新經濟時代，大企業如何助力創新發展 | WISE 2018新經濟之王
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為什麼大企業能生存100多年，其實創新是他們的根。
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十年之前，一個公司大概要花7-10年才可以成為獨角獸；現在，有的公司十幾個月可以變成一個獨角獸。今天這個時代，已經發生了一個很大的變化，創新真正成為核心競爭力。
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我們不可能在大企業母體內做創新，這一定是離開母體，第一步就走出去，在外部給大企業做創新。
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只有在開放式的平臺往前走，才可以把傳統的朋友圈打碎，這樣才可以有更多的活力，尤其是在中國這麼大的市場，才能保持它的優勢。
2018年11月27日-28日，第六屆WISE大會——“WISE 2018新經濟之王”如期而至。在這個不斷變化、充滿焦慮和不安、卻又英雄輩出的時代，我們一起見證著新經濟之王的誕生。我們認為主要由科技創新和資本擴張所驅動增長的經濟模型可以被認為是新經濟，這個領域裡有許多正在高速成長的，了不起的新經濟公司。從任何角度來看，他們既顛覆了行業，也推動了行業發展，更深刻地改變著我們每個人的生活。
新經濟時代，各行業中的大企業們也有緊迫感與壓力，他們更加渴望創新，與此同時，它們也能夠在各個賽道里幫助創業企業共同發展。
對於在新經濟時代，大企業如何助力創新發展這一話題，36氪合夥人、副總裁李政作為主持人，與戴姆勒中國創新孵化器執行長國錚、長江商學院創創社群生態合作總監劉靖、中關村創業大街總經理聶麗霞進行了一個圓桌討論，就對“創業創新”更多的思考進行分享。
李政（36氪合夥人、副總裁）：傳統的大企業有非常強的創新動力，今天請到三位來探討。各位先自我介紹一下。
國錚（戴姆勒中國創新孵化器執行長）：我來自戴姆勒——賓士的母公司。戴姆勒中國創新孵化器是戴姆勒投資的一家新公司。主要做兩件事，第一，內部孵化。第二，對話初創團隊，與他們聯動起來加速發展。
聶麗霞（中關村創業大街總經理）：我是聶麗霞，中關村創業大街運營公司的總經理。創業大街是創新創業的地標，在今天，我們在打造全球產業創新生態的加速平臺，產業創新生態是大企業牽頭引領的生態，我們幫助大企業去建立產業創新的生態。
劉靖（長江商學院創創社群生態合作總監）：長江創創是依託於長江商學院創新創業的課程和校友影響力，共同打造的創業社群。我們現在每年有5個創業專案，分別是與中國頂級VC合作的VC Star班，面向美國、東南亞等全球創業者的The Next班，以及分別跟騰訊、百度、京東金融合作的創業營專案。我們是長江商學院一個內部創業的專案，目的是為了幫創業者高速成長。
36氪合夥人、副總裁李政
李政：今天大家都在講大型企業和小企業、大企業和創新之間的關係。三位代表了商界、政界和學界——各行各業都在關注這件事情。大企業是這個行業的領軍企業，比如賓士的母公司戴姆勒，作為領軍企業也代表了行業特徵。
想問下三位，無論是對於企業還是行業來說，我們為什麼要創新呢？我們到底經歷了什麼樣的困難和挑戰呢？
國錚：“創新”並不是一件新鮮事了。戴姆勒在100多年前發明了汽車，用它代替馬車，當時有很多的爭議——跟我們現在的創新一樣。 為什麼大企業能生存100多年，其實創新是他們的根。
大家覺得創新對於戴姆勒來講，是對車供應鏈技術的創新。但實際上，戴姆勒在孵化和加速器一直倡導的是，不僅僅把創新停留在產品功能或者產業鏈的上下游，而是把創新推到了新型的出行領域中，甚至推到了更深的車主的生活圈中。
