11年前Facebook遭遇的滑鐵盧對微信有何啟發？
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文/西昻翔
來源：Yourseeker（ID：yourseeker2018）
引言
灣區日報主理人w曾做過一個好玩的事，他把當下知名公司在創業之初的點滴細節梳理成史，希望給有創業熱情/好奇心的讀者提供一個參考系。
這些簡史最有意思的點在於，它們試圖 還原一個公司“創業初期”的真實模樣。
要注意，這絕不是以IPO或者被收購為終點：像Amazon，上市後好幾年才站穩腳跟；Netflix，做了streaming後才找到真正的競爭優勢；而Uber、Airbnb這類公司，即便還沒上市，也算大勢已成了。
出於相似的邏輯，我也對大公司們的發展歷史和重要節點保持好奇。除此之外還關注，它們曾經有過哪些 不太為人知的嘗試，背後的失敗邏輯，以及對當下可比公司的啟示。
作為移動網際網路的戰略要地，微信已經無可取代。但是，這個社交應用真的坐實“移動網際網路”本人之名了嗎？它下一步會往何處去？天花板又在哪裡？
我覺得，細緻研究11年前Facebook的那場平臺化改革，也許會帶來新的啟發。
社交產品為何要從封閉到開放？
我在社交苦微信久矣那篇文章裡提過，有一篇非常帶有演義色彩的文章回顧社交產品的發展史。在市面上已經有各類玩家的情況下，大家都認為再做出一個已經沒多大意義。
然後，Facebook出現了。
FB誕生於哈佛宿舍、隨後逐步向全球使用者開放註冊的歷史早已爛俗。 我們直接從那場對未來造成深遠影響的F8開發者大會講起。
但凡對FB有了解的人都明白，F8大會是屬於Facebook生態所有利益相關方的年度盛會。
首屆F8大會開辦於2007年5月24日。那一天，扎克伯格親自上臺pitch，向800名開發者、投資人和企業家講述，為什麼FB能起來，以及它將如何改變世界。
而那一天，小扎23歲零10天。
首屆F8大會的核心議題是“開放”。FB認為當時其他所有的社交網路都老了，太過封閉，而他們將成為破壁者。用小扎的原話說：
“我們將一起開始一場運動，幫助人們利用他們彼此的聯絡來做到這一點。我們已經做出一個還不錯的應用程式，現在，我們希望大家一起加入進來。”
怎樣“加入進來”？FB給出的方案是，全球任何開發者都能基於Facebook的社交圖譜，直 接觸及其核心資產——2400萬用戶 ，構建一個完全屬於自己的應用程式。
這就是Facebook Platform（平臺）的由來。
這個舉動現在看來相當激進，FB居然願意把自己利用“增長黑客”法則辛苦獲取的2400萬用戶拿出來和大家共享。更何況，扎克伯格承諾說，這裡的規則相當公平，你們可以 自由競爭。
某種程度上講，這代表FB希望從社交產品的維度躍升一層，成為孵化其他產品的平臺。它相信自己擁有亟待開發的寶藏，同時期待有人能和自己一同開啟這筆寶藏。
看到這裡我們不禁疑惑：扎克伯格到底看到了什麼？是什麼原因促使FB要打破桎梏，從封閉走向開放？
第一，社交領域塵埃未定，鹿死誰手尚未可知。
在網際網路時代的早期，社交賽道群雄割據，Friendster、Myspace、Orkut等都比Facebook起來得更早更快，且看似更有稟賦。
Friendster是加拿大程式設計師JonathanAbrams受到點對點音樂共享應用Napster啟發創立的一款社交產品。它最先問世，且短短几個月內就迅速攫取到300萬用戶，其創始人因此贏得“社交網路教父”的稱號。
也是從這裡開始，“社交網路”受到風險資本的追逐開始不斷升溫。
Myspace算是eUniverse公司的轉型產物。它的優勢在於完美繼承了eUniverse的2000萬用戶，這給Myspace注入了新鮮活力。因此，雖然Friendster在穩步發展，但MySpace帶來的威脅日趨強烈。
