商業戰場上，原則或許比變通更重要
圖片來源：視覺中國
文｜李檬
最近，一位擁有10年社交媒體經驗的“連續創業者”，找我聊天。對方告訴我說，只要想透一個問題，就可以避免90%的創業風險。
不必好奇，這是一個歷史問題。學生時代，都知道兩句唐詩：
但使龍城飛將在，不教胡馬度陰山。
——王昌齡
馮唐易老，李廣難封。
——王勃
這當中就有一個問題：李廣是“龍城飛將”，打了很多勝仗，“不教胡馬度陰山”，但始終難以封侯（李廣兒子都受封“關內侯”了）。這是咋回事呢？
其實，當年“李廣難封”和現今“創業低成功率”，背後原因是一樣的——有資源、有能力、無原則。
那位朋友深刻指出：戰場上最猛的不應該是戰將，而是原則。
看看李廣是怎樣一位將軍：
1、擅長臨機應變：最驚險的一次，李廣和手下幾百士兵，在孤立無援的情況下裝腔作勢，嚇退匈奴幾萬大軍；
2、深受士兵擁戴：李廣帶兵沒有嚴格的層級指揮系統，和手下的將領士兵就是兄弟；李廣行軍從不規劃行程，只要一個地方有水源，他就在這裡就地紮營，而且人人自便，士兵怎麼舒服怎麼來。所以，士兵都喜歡跟著李廣行軍作戰。
李廣打起仗來，那是萬眾一心、將士勇猛、所向披靡。可是，自始至終，李廣未能給國家開闢一寸疆土。
打很多勝仗，目的是什麼？無非是開疆闢土、或者守土安民，而且，爭取在最低消耗下達到目的。結果呢？
李廣打仗，完全沒有原則心、沒有目標感，十分隨意。李廣打很多仗，不是大勝，就是大敗，還被敵人抓過俘虜，後來裝病並且奪了一匹馬逃回來。
大將軍衛青從不敢叫李廣做前鋒，哪怕做側翼，李廣也不稱職。與匈奴人決戰時，李广部隊負責做大軍側翼，後來迷路了，仗打完了，才趕到戰場。最後，李廣羞憤自殺。
戰場上最重要的，不是隨機應變的統兵將領，原則遠比變通重要。想透了這一問題，不論創業還是投資，可以規避90%的風險。
未來10年什麼不會發生變化
大部分人將目光聚焦在“變化”上，擔心踏錯節奏、上錯賽道，這反而造成很多混亂。
瑞·達利歐（Ray Dalio）是全球最大對衝基金橋水公司的創始人和CEO，在多年帶團隊、打硬戰的過程中，他堅信“原則比變通更重要”。
一次，達利歐讓下屬10名高管寫下公司的願景和年度目標，結果，出現了10個版本。按道理說，公司裡沒有誰比這10個人更瞭解公司發展方向，為什麼他們步調這麼不一致？
戰場上不怕沒有精兵猛將，就怕這些精兵猛將在各種變化中忘記了目標、忘記了初心。於是，達利歐給管理層下了一個硬性規定：每一個人都必須給自己設立清晰的目標、原則，而且要將目標和原則寫下來，攤開給更多人檢驗，力求實現彼此之間的透明和坦誠。
達利歐在自己的著作《原則》中確立了一個執行步驟：
1、目標：我要什麼？ 2、計劃：我該怎麼做？ 3、行動：我遭遇什麼問題？ 4、反思：什麼原因？ 5、改進：形成原則。
管理者總會遭遇“計劃趕不上變化”，經常被各種突如其來的狀況、大大小小的事務捲入迷霧之中，錯失了既定目標。因為他們未能理解那些“更深刻的、不會變的內在邏輯”，並形成原則。
亞馬遜CEO貝索斯也說過，總有人問他未來10年會發生什麼變化，但沒人問他未來10年什麼不會發生變化。我對此高度認同， 預測變化十分重要，但更重要的，是抓住不變的事情。
不變要比變化更加重要，因為你知道什麼不會變，就能圍繞它進行長期的深耕和積累。這是你個人和公司走向強大的必要過程。
Uber（優步）、Airbnb（愛彼迎）是美國共享經濟公司中估值最高的兩家，可是，兩位公司創始人面臨的境遇大不相同——Uber的創始人和CEO特拉維斯·卡蘭尼克在2017年被投資人罷免，公司估值持續下跌；而Airbnb相對而言，維持了更好口碑，創始人布萊恩·切斯基成為一代明星CEO。