剛才有嘉賓講到了教育，我們也有一些針對教育的創新。創新對於企業來講，100多年前是基於產品，但現在是非常多元的。
如今，大家看到做吹風機的也開始做汽車，寫PPT的也開始做汽車。在我們引以為傲的100多年的產業裡，我們感受到新的產業、新經濟的模式、新的市場，對於傳統行業思維的衝擊。這逼迫著大企業不停地轉型，不停引領或者不停跟隨。
聶麗霞：今天三位坐在這兒，本身就是一個創新。為什麼說這是一個創新的時代呢？可以用幾個關鍵詞看。
第一，我們叫做跨界融合。包括到今天，剛剛國錚也提到了戴姆勒做的不僅僅是汽車。今天很難定義一個企業只做這一件事情，這是一個跨界創新的時代。
第二，跟它相對應的特點，集中力量辦大事。我們自己有一個很深切的體會，創新就是集中力量辦大事。因為對於客戶或者使用者來講，我要的只是解決方案，要的是越來越好用的東西。有個詞叫傻瓜式應用，它背後需要整合非常多的東西，可以這麼說，前端的使用者用起來越簡便，背後需要整合的東西越多。所以創新是集中力量辦大事。
我們可以看到一個現象。 十年之前，一個公司大概要花7-10年才可以成為獨角獸；現在，有的公司十幾個月可以變成一個獨角獸。今天這個時代，已經發生了一個很大的變化，創新真正成為核心競爭力。
劉靖：長江商學院做了16年，前十年剛好是傳統經濟比較火的這十年，包括地產、零售、製造這些公司。 最近的這6年，我們進入到了新經濟時代。我們看到很多傳統老闆們，都會有網際網路的焦慮，“網際網路+”這個概念就出來了。後來移動網際網路出來，又有“移動網際網路+”。他們都處於對於新生事物創新過程的焦慮當中。這個過程裡面，我們發現創業的圈子，讓他們能夠持續學習的狀態下，保持新鮮的創新力量。
為了使創業者持續成長，我們做了很多事情，把傳統的東西融入到裡面解決他們的焦慮。他們有好幾個層次的需求，最早他們想作為天使投資人來投資一些專案，跑過來看專案。看了以後，發現我們公司內部有很多孵化的專案，也可以來學習。
最近大家開始說產業網際網路的時候，就做得更深了。像馬化騰說的，我們要賦能傳統行業。舉一個案例，我們有一個校友是永輝超市的創始人，他特別創新、特別擁抱新生事物，他很低調。他在長江上學的時候，非常熱愛學習，也不露頭，後來加入了創創，就不停的在學新經濟的東西。一開始京東參股了他，他開始學習電商；後來他又跟騰訊合作，學產業網際網路轉型，做了超級物種，非常創新、非常創業融合，這是我想分享的。
李政：這裡面有一個特別高頻的詞“時代”，感覺很多創新確實是被逼的。創新在今天的中國經濟裡，已經融入很多人的血液裡面，但是創新不容易，特別是對於大企業。
中國有句話叫光腳的不怕穿鞋的，所以大多數創新都是在初創公司裡面產生。為什麼大企業看起來有那麼多的困難呢？我自己看到的原因是：要革自己的命——這比較難。
當然大企業有自己的優勢，有資金、有人，在所在的領域是最敏感的，可以最早看到自己的問題和機會。能不能做到呢？我們也跟大的企業合作，我們發現確實有蠻多的困難。無論是作為大企業的代表還是服務大企業的代表，在這個過程當中，各自所在的機構主要做了一些什麼樣的事情呢？能夠給我們在場的人有一些啟發。
劉靖：創創社群是三年前成立的，校友花了很大的力氣，捐錢捐人力成立了這個機構。我們最早跟騰訊合作，現在的青藤大學是我們合作的升級版，百度也合作了，還有京東金融。這三個專案產生了很多獨角獸，大家聽過最近上市的趣頭條，還有觸寶科技、映客，這都是我們的學員。也不能說我們幫它上市了，但是在這個裡面無論是個人提升，還是個人提升以後回到企業裡，再有提升，我相信都是存在的。
同時，我們這邊還有很多沒有上市的獨角獸，包括VIPKID，前100個客戶都是長江投資人的小孩。包括一些To B的隱形冠軍，都在我們這裡學習過。我們希望通過社群的力量，在他們後期的發展上做一些幫忙。