另一個早期玩家Orkut於2004年1月出現，比Facebook早一個月。這是一款帶有谷歌基因的社交產品，它的創始人是谷歌早期員工。而隨著谷歌於2004年8月成功IPO，Orkut糧草十分充沛。
Facebook在當時並不突出。唯二給予扎克伯格最大支援的可能是肖恩帕克和PeterThiel，前者是Napster的發明者，Friendster的指路人，後來成為FB的顧問；而後者作為天使，給小扎寫下了第一張投資支票。
但似乎唯有FB格外被眷顧。當時的頭號玩家MySpace太受歡迎，以至於引發默多克的新聞集團和維亞康姆爭相收購，內部人心浮動；Friendster的技術缺陷加之運營失誤，導致大批使用者負氣出走；而Orkut，深陷納粹問題的囹圄，已經自顧不暇。
FB 把握住了這段歷史機遇期 ，試圖把社交網路引向一個新的高度。
第二，即便成為賽道第一，社交產品天花板依然有限。
BenThompson曾經給FB的商業模式下了個定義：超級聚合器。他認為FB搭建了非常好的廣告空間，在這裡，使用者、供應商和廣告商都能深度參與。不僅投放廣告可以做到近乎零邊際成本，且理論上，更多使用者和廣告商的參與會推動整個網路更加完善。
但是這裡有個問題。打個比方，Facebook像是一個體育場，容量無限且每個人都可以免費入場。因為上座人數已經超過20億，所以場館裡任意一個廣告位都能帶來收益。而維持這個場館的秩序看似非常容易。
問題在於，為了保證場館的質量，讓參與者持續呆在這裡（甚至還有刺激一些參與者保持積極），Facebook需要耗費更多成本去完善基礎設施。短期內為了追逐利潤可以選擇推遲升級，但從長期健康發展的角度考慮，增加成本是相當重要的。
比如，為了更好的使用者體驗，FB需要付出更高的成本來維護安全性和隱私性，需要更靈活地調整廣告策略（很可能導致收入增速降低），這些都會對利潤率造成傷害。
換句話說，專注於將Facebook本身打造成值得使用者參與並留存的場地，遲早會變得越來越難。
第三，成為平臺才能講出更好的故事，潛力無限。
高盛分析師BillShope早在2012年就做過一項測算。在他看來，當時的華爾街傾向於認為蘋果是一家硬體公司，其價值取決於下一個產品的熱門程度。但其實，不同尋常的客戶粘性也是一筆寶貴財富。
因此，他進行了一項研究，試圖對這些無形資產進行定價。
首先，他計算了從iOS切換到安卓的成本。怎麼算呢？隨機調查1000名iPhone和iPad客戶，以瞭解當競爭產品提供多少折扣的時候，他們願意轉換陣營。
他在最終的調研報告裡是這樣寫的：iOS使用者十分忠誠，可衡量的平均每臺裝置轉換成本在122到301美元。此外，隱含的轉換成本（如失去蘋果公司優於平均水平的後續服務）使平臺更加牢固。
隨後，Shope又用客戶平均消費及留存情況、蘋果產品毛利等指標算出，每個iOS使用者的LTV（使用者終生價值）為1053美元。
結合當時蘋果財報所披露的2.81億iOS活躍使用者，高盛分析師BillShope認為，蘋果的最大一筆資產是價值近3000億美金的客戶群體。這大約佔蘋果當時市值的55％。
從這個視角，我們也可以一窺當年的FB為何試圖打造一個開放平臺。要知道，雖然AppStore是蘋果2008年才推出的，但其“前身”iTunesMusicStore，完全可以追溯到2003年。
FB的平臺化改革困境
由於當時已經是社交賽道不可忽視的重量級玩家，無論Facebook做什麼，都會引發一群人趨之若鶩。更何況在這次平臺化改革中，它允許新應用進駐資訊流，甚至獲得推送通知的許可權。
於是 Facebook平臺迅速湧起一股淘金熱。
作為率先享受到FB生態流量紅利的 iLike可能最有發言權。
作為一款音樂分享應用，它補齊了Facebook在音樂領域的短板。而選擇Allin社交網路的iLike在短短兩週獲客近千萬，覆蓋了當時FB近半使用者。甚至有調研表明，不少人是因為它才使用的Facebook。
