第一次走上管理崗位，你必須很小心、又不能什麼都不做
編者按：你工作表現出色，領導要提拔你當主管了。但是這是一個你從來都沒有擔任過的角色，你應該怎麼辦呢？加盟Kickstarter當工程副總裁的Lara Hogan幸運地獲得了Esty CEO Chad Dickerson的指導，她覺得那些建議對自己非常有用，在徵得同意後把後者的建議 分享 出來，希望也能幫助到剛剛上任的你們。
我準備加盟Kickstarter去當負責工程的副總裁時，Chad Dickerson（我在Esty工作的時候是那裡的CEO）給了我很多的建議。Chad在當CEO之前成為多次擔任過CTO；他知道這種主管層次的是我的第一次，所以當我準備涉足這一全新領域時他要幫助我找到方向感和打好基礎。
我當時根本不知道Chad會在郵件裡面說什麼，結果他在裡面說了一堆東西（我在下面列了一個內容列表！），並且在後來證明對我進入角色極其有用。從此以後我經常引用Chad的建議；他的建議無疑幫助了我在Kickstarter的那段時間，但當我在輔導和教育其他正在考慮進入或者努力爭取進入全新主管角色的人時我也會提到那封郵件。
我詢問Chad是否願意把他的那封郵件公開出來，因為我們非常渴望分享給全世界其他眾多的工程領導。為了方便其他公司的人更容易理解內容，Chad和我對那封郵件稍微進行了編輯。以下是一份方便的目錄，這樣以後你很容易就可以連結到不同的點上面了：
-
找到/建立一個同事互助小組
-
跟做產品的要密切合作，確保理解優先次序，產品負責人理解要做出哪些權衡取捨
-
專注於路線圖的提供上面，其他一切都會隨之而來
-
定期詢問你的同級主管你可以做哪些事情讓他們的工作變得更簡單一些——尤其要問問CEO
-
必要的時候要表態
-
總要有故事可講
-
線下廣泛閱讀管理和領導方面的內容！
-
意識到你的情緒和舉止對他人的影響
-
跟公司董事會成員要形成合適的關係
——————
發件人：Chad Dickerson
收件人：Lara Hogan
主題：不請自來的建議，兌現承諾！
作為承諾，以下是一些不請自來的建議。注意下面我會交替使用CTO和VPE，因為我感覺以Kickstarter的規模你要做的事情是這兩者的結合（兩者之間的區別可以看看Fred Wilson的一篇文章，內容很棒！）注意，我看了一下Kickstarter的崗位描述，所以我基於此做出了一些假設。我還把我在Esty和其他地方學到的一些經驗和錯誤教訓介紹了一下。以下是正文：
1、找到/建立一個同事互助小組
同行互助小組很好，因為大家會私下討論一些你在推特或者部落格上面找不到的東西——而那些東西往往很有趣！
有兩條路線可以結合使用：
正式：
要有一個你可以定期接觸的正式小組（比如CTO群）。幾年前我接入了一個CEO群，那個群對我的幫助很大。裡面的活動非常正式，每個季度我們都要碰頭一次，每個人都要準備特定主題跟群成員一起討論。我每次都要跟大家一起研討從組織架構到關鍵招聘以及更廣泛的戰略問題。我注意到跟那群人一起討論難題能夠引領我走向更大的成功。如果沒有那個群的話簡直難以想象。
非正式：
你現在是一家大家喜愛的公司的工程副總裁了，所以這意味著任何其他公司的頂級工程領導都會樂於跟你交流。如果你願意的話很容易就可以建立你自己的群。
2、跟做的產品要密切合作，確保理解優先次序，產品負責人理解要做出哪些權衡取捨
如果你跟產品副總裁隨時都能達成共識的話，那你的生活會好過得多。不過我看到很多公司的VPE/產品關係並不融洽，這是一條通往痛苦的道路，而且通常是做工程的最痛苦。在我看來原因很簡單：明確高層的產品目標並且在較高層面建立路線圖往往要比編寫負責軟體更容易些。溝通過渡。想出一套得到一致同意的流程（比如衝刺、路線圖評審等）和工件（比如共同路線圖），然後不斷保持這些東西的熱度並及時更新。這個世界的運作要依靠交付日期和估算，所以要想出實施這些的最好辦法而不要讓大家都發瘋。（我非常熟悉“不要估計”陣營的想法，但是在我看來那是行不通的！）