長江商學院是一個教育機構，我們基本上以教育產品為切入，做一個創業營。這個創業營天然就是一個社群，把優秀的創業者聚在一起。有些友商的創業課程是接地氣的，我們這邊沒有這麼實操，幫你解決眼前問題。但也許是高屋建瓴，可以給你一些思考、想法、認知的內容。
再就是除了教育以外，我們還有一個龐大的商界校友群體。這個群體有很多市場合作的機會在其中。
今年開的全球創業矽谷，每年會帶回30家到50家的全球技術公司，包括矽谷、以色列、東南亞，我們希望提供給他們對接中國市場的機會和能力。同時國內的公司，也會把這個概念帶到國外去，做全球的擴張。
我們的眼光從三個角度，一個是全球化的考慮，不要僅僅侷限在中國市場。第二，科技顛覆的角度，我們會更關注科技顛覆性的技術的創新，來引領創業的生態。第三，我們還會像長江商學院一直提倡的關注社會創新，就是創新要對社會有影響力，不一定只是為了上市，不一定只是為了上市和估值的考慮。
李政：36氪也是一樣的理念，以前我們植根在中國，從前年開始部署海外站。剛剛劉總講到了以色列、東南亞都是我們關注的，日本站我們也上線了。
長江商學院原來是服務大企業的，近些年隨著時間的到來，開始服務創業公司。聶總這邊中關村一直是服務創業公司的，算是老牌，你這邊有更多經驗介紹一下嗎？
聶麗霞：我們跟劉總的路徑是反的，我們過去服務了2921家的創業公司。我們為什麼做大企業呢？其實在2015年的時候，我們意識到一個問題。有很多科技創業公司真的就是擅長做技術創業，但是不擅長做後面的商業化。
產品做出來之後，當時看它的技術、產品非常好，可能你過一段時間再看的時候，它的進展不大。所以我們在2015年9月份開始跟大企業合作，我們想解決的問題，這些好的創業公司它的商業化怎麼跟大公司合作來解決呢？因為應該說這是科技創業公司團隊不太具備的基因。很多人的背景，都是理工科的背景，還有一些大的公司做技術與創新的背景，所以在商業化這一段並不是很擅長，通過這幾年的摸索，我們發現大企業也有很多創新的需求。
在這裡面分幾個層面，第一個層面，創新真的是對任何一個公司來講，這都是它的核心競爭力。所以在很多新的創新理念、創新模式、創新技術上，應該說很多中關村的公司，包括很多公司都是從國外回來的有大公司和海外名校理工科的背景，他們站在創新的前沿，可以發現很多新的東西。
現在很多大公司做的東西，應該說越來越跨界，圍繞客戶為中心，需要給客戶提供的東西越來越多。有很多創新領域，傳統的公司不見得很擅長。比如當時有一個創業公司，創始人在一個細分的演算法領域在全球的排名上，這是一個權威排名，它排在第四。它團隊招了很多人，也是全球排名前100的。
我們曾經跟一個大公司聊過，他們原來想招這方面的人才。我們找行業的人問了一下，他說，這個大公司去招這方面的人才很難，因為它在這方面沒有積累，沒有這樣的行業最優秀的人才去帶隊。那創業公司為什麼能吸引過去呢？它在行業排名靠前，他要做這個事情，就有人願意做。他們覺得跟行業優秀的人才做事情，是一件很有挑戰性，很能實現自我價值的事情，這是年輕人比較追求的事情。
我們現在幫大公司做的事情有三個方面。
第一，在創新前沿的是什麼。第二，尋找創新的資源——你想對接的是什麼，精準的對接，不是聊聊就沒有然後了。第三，真正做創新落地實施。
我們為什麼可以做這個事情呢？我們總結下來只有一條：我們更瞭解創新這件事情。因為你天天接觸的人，都是一些創新的資源、創新的群體，他們天天琢磨的就是創新的事情。
我們另外做的事情，跟剛剛兩位提的非常像，叫全球孵化——國外團隊在中國的創新，很多公司希望找國際上比較好的技術和創新團隊。後來我們發現，中國現在在國際上、在雙創方面的知名度非常好，大家都覺得中國是一個創新很快、對創新很開放、創新應用速度很快的國家。現在有很多國外的技術和產品在做出來以後，如果覺得在行業裡面比較領先，他會考慮兩個。第一，去美國。第二，去中國。所以在這方面，我們做了很多事情。