其實關於iLike還有一些好玩的事。iLike的CTONatBrown原本是微軟Xbox專案的創始人之一，最開始涉足FB平臺有些狐疑。於是iLike乾脆提出，願意支付費用，甚至把公司股權交出一部分給FB，以獲取在FB平臺的領先地位。
但它馬上遭到了拒絕。得到的答覆是，“ 我們不能給你們任何特殊優勢，但同時，我們會盡量維持公平的競爭環境。”
（似曾相識的話好像也曾出現在黃崢接受《財經》的專訪裡，iLike和FB的糾葛果然容易讓人自然聯想到拼多多與微信）
何為“公平的競爭環境”？FB用行動證明了這一點。在早期，FB內部也有開發人員做了“視訊”應用，但FB讓它和其他第三方應用一起“競爭”，而不是預裝給所有Facebook使用者。
類似的諸多舉措加強了iLike等第三方應用對FB平臺的信任。彼此信任，通力合作，這才有了iLike的短暫榮光。
是的，短暫榮光。
因為沒過多久，FB的政策開始調整，搖擺不定。先是把應用通知許可權挪到了次要的使用者介面，再後來完全遮蔽了第三方應用對關鍵API的訪問。到2008年12月，Facebook平臺幾乎“荒草不生”。
造成這種局面的起因是太多第三方應用給使用者濫發垃圾郵件，非但屢禁不止，後期反而更加肆無忌憚。Facebook沒有合適的解決方案，驅逐不了“劣幣”，於是乾脆嚴格限制所有開發者，並最終收回了絕大部分許可權。
這些行為的動機很可能相當純粹：Facebook希望保證良好的使用者體驗。但它在變換規則的過程中不僅懲罰了壞人，也傷害了好人。最終結果就是，Facebook平臺的“開放性”一去不返。
從FB的角度來說也能理解，這主要是其長期以來工程文化的結果。FB的平臺化團隊由技術部門主導， 信奉精益主義，先做出東西，再根據反饋來調整 。而且只要有可能，他們希望找到不用人為干預的解決方案。
這種策略導致FB平臺化團隊始終沒能找到可以維持平臺穩定性和安全感的方案。因為這意味著，人在質量控制過程中發揮的主動作用很小。
這恰巧和蘋果公司形成鮮明對比。它要求所有打算在AppStore中入駐的應用都得到己方管理人員的認可，相信人的力量；而FB則寄希望於用演算法對抗惡意。
後來FB的高管在覆盤時坦承：
“我們應該意識到，需要聘請一些人來輔助決策。主導這次改革的是工程和技術產品團隊。他們知道如何開發好的產品，但不瞭解如何建立好的規則。”
但其實還有一點，Facebook本可以做更多工作，幫助開發者儘早在FB平臺上賺錢。
這在當時已是FB內部爭論非常激烈的話題。扎克伯格堅持認為，開發者應該構建具有長期價值的應用，這樣到了後期自然無需擔心收入問題。
但他顯然沒有意識到，並非每個開發者都具備這種長線思維，也並非所有人都有足夠的彈藥支撐他們走下去。
於是，平臺規則限制了他們獲利，開發者只得另尋他法，嘗試儘可能多地從獲客渠道上發力，這也是垃圾郵件氾濫的重要誘因。
這又一次不得不讓人搬出蘋果的案例。從AppStore開放初期，蘋果就採取了嚴格的質量控制措施，而且明確規定了開發者的分成比例和如何通過內購獲利。
這樣的結果是，每個人都成了贏家。
說回FB，除去平臺化規則的不完善，到了後期，FB自己的行為也越發奇怪。它驚奇地發現，即便有些公司失去了以上的支援，依然能夠獲取大批的使用者訪問和活躍。
這似乎讓它感到恐慌。
這類公司主要分佈在三個領域，IM（即時通訊）、圖片分享、內部搜尋引擎。於是FB做出了一項再也無可挽回的決定： 親自下場和它們競爭 。
種種事件累積起來，最終後果就是，開發者再也不敢相信這個平臺的誠意。
有人問了時任微軟首席軟體工程師的RayOzzie一個問題：
“你在這個領域呆了30年，有沒有看到過一家公司成功開發出一個熱門平臺，以供開發者殺死它？”
Ray回答：
“Never.”