我知道大家有時候會取笑方法論，取笑它的教條主義（要敏捷！）。所以我不會建議你採用一些過於僵化的框架，但你必須有某種相對一致的流程，要有一些對大家有意義的支撐性的工件。如果你不去用產品來推動那個，產品就會強加到你頭上。我討厭拿體育來打比方，但是這裡我得用——永遠都要主動出擊，否則就只能被動防守。一條簡單的規則：如果你聽到“這些工程師都在幹什麼？”然後你就有事幹了。你永遠都不會有足夠的工程師，總會有更多的產品/專案，你的資源總會不夠，所以從某種意義來說，工程能力的合理利用永遠都是討論的話題。
3、專注於路線圖的提供上面，其他一切都會隨之而來
每天早上醒來時，你都應該問問自己當天做的是不是對的事情，是不是履行了對你團隊的承諾。工程領域所有其他有趣的東西——會談，開源貢獻等等，這些都是交付產品給客戶（內部或外部客戶）的結果。
2008年9月我作為CTO加盟了Esty，此後的18個月我都沒有進行過任何公開演講或者寫作。這是因為我必須把100%的精力投入到建立勢頭上面——讓團隊就位，讓我們處在一個能可靠地交付產品的位置上。甚至當我們做的事情似乎跟交付產品沒有直接關係時，那也是有意地與之關聯的。比方說，2010年2月，我們推出了Code as Craft部落格，其目的是為了在業界打造一個品牌，好讓我們能夠招聘到出色的人才，交付可靠的產品和基礎設施（這招很有效——後來很多加入我們的人在面試時都說他們已經理解了我們的核心文化以及開發東西的方式）。
此外，這一點也許有點奇怪，但是大多數（也許是所有）你的主管同事其實並不關心工程的紛繁難懂之處，因為他們關心的是自身職能領域的其他東西。這不是壞事，但理解這一點很重要。這就好像大多數人並不關心公司裡面財務是如何管理的，或者工資單裡面的那些東西是怎麼計算的一樣——他們只關心按時可靠地拿到報酬。工程也類似。跟你的工程團隊溝通要儘可能深入，但是小心不要給你的主管同行製造不必要的認知負擔。你之所以能坐在這個位置上是因為你懂工程！
4、定期詢問你的同級主管你可以做哪些事情讓他們的工作變得更簡單一些——尤其要問問CEO
你即將走上一個資深的職能崗位，向某個此前從未做過你的工作的人彙報。因此這自然會產生溝通鴻溝，會跟你與工程組織內部做過那些工作的人的溝通有著很大的不同。你的工作其實是要建立起技術端與業務端之間的一條橋樑。這意味著你跟其他工程師或工程領導在工作中形成的一些便捷的溝通方式必須用CEO與主管同事能夠理解的方式進行交流。作為工程這一側的介面，你主要的任務是讓這個行得通。如果行不通，責任在你。
當CEO尤其困難，尤其是對於某些運營技術公司但本身又不是工程師的人來說。請讀讀這篇CEO心理學的 文章 有助於領會我說的話。在你的領域解決儘可能多的問題同時要避免給CEO添麻煩（儘管會有例外——參見下一條）。他們在其他地方肯定還有一堆的挑戰要應對。
5、必要的時候要表明立場
作為受到信任的CEO及主管團隊的顧問，你有時候需要提出反對意見。這也許是對某個專案的荒謬要求或者某種破壞文化的做法或其他問題。作為一名資深領導，做這件事情是你的絕對責任。然而，你表態的可靠性永遠要建立在交付產品/基礎設施（參見#2和#3）以及成功管理好你的組織的基礎上。這是你在公司內部的社會資本的基礎。比方說，如果你批評人力的一些做法，但是路線圖又因為工程問題被拖後腿的話，那些傢伙可能就會偷偷或者公然翻白眼說，“你真的需要專注於確保這些產品/基礎設施的交付上面。”發過來，如果你本身的工作非常盡職的話，大家就會非常認真對對待你所說的一切，你就會有非常可靠的公信力。任何人都可以當噴子，但是沒人可以建立和領導一個表現優秀的工程組織。
6、總要有故事可講