作為一個政府平臺，我們跟政府做了很多事情。比如一起設立了中關村的外籍人才服務視窗，幫他們做中國的創業身份。對於他們的落地、一系列的配套服務，他要先解決水土不服的問題，先能進來，再去尋求發展。
第三個問題，我們需要跟社會上的大企業和投資機構共同解決。如果這個專案技術不領先，它沒有必要來中國。如果領先的話，只有這種大的主體才能夠幫它做商業化。
李政：說到心坎了，因為36氪也是從創業大街走出來的公司，在媒體上我們和其他媒體的區別，也是我們更懂創新。包括您舉的例子，人才真的很重要。在一個行業領頭羊的企業裡面，看起來資源很豐富，其實侷限還是蠻多的。我們曾經幫一個世界500強的企業做諮詢服務，也有類似的情況。他在自己的領域非常強，全球最好的人才都在他這兒。在今天這個時代，解決它的問題不需要這個行業的知識，而是一個跨行業的知識。我們當時用了計算機視覺去解決原來化工的問題，他想招到計算機視覺最好的人蠻難的，這是一個挺典型的事情。
最後國錚講講自己的經驗吧。
戴姆勒中國創新孵化器執行長國錚
國錚：幾位都是戴姆勒創新加速器的加速夥伴，三位也是本土導師級的合作伙伴與引領者。大企業創新有兩種天然的通病，大企業內部的協調、對於變革的應對，更重要的是：大企業如何看待自己在發展這麼快的市場上的定位——難道只看效率、市佔率、毛利率這些傳統指標就夠了嗎？其實不夠。
熟悉大企業內部運營的朋友都知道，大企業做運營無外乎做專案。但創新這個詞往往並不是通過傳統的工作方式指導的，從全球角度看，戴姆勒在2016年完成了2020年的目標——提前四年就完成了一些KPI的指標。中間空的這四年，是繼續把目標推高嗎？不是。於是我們發現從全球角度來看，有八項做得不夠的地方，七項完完全全不是技術，完完全全是人的思維，比如如何處理上級和下級的態度，戴姆勒更需要這種軟性的文化上的變革。
最後一項變革是：在一個新的挑戰環境下，怎麼讓我們的思考重新回到130年前——在從無到有發明車的時候，如今我們要再思考：未來130年怎麼走。所以我們把這件事情落地在孵化器。
去年我們還不是公司，我被內部投資人問的最多的問題是：你覺得孵化器應該是怎樣的形式？我說，最不應該要的形式，就是一個傳統的成本中心。我們不可能在大企業母體內做創新，一定是離開母體，第一步就走出去，在外部給大企業做創新。這是特別大的先決條件，這是我這麼多年從無到有，為戴姆勒內部做過的創新經驗——這是為什麼我們獨立運營這家公司。
甚至有些朋友跟戴姆勒談過一些合同，都是以月、年去計的。我想說，我們自己做的加速器100天就結束了。從流程、整合資源上，如果沒有這種條件做大企業創新，就是偽命題了。
我們在市場投放的一些真正面對客戶的產品和服務，可能大家不知道是戴姆勒做的，這是因為我們要保持品牌在應有位置上的優勢，所以在創新管理上，我們並不是說一定要遵循戴姆勒的一些價值或者賓士的價值。我們在孵化器體內，對於創新的風險控制容忍度非常高。
第二個方面，我們在做加速，我們也在幫助很多本土海外創業公司，更直接對接戴姆勒。我們看到市場上特別多的加速器，其實就是做秀。其實戴姆勒加速器，星創高速，特別想幫助本土企業對接戴姆勒的真實需求。這個真實需求不是眼前的變革管理的需求，是完全通過我的團隊挖掘戴姆勒對未來車主出行、未來需求，把它對接給中國的一些創業公司，然後進行100天定向的加速服務。
一方面，我們也給創業公司提供很多便利，讓導師進行指導。另外一方面，戴姆勒非常虛心地跟創業公司學習。不僅僅是技術，不僅僅是人，更多還是怎麼處理事情，怎麼處理精細化的深耕科技領域與非科技領域，比如新零售領域。
跑了兩期加速器，還挺有意思的。一開始摸著石頭過河，並不知道怎麼做。但無論是大創業公司還是小創業公司，我們都是特別堅實的戰略合作伙伴。