一語成讖。
故事發展到這裡，差不多已是結局。扎克伯格在2013年4月接受《連線》專訪時說：
“Facebook在移動領域佔據了一個有趣的位置。我們沒能成為一個作業系統，但我們也不只是一個應用。”
看來其最高意志非常清醒，Facebook的平臺化願景落空無疑。
值得留意的是後來FB負責新業務開發和貨幣化的VP丹·羅斯的一段話：
“最初我們的願景是將FB所提供的核心內容——身份和聯絡，擴充套件到第三方應用程式。從這個角度看，願景實現了。”
請注意關鍵詞：“從這個角度看”。
顯然，羅斯的解釋違背了小紮在首屆F8大會上所描述的初心。或者換句話說，FB對開發人員的真正希望是：
做那些能夠有益拓展FB核心功能的應用，且不要威脅到FB本體的安全。
雖然Facebook平臺最終沒能成功，但這似乎也不是一場徹頭徹尾的失敗。如何客觀描述這次嘗試呢？大概是這樣：
“他們瞄準了火星，但最後登上了月球。”
FB平臺化失敗的後續影響
在Facebook進行大規模“整改”後，絕大多數的第三方應用使用者資料暴跌。比如，Viddy從3500萬月活的巔峰跌至50萬，LinkedIn的競爭對手Branch Out從3900萬月活暴跌至僅僅10萬。
而這一切，僅僅是因為Facebook動動手指，剝奪了他們給使用者傳送通知的能力。
對第三方應用們來說，FB的變化無常最終導致一地雞毛。數十億風投資金打了水漂，近百億的公司估值也隨之崩塌。
我覺得另一個有意思的角度是，這一切對FB本人有什麼影響？
第一，FB其實有自己的對衝手段，即平臺化之外的Plan B。有力證據就是發生在平臺化改革同期的收購案：Parakey。
換句話說，平臺化改革只是FB補足自己、建造護城河的策略之一，即便失敗，它還是能靠收購來為自己續命。
請注意，這時候是社交網路遠未走到終局的2007年，FB已經完成了自己第一筆對外收購。
第二，短期影響，公司估值下降。
2007年10月，FB使用者量攀升至5千萬，不僅推出了Platform移動版，還和微軟達成了廣告業務的合作。
與此同時，它接受了微軟的一筆投資，當時平臺化改革如火如荼，FB估值$150億。
而到了2009年5月，FB再次拿到$2億的preferredstock投資，這時候平臺化的故事逐漸被證偽，FB估值$100億。
是的，縮水三分之一。
第三，長期影響，FB平臺化夢碎，對新產品和市場深感不安，也許才導致後來的過分敏感，以及變本加厲的抄襲（站在商業角度不一定算錯）。
以及，就算抄也抄不回來，那就買， 用外部產品來補全自己社交帝國版圖。
代表事件有兩個，FB收購Instagram，以及對Snapchat的抄襲。
先談對Ins的收購案。按照慣例，一筆收購交易敲定前，雙方都會聘請大批律師和銀行家研究細則，這一過程通常會耗時數日甚至數週。
但對於這筆Facebook創立以來規模最大的交易，公司董事會從頭到尾都被矇在鼓裡。
直到扎克伯格用了三天時間和InstagramCEO凱文·希斯特羅姆完成談判，交易確認無誤，FB董事們才通過郵件獲悉此事。
還有一個細節，以往FB的併購大多是為了網羅人才。一旦扎克伯格物色到可用之才，他通常會指派其他員工負責交易細節。
但這一次，他選擇親自掛帥。
至於Snapchat故事，眾所周知，其Stories功能令人眼紅。而FB做了什麼？ 他們不僅抄了，而且往核心產品裡抄了四次：
Snapchat於2013年10月推出Stories；
Instagram於2016年8月推出Stories；
WhatsApp於2017年2月推出Status，包含類似Stories的功能；
Messenger於2017年3月推出MessengerDay，堪稱Stories翻版；
MessengerDay釋出後沒幾周，Facebook順勢在主App上線Stories。