創業初期，切斯基和卡蘭尼克起點是不同的——切斯基是一個設計師，這個專業背景不受投資人待見，太“非主流”了，因為矽谷創業者大多是寫程式碼的出身。
在商業模式上，切斯基對自己想出的“共享民宿房間”的模式非常堅持，投資人就更不爽了，為什麼會有人願意讓一個陌生人住到自己家裡？可是，切斯基始終很堅持，要做“打不死的蟑螂（投資人給出的評價）”，這個韌性打動投資人了。
他們拿到投資以後，絞盡腦汁來維持公司運營，逐漸成為“住房中的EBay”，EBay的主要收入也是源於平臺佣金。後來，Airbnb成為矽谷近幾年孵化出來的最有價值的公司之一。一路走來，Airbnb基本上是沿著創始人最初設想的方向一直向前走過去。與之相比，Uber則變化很大。
卡蘭尼克在創立Uber時，已經是一個成功的創業者了。他創業兩次，第二次成功將公司賣出去，變成了一個富人。卡蘭尼克總是想法很多，最初也不是優步的CEO，只是扮演“顧問”角色，他不是最初想出Uber商業模式的人。在Uber的前景日漸清晰之時，卡蘭尼克才做了優步的CEO。
今天的Uber已經與起步之初差別很大，最初Uber做的是高階叫車服務，價格比出租車要高不少，而且都是有營業資格的專業司機。後來，隨著競爭格局的不斷演化，Uber才開始推出讓每個私家車都可以載客的服務，這就與傳統計程車公司發生衝突，至今未能徹底解決，公關危機從未間斷。
切斯基一貫的堅持原則，在原則下不斷調整、化解問題，獲得平穩增長；卡蘭尼克不斷尋求變通，在變通中商業模式已非當初模樣，面臨波折不斷。
什麼時候該變通，變通的幅度該如何控制？什麼時候該堅持，堅持的原則該如何確定？這才最考驗管理能力。
真正的改變只發生在原則裡
華爾街始終有人嘲笑“股神”巴菲特，太過保守，錯過了谷歌、亞馬遜等等“10年10倍”高回報的科技股。
巴菲特則表示：“我從一開始就關注亞馬遜，我認為貝佐斯做的事情近乎奇蹟，但如果我認為這件事情將會是一個奇蹟，往往就不會下注。所以，未來我還會錯過更多東西。”
為什麼巴菲特選擇“寧願錯過”？巴菲特做決策，始終堅持兩個原則：
一、只做自己能力範圍、認知邊界之內的事情；
二、追求“贏的概率”最大化，而非賺錢最大化。
巴菲特哪怕錯過了很多高增長的科技股，絲毫沒有影響其“投資組合”的長期回報率，“股神”所追求的，是連續50年20%以上的複合增長率，漫長歲月當中，沒有因為任何金融危機、網際網路泡沫、市場波動起落而中斷。
巴菲特不會靠眼光、遠見取勝，這裡面存在太多運氣的成分。“股神”真正的高明之處，是找到自己的原則、踐行自己的原則，然後長期、一貫恪守自己的原則。相反，平庸的人總會盯著利益最大化的地方，總是害怕自己又錯過了什麼。
那麼，如何做到確定原則、恪守原則？看似簡單，其實是極大考驗智慧的。
在我看來，這當中的核心部分有兩點：
1、要有“原則排序”，在同時要遵循多個原則的時候，要有一個先後順序；
2、要確定“迭代和進化的最高原則”，恪守原則不表示頑固、僵化，而是促進高效平穩的迭代和進化。
真正的改變只能發生在原則層面。
1、“原則排序”的價值在哪裡？
幾乎任何公司，都會展示公司價值觀、公司文化，比如正直、誠信、使用者第一等等，很多還會貼在牆上。這沒有任何實際意義。
有人提出一個很有意思的觀察角度：考察一家公司，是否真的有公司文化、公司價值觀？只要問他們CEO：“貴公司排序第二的價值觀是什麼？”
問第二，不問第一，是看他們有沒有“價值觀排序”？沒有排序的價值觀就等於沒有價值觀。