如果大家問，校友有誰？估值最高的校友是商湯科技。我們沒有團隊大小的限制，我們現在在招下一次加速器的合作伙伴，希望大家多多關注我們，戴姆勒希望跟更多的初創企業、中小企業一起合作。
李政：在座的創業者有沒有感覺到壓力？他們已經在考慮130年以後的事了，而且他們覺得自己8項裡面有7項做得不好。剛剛幾位詳細介紹了自己所在的機構和做的事。下一個問題稍微輕鬆一點，過去這幾年時間，是中國移動網際網路高速發展的階段，這個階段裡面，當然也被很多傳統行業滲透，進行的改造，中國有一個彎道超車的效果。眼看著紅利接近了，下一個機會在哪呢？
聶麗霞：剛才主持人提到了有一句話， 移動網際網路的紅利已經差不多了。這個紅利的差不多，恰恰意味著一個新的時代的開始。
今天中國的年輕人這一代，第一他們從小玩網際網路長大的，他是網際網路自然的使用者群體。這和我一個80後，在上大學之後再去學電腦、再逐漸學習用網際網路，這種思維方式是非常不一樣的，所以他們代表了一個新的時代。
今天的這一代，年輕的創新創業者群體，他們天然具有全球化的思維。我們曾經有一期智慧醫療的專案，有7個專案裡面有6個是海歸。他們都是在國外有過教育經歷回來做這個事情。我覺得這是一個新時代的開始，有這麼一個群體。
這個群體，年輕人代表了未來的消費和商業方向。這樣從小玩著網際網路、看著國際東西長大的年輕人，他們所帶來的東西是非常不一樣的。有很多初創公司，他們在做這個東西，一開始就瞄準全球市場。哪怕今年沒有走出去。用一個詞說，他們叫做世界公民。這樣的群體他們帶來的機會，我認為是無限的。這個無限在於，他們不會去關注原來這些企業是什麼樣的方式。因為他們有新的想象力，有提供了很多新的無限可能。
即使它不成功，他也有可能代表一種新的可能性，這種可能性即使沒有實現，我相信也會有別的人把它變成可能。這意味著一個新時代的開始，這個新時代的基礎和傳統制造經濟的時代是不一樣的，它建立在一個全球化、移動網際網路使用者和參與者基礎上實現的。
在這樣的時代下，我相信未來企業的執行方式，一個企業和它的合作伙伴、使用者去互動的方式，一個是產品的生產組織實現的方式，都會發生一個很大的變化。所以這是一個特別讓人覺得有創新挑戰，讓人覺得有意思的時代。包括我們現在做的事情，不光是大企業的新朋友圈，初創公司也在做自己新的朋友圈。這代表著什麼呢，新的重構、新的可能，可以說是生產力和創新的東西。
長江商學院創創社群生態合作總監劉靖
劉靖：我的觀察是這樣的，我們三年前剛開始做雙創的時候，是雙創最熱的時候。雙創大家說的是商業模式創新，是流量紅利的時代。所以當時跟流量最大的這幾家BAT合作，做的生態培訓專案。今年大家看到這個機會，叫產業網際網路。產業網際網路涉及到兩個重要關鍵點，一個叫技術創新，沒有技術是沒有辦法做創業一創新和整合、深度垂直的改造。第二，實施和落地能力，這兩個點才能真正做到向產業網際網路的轉型。
我們跟戴姆勒星創高速已經在合作了，我們看重的就是垂直行業的中間對接和落地的能力。戴姆勒作為一個汽車行業最領先的公司，要做一個幫助行業創新的事情，這是很值得尊敬的。而且大企業做這種事情，它天然就有一個切入點在那。
創業者加入到這個生態面，非常容易做出自己的產品和從零到一的過程。雖然往網際網路這個方向看，也不能說傳統的行業模式創新就消失了。我們看到拼多多、趣頭條、團車網，我們看五環以外的市場，看四五六線市場，還有很大的規模和提升空間。所以我們對未來的看法，一方面抓住產業網際網路的趨勢，跟各種各樣的行業產業機構合作，幫助創業者對接傳統校友的轉型。同時還是會保持跟大流量主，像BAT這種生態平臺型公司合作，繼續幫助商業模式型的創業者往前走。這是我們長江商學院創創社群未來的計劃。