在Facebook成立10週年之際，它向所有員工贈送了一份禮物，旨在向新員工解釋公司的使命、歷史和文化。這份禮物把多年來關於公司的線上線下有價值的討論都囊括進去，被稱為“小紅書”。
我覺得裡面有一頁講透了Facebook關於產品策略的核心方法。
FB根據自己30年的長期目標，會每6個月不斷重新評估戰略和執行情況，以保證短期內計劃合理，長期重點保持不變。
所以，為什麼FB善於、敢於、專注於從Snapchat抄襲，且一抄就抄了四次？
只要是消費者喜歡的、需要的，他們就會做。
FB真正理解一個道理：對於任何想活得夠久的公司來說，總會在某個時間段出錯，以至於必須通過抄襲才能重新回到遊戲中。
畢竟使用產品的人才是第一位的。
順道說一句，InstagramStories功能上線不過半年，日活輕鬆超越Snapchat。
我還看過一個好玩的事，算是大公司開天眼的一種姿勢。據說Facebook之前收購了一個做VPNapp的公司，它以上帝視角來監控使用者流量：Whatsapp火了，收購；Meerkat火了，上視訊直播。
可以算得上一種“春江水暖鴨先知”。
微信往何處去？
1）位元組跳動的朱時雨老師在那篇經典的“三分之一即是全程”中寫道：
“當所有的人都拿著尺子去丈量這個市場的時候，市場本身已經被改變。譬如說一個市場的理論使用者天花板有1個億DAU，大家放下尺子的時候，留給你的其實只有3000萬DAU了。因為市場進入剩餘7000萬的使用者搶奪之後，供給端會迅速膨脹，市場立刻會變得擁擠不堪。對大部分的玩家來說，走完三分之一即是全程。”
類似的道理，當FB試圖出手來構建更加合理的規則、甚至直接下場參與競爭的時候，它已經無法清晰劃分自己究竟是裁判還是參賽者了。這個舉動足以引起昔日夥伴們的警惕。
如果主營業務不再那樣健壯，微信會否有一天也親身下場？
我覺得，當大家都在討論 基於微信可以攫取到哪一種α收益的時候，還是不要忘了系統本身存在的β風險。
2）已經暴露在外的風險敞口不太容易惹人懷疑。
作為微信生態的最大受益者，拼多多早早在財報裡挑明和微信的關係：
“於二零一八年二月，本公司與騰訊訂立戰略合作框架協議。雙方同意在多個領域開展合作，主要指微信接入點及其他相關服務，並尋求更多潛在合作機會。本協議有效期為五年，自2018年3月1日起至2023年2月28日。本公司按已付代價的公允價值確認該部分為無形資產，將採用直線法攤銷。”
再比如在九宮格（現在應該改名“十二宮格”？）中佔據兩格、且上市不久的同程藝龍，它也在財報裡坦承：
“我們的大部分月活使用者和月付費使用者來自騰訊平臺。於二零一八年上半年，同程及藝龍的騰訊旗下平臺的合併平均月活躍使用者為123.6百萬；同期，同程及藝龍的合併平均月活躍使用者為160.4百萬。
我們已與騰訊訂立長期協議，直至二零二一年七月三十一日，我們為微信及移動QQ的移動支付介面“火車票機票”及“酒店”入口的獨家營運方。此外，騰訊計算機已同意，直至二零二六年七月三十一日，如微信及移動QQ推出的多產品交易平臺涉及線上旅遊產品，在同等條件、同等產品質量下將優先考慮與我們合作。”
看到這裡我不禁好奇，除了這些暴露在外的，微信九宮格內會否有新變化（當然明面上的也不只兩例）？以及，誰有可能被踢出？誰會接替其後入駐？
3）社交產品週期論與“騰訊沒有夢想”。
照潘亂所說，3Q大戰過後這8年，騰訊刀槍入庫馬放南山，以流量和資本為核心動能，走上了開放投資道路。但與此同時，公司逐步失去內部的產品和創新能力，在搜尋/微博/電商/資訊流/短視訊/雲等核心戰場不斷潰敗。
那麼，於微信而言，Instagram、WhatsApp、Snapchat在哪裡？它需要補足的可能是什麼？這會否是新的機遇？
本文參考了Pando、Fortune、Engadget、Benbarry等網站的部分資料。另外，感謝fengshao的討論和啟發。
