也看到，許多新生勢力品牌抓住了新零售帶來的創新機會，比如推廣互動式的購物體驗，在網際網路投放個性化廣告。化妝品品牌“瑪麗黛佳”就推出了美妝無人店活動，“To Go”色彩販賣機和AR試妝魔鏡的登場帶來全新的購物體驗，吸引大批消費者駐足體驗，瞬間引爆銷售。
3）敏捷的輕資產運營模式，利用生態圈中的合作伙伴
由於新生勢力品牌比較年輕，具有強烈的創業活力，所以大多都保持敏捷的組織結構和主人翁意識。他們憑藉精簡的跨職能組織超越老牌勁旅，更靈活和自由地適應市場變化。新生勢力品牌的行動迅速，不用等待逐級討論和審批。他們的優勢之一是可以邊測試邊學習，在必須時快速改變方向，不必佔用大量資本。
新生勢力品牌往往會建立合作生態圈，包括合作生產和合作營銷，使得他們保持輕資產運營。他們不會親自去建立每一個分銷和營銷渠道，而是戰略性地與網際網路平臺建立合作關係，利用平臺資源和流量來吸引消費者。通過建立深入的合作關係，新生勢力品牌通常可以瞭解全面的市場趨勢分析報告，獲得優先上架權或是靠前的搜尋排名。從本質上來說，這是把一部分銷售職能給外包出去了。通過此類戰略合作，三隻松鼠、自然堂、瑪麗黛佳、韓束和御泥坊等品牌紛紛發力，多次躋身天貓或京東相關品類的月銷售榜前三甲。
戰勝中國新生勢力品牌的3D方法
老牌快速消費品品牌，不論是外資還是本土品牌，都能從新生勢力品牌身上學到很多東西。為了更有效地展開競爭，不再被新生勢力搶佔市場份額，老牌勁旅可以借鑑他們的三大成功要素。我們稱之為3D方法。
專為中國消費者設計（Design）。中國的快速消費品消費者對於其他市場的消費者來說是獨一無二的，他們的需求和互動方式不同於發達市場或其他新興市場的消費者。他們的變化速度也非常快。因此，老牌品牌，尤其是外資品牌，應該從產品設計、品牌建設到市場營銷，不遺餘力地推進全方位的本土化。這是聯合利華從實戰中學到的寶貴經驗。2009年，聯合利華在上海建立了全球第6個研發中心。上海研發中心的落成，使聯合利華更好地瞭解中國消費者的需求，更快地應對中國市場的變化，更創新地推出本土化的產品設計。研發中心匯聚了試點工廠和實驗室的領先技術和專業知識（分析、感應和包裝），具備出色的消費者洞察能力。
2009年9月8日，聯合利華中國研發中心在上海正式落成使用
另一個需要考慮的重要事項，是公司的團隊構成。全球經驗固然十分重要，但深入瞭解中國文化和最新趨勢的本土團隊往往更有價值，比如他們更瞭解中藥的意義，中國80、90後獨生子女的購物行為，或是產品質量的重要性和可追溯性需求。
中國團隊自主決策（Decide）。中國快速消費品市場瞬息萬變，一個決策可能還剛從本地上報到地區、乃至全球總部等待審批，機會就已經拱手讓給了更敏捷的新生勢力競爭對手。這也是為什麼外資品牌必須把影響中國業務的產品、營銷和分銷等決策放權給中國團隊的原因之一。
當然，也有很多原因促使我們提醒外資品牌，必須避免讓全球總部強迫中國業務應用全球方法和解決方案。擺在外資品牌面前的根本問題是，他們的全球規模效應是否足以彌補本地決策和執行速度的欠缺。根據目前為止的市場表現，答案是否定的。
總部應該給中國團隊提供助力，而不是阻力，可以向中國團隊派遣總部代表，也可以把決策權授予中國團隊。同樣的原則也適用於中國的運營模式。中國不是一個同質化的消費者市場，在各個省份和不同城市層級有明顯的差別。我們可以借鑑本土新生勢力品牌的成功經驗：在中國總部設立的界限內，各省市地區的本地團隊有權制定營銷和分銷等決策，及時響應本地消費者的特定需求。
以中國速度執行（Do it at Chinese speed）。不可否認的是，速度是本土新生勢力的DNA。雖然傳統品牌的規模註定了缺乏敏捷性，他們還是可以採用兩種有效的方法，加快把握市場機會的速度：依靠生態圈，部署微型戰。
想要了解生態圈的潛力，我們可以來看一看，騰訊和阿里巴巴等新生勢力巨頭是如何發展並從而獲得市場支配力的。對於他們來說，領先地位不再是以公司持有的資產來衡量，而是根據他們在生態圈中扮演的角色。在過去，他們確實是會通過在組織內部建立能力和獲取資產的方式擴大規模。在市場緩慢而穩定地發生變化，或是在價值鏈中的組織界限非常清晰時，這種擴張方法會十分有效。
隨著平臺化企業和數字化的崛起，市場變化的速度遠勝從前，組織界限變得模糊。所以，許多新生勢力實現快速增長的方法是建立生態圈，在生態圈中擔當重要角色，並充分利用生態圈中的其他資源。這也是老牌勁旅可以借鑑的方法。比如，一家快速消費品公司可以把精力集中在產品開發和營銷等核心職能，同時依靠生態圈中的合作伙伴開展其他職能，比如生產和分銷。
此外，一個品牌還可以利用生態圈加快產品上市速度。最近，聯合利華根據阿里巴巴的消費者資料，瞭解到消費者對經濟實惠的抗汙染潔膚品的需求。根據對成千上萬的年輕母親購買力資料的調查分析，聯合利華開發了48個不同的產品原型，在阿里巴巴的淘寶和天貓店進行市場測試，最後推出了淨淳產品系列。在阿里巴巴的幫助下，整個新品研發過程（從概念、設計到測試）從通常的18個月至兩年減少到僅僅6個月。
大型消費品公司提高敏捷性的另一個方法，是部署微型戰。所謂的微型戰，是指有勝算的小規模戰爭，可以在成功後進一步推廣。在微型戰方法中，應該制定一個範圍非常集中的舉措，首先攻擊最難解決的問題，然後不斷優化解決方案。微型戰與傳統的戰略舉措有幾個不同的地方。首先，微型戰是由跨部門職能的小團隊執行，採用敏捷的工作方式，有充分的權力推動工作和提出建議。其次，每個微型戰都有非常明確的目標和交付物，可以推廣複製。第三，團隊致力於邊測試邊學習，願意“快速失敗”、及時調整，這一點在中國和其他快速變化的市場尤為重要。
最後，讓我們再來看百威英博在中國運營的例子。該公司運用微型戰方法，成為了領先的進口啤酒公司。首先通過了解消費者需求、確定相關消費場景和熱門渠道，在三個城市中設計了針對富裕消費者的市場通路。隨後在三個城市中開發了全新的市場通路，以及在這些渠道中具有領先優勢的專職經銷商。在多次嘗試和調整後，百威英博意識到有必要建立一個全新的公司，在現有業務之外獨立運營。於是在成功推廣到120個城市後，這家全新的公司成為了核心業務以外的的“第二個增長引擎”。
百威英博學到了寶貴的一課：即便是規模龐大的老牌企業，也有可能在中國雙速前行的快速消費品市場中加快步伐，防止新生勢力品牌搶佔快車道。
來源: ofollow,noindex">凱度消費者指數