國錚：說一下挑戰，大企業，尤其是車企最大的挑戰，就是人才——尤其是最近18個到24個月，這個問題非常緊迫。我覺得傳統的車企在造車、在傳統產業鏈條上，不足以吸引新的時代、新的環境和95後這樣新的族群。戴姆勒創新孵化器也一直在招人。我們怎麼吸引人才呢？之前一直在思考這個問題，解決方案就是開放型的創新。
開放型創新不是傳統企業的閉環朋友圈，以往一個車企是一個巨大的生態，這個生態上的玩家和之間的關係是非常穩固、閉環的。
在新形勢下，我們看到打碎傳統車企的上下游和傳統朋友圈、組建新的朋友圈唯一的途徑就是開放式創新。
戴姆勒加速器一直告訴自己，千萬不要把它做成一個非常市場為導向、客戶為導向、股東為導向，甚至是KPI為導向的加速器，一定要敢於把我們真實的需求拿出來，敢於跟特別年輕的初創團隊做對接，不怕傳統的老舊思維，不怕被拷貝。尤其對車的定義上，完全是一個開源、公開的風格現象。
所以戴姆勒這麼一個傳統百年老店，想通過加速器、通過孵化器的成立，慢慢把它推向開放式平臺，不僅僅是跟政府保持非常好的互動，而且還要讓我們跟很多創業公司互動——不怕從小做起，而是怕不做，或者光說。
只有在開放式的平臺往前走，才可以把傳統的朋友圈打碎，這樣才可以讓百年的老店有更多的活力，才可以在中國這麼大的市場中，才能保持它的優勢。
李政：剛剛我們講大企業、講行業，剛剛提到人才的問題，希望三位對創業公司說幾句，給一點建議。
國錚：我這8年都是在戴姆勒內部做創業，無論是開闢新的市場、孵化新的模型，包括現在這家公司也是從無到有在做。作為一個大企業，它有很多內部的功課需要做。
創業企業想跟大企業合作的時候，文化、溝通，初創團隊的創始人往往忽視了這些點，這其實才是你們需要彌補的。
文化上的差距非常大，我們經常說如何定一個會議室、寫郵件非常重要，甚至如何講你的BP，都非常不一樣，大企業有大企業的標準。加速器是一個特別天然的通道，大家可以通過戴姆勒加速器走進賓士和戴姆勒的母體內，有特別多的創新需求和點需要大家幫忙。
作為一個創業者來講，最後一點針對大企業的合作的建議是：不僅僅要把事情做好，也要把故事講好。有的時候光講自己擅長做什麼，光講有多少個人是不夠的，要把手上的專利要翻譯成大企業想聽的故事，這樣才能事半功倍。
中關村創業大街總經理聶麗霞
聶麗霞：創業公司要學會用一個開放的心態去借勢、借力，因為創業本質上要有創新的理念和模式，更重要有足夠的資源去支撐落地，變成一個一個的產品和市場的商品，哪怕服務它也是一個商品。
創業公司本身是缺乏很多資源的，借勢是什麼呢？很當大企業它實際上有很多資源，是願意跟創業公司合作的。中間缺的是什麼？大家沒有辦法直接對話。大公司非常體系化，一個是初創公司，它非常規範，只做它核心的事。這兩個要達成合作很困難，這個合作的話，比如像戴姆勒的“星創高速”，像這幾位做的事情，都是幫大家在這裡面真正去達成合作，要解決中間長長的不明確的，我看不見你，你看不見我的中間不確定地的問題。第二個，這是借力的問題。
第三個，借勢的問題。創業公司需要讓別人知道你，這個知道不是創業公司以為我做得挺好，別人知道，而是你的利益相關者和潛在目標客戶，能夠去理解你。
在很多創業公司看來，他一開始的時候不太注重這個。他更多專注於自己的業務，一個成長公司天天處理的問題就是解決問題。不管是36氪，還是戴姆勒的星創高速，包括長江和我們，都是創業公司是借力，就是讓你的目標客戶理解你。這是大家整合資源的前提條件。
第三，大公司有非常值得學習的東西，非常之多。而且很多值得學習的東西，不是掛在邊上，變成工作習慣的一部分了。一個創業公司想成為一個大公司的話，它邁不過這道檻，它要變成一個規範化的大企業。這點上，大企業值得學習的東西非常之多。
劉靖：歡迎廣大的A輪或者創業者加入到長江創創社群，在裡面可以找到錢、找到合作伙伴、找到志同道合的創業者，每天大家訴訴苦也很開心。接下來我們會發布跟4頂級VC合作的專案，來幫助創業者在這個平臺上成長。