許多日常的工程工作都非常折磨人，但大家希望能有能搞得目的感。你的工作就是賦予他們那種對Kickstarter必不可少的目的感。這關乎的不僅僅是優先次序或者路線圖，更是對精神的詮釋。在這一點上德魯克做了很好的工作，他在《管理實踐》一書中解釋了精神的重要性：
目標管理告訴經理他該幹什麼。他的工作的合理組織讓他能做到這一點。但是決定他願不願意做的卻是該組織的精神。激勵、號召一個人付出努力的是精神，精神決定了他願不願意竭盡全力還是得過且過。
“Code as craft”就是一個我說的講故事的例子。不妨看看Esty，“Code as craft”只能在Esty存在，這就是它的強大之處——這句話新增聽起來似乎太正常不過了但實際上這是Esty工程變革的種子。這是一個戰鬥口號。在這個口號之下你可以把很多東西裝進去：“只管交付”，慷慨的精神，經得起事後分析，公正文化等等。
從純粹的技術角度來說，你也應該有故事可講。有一段時間Esty的故事是圍繞著持續部署展開的。從純粹技術角度來說Kickstarter團隊應該有哪些獨特性呢（除了你希望建立的文化以外）？想辦法找出來。
7、廣泛閱讀管理和領導方面的內容，線上下看！
除了Medium上面的熱文以及Twitter上面的管理感悟以外，還要讀一些經典。比方說：
-
德魯克的《管理實踐》以及/或者《卓有成效的管理者》或者《德魯克精華》
-
格魯夫的《格魯夫給經理人的第一課》
-
Jim Collins的《從優秀到卓越》
-
Michael Carroll的《The Mindful Leader》（Jerry Colonna的舊部落格《 用心的領導的30個提醒 》對該書的關鍵進行了提煉）
我未必對所有這些書都認可，只是要提醒你它們每一本都發人深省。
8、意識到你的情緒和舉止對他人的影響
作為一名工程領導，你希望自己坦誠可信。話雖如此，但你的情緒和舉止會對整個團隊有重大影響，所以你的必須小心這一點。當你是那位領導的時候，其影響力要比在工程組織擔任領導大一個量級。當你內心在掙扎和需要幫助的時候要告訴大家，但要小心不要拖大家下水。這些年來，當有著“古怪的工程師”性格的人晉升到領導層位置時我見過這種模式發生過好幾次。那個作為中層領導充當某種可信的、講真話的人變成了那位令每個人都崩潰的領導。
當然你不要那樣的人，不過思考這一點有助於你考慮如何建設自己的團隊。
9、跟董事會成員建立合適的關係
我在Esty當CTO的頭2年零9個月的時間裡，我經歷了2次CEO的變動，徹底重建了工程團隊，以及對一切都進行了重新架構和重新建設。（換句話說，在飛機還在飛行的時候我們重建了眾所周知的引擎，但是領航員還總是中槍！）在那段時間，我會定期向董事會彙報並且設法瞭解了他們。用有機的方式建立這些關係讓我可以更容易在董事會的關鍵時刻之間跟董事會進行非正式的交流。
董事會的人都是些世界頂級的投資者和經營者，早期的時候通過問問題並且接受他們提供的關係網路我從他們身上學到了很多東西。比方說，我們有一位董事會成員同時也是Facebook董事會的成員，他的名字叫做Jim Breyer。2009年，我跟他們的工程負責人進行了一次很好的對話，當時對方對我的想法提出了真正的挑戰，我當時很受觸動。有時候，我會請求董事會成員給我潛在的招募物件打電話說服對方加盟Esty。（那些電話的成功率出奇的高，達到了100%）
而且這也很有趣。一天在董事會後我和Kellan以及John邀請Fred Wilson進行一次程式碼部署，後來Fred寫了一篇 部落格 來說這件事情，那篇文章被廣為閱讀。2011年當我從CEO的位置退下時，一開始跟董事會的緊密關係真的對我非常有幫助。
原文連結： https://larahogan.me/blog/advice-for-new-executive/
編譯組出品。編輯：郝鵬程。