在IMS內部，我曾對很多同事說過：“職場上對你最好的，不是你祕書或助理，而是你的客戶。”公司裡所有對你好的人，都是要領取薪酬回報的，只有客戶才是給你帶來利潤回報的。
公司要活下去、活得好，就只有一個理由——客戶。我們公司上下所有的組織、流程、制度，都只有一個目的，就是為了使客戶舒服。
客戶第一、結果為王，這是面對利益衝突時必須堅持的底線原則，之後的價值觀排序包括快速迭代、平等協同、專業等等，都是為了配合第一價值觀，且會根據客戶需求的遠近深淺、輕重緩急，妥當做出取捨，以求最大化的客戶滿意度。一切的速度、節奏和效率，最終還是迴歸到客戶身上。
我再講一個具體的案例，也許你會對“恪守原則的智慧”有更深刻的理解。Google（谷歌）負責中國、日本、韓國地區搜尋業務的工程師團隊，很長時間只有4個人。相比之下，僅僅雅虎日本就有好幾百的工程師。Google搜尋靠什麼這麼高效？
你可以說，這是Google的AI（人工智慧）演算法更好。那麼，Google搜尋的智慧演算法究竟好在哪裡呢？這不是一個技術問題，而是一個“原則排序”問題。
比如，你在超市的收銀臺前排隊等著結賬，如何確定誰先結賬？遵循“公正原則”，誰先來排隊誰就先結賬，正常超市都是這麼做的；在AI演算法中，還有“服務原則”——客戶誰最重要，誰先結賬；“效率原則”，哪個客戶消耗時間最短，最不耽誤大家時間，誰先結賬……
要使不同層次、不同需求、不同狀況的各類使用者，整體上獲得“最大化的滿意度”，就要同時遵循很多原則，而且對很多原則進行先後排序。Google智慧演算法的真正優勢，正是根據各種應用場景進行嚴謹、精巧的“原則排序”，帶來最大化的靈活性、最佳使用者體驗。
2）大原則下的進化、迭代
很長時間，國內企業家喜歡講“彎道超車”，就是在彎道上超越國際領先公司。不過，馬雲認為“彎道超車成功的概率太低，第一違反交通規則，第二，十超九翻，第三你已經落後了，高手怎會讓你超過？”
真實的賽車比賽，超車很少在彎道上，而是在直道上，只要車的效能好，車手的技術好，就能實現超車。
取巧是最愚蠢的，恪守原則，往往是最高明的策略。
華為的崛起，你見過有取巧嗎？無非就是產品體驗越做越好，價格便宜，這是大原則。華為如何推進大原則下的進化、迭代？
華為要求員工不要去重新發明輪子，強調超過30%的創新是浪費，這就是華為的研發策略。華為研發高效率的根源，就是快速進行“微創新”，創新不是給專業人士看的，關鍵要使使用者有感覺。不斷優化成熟產品，抓住消費市場的時間視窗，快速轉化為商業回報。
蘋果的領先，你見過有取巧嗎？
蘋果創新的原則是“在90%成熟度技術上的進化迭代”。
蘋果公司推出的所有“開創性”產品，都是源於“90%成熟度”技術，蘋果公司發明了個人電腦（原創技術源於義大利Olivetti公司）、圖形介面的作業系統（原創技術源於施樂公司）、iPod播放器（英國發明，韓國最先出品）、智慧手機（原創技術源於日本DoCoMo公司）、智慧手機的多點觸屏（原創技術源於歐洲核子中心和貝爾實驗室）、平板電腦（原創技術源於英國）……
蘋果是一家產品驅動的公司，幾乎不做從0到1的原創技術，而是專注於“90%成熟度”技術的最佳產品形態，踢出臨門一腳，做出最好使用者體驗。
世界上最愚蠢的事，不是犯錯，而是無意義的重複，從未改變、優化做事和做決策的原則。
當你的行事原則、你的底層邏輯沒有任何進化的時候，你的一切努力都是無效的。你以為你是在努力，其實在掙扎。
推進原則層面的進化迭代，哪怕犯錯，也是聰明之舉，一切彎路都是直路。
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