1年轉虧為盈 她獲投3千萬用“滴滴”模式賦能傳統奢護工坊 月交易量14000件
納蘭正秀，包大師創始人。納蘭，滿族姓氏，意為執著。
文 | 鉛筆道記者 南柯
成都街頭，納蘭走進一家不起眼的小店。100多件奢侈品，這一看就是熟手，納蘭心想。此時，她正為自己即將入局的奢侈品後服務市場做調研。
2016年，納蘭創立奢侈品養護和二手交易平臺“包大師”。包大師採用C2B模式，平臺把奢侈品使用者服務需求分發給B端的嚴選工坊，由工坊負責奢侈品的養護工作，養護完成後再由包大師平臺進行質量檢測。
目前，包大師平臺的註冊使用者達80萬，客單價是300~400元不等。盈利來源包括奢侈品養護費用和二手交易服務費。其2017年營收是2016年的3倍，複合增長率為300%。
今年10月，包大師獲得3000萬融資，投資方是青松基金和不惑創投。資金主要用於獲客和品牌的提升以及供應鏈的整合。
注：納蘭正秀承諾文中資料無誤，為內容真實性負責。鉛筆道作客觀真實記錄，已備份速記錄音。
拍賣圈“老人”
入局奢護行業之前，納蘭正秀已在拍賣行業待了14年。
她曾策劃中國第一場的專利權拍賣會；也曾賣過勞斯萊斯百年限量款，當時分到中國只有3輛，北京這輛由她拍賣。提起當年的“戰績”，納蘭笑著說，等以後老了可以寫進自傳裡。
這些年，納蘭負責過股權、房產、藝術品、古玩、珠寶和腕錶等拍賣工作。她前7年的時間在國信興業和銀座國際擔任總經理和珠寶尚品部負責人，後7年則經營一家自己的拍賣公司。
多年的拍賣工作幫助納蘭積累了高階奢侈品的絕大部分使用者。拍賣公司發展到後期，納蘭意識到，國內頂尖的奢侈品收藏家畢竟是少數，還有非常多的大眾奢侈品需求沒有被滿足。於是，她開始考慮新的行業方向。
對照日本奢侈品行業的發展，納蘭認為，國內二手奢侈品交易尚處藍海，這個領域將在接下來的幾年迎來爆發點。利用出差時間，她在廣州、杭州、成都和天津等地進行為期4個月的行業調研，“中國消費者在二手奢侈品這個領域的存量已經大到一定程度，且每年還有幾千億的增長，這產生了很多貨品的累積。”
二手交易市場存量和增量的可觀使納蘭決定入局。考慮到若直接做二手奢侈品交易，前期打造平臺的信任度比較困難。在衡量了奢侈品估值鑑定、奢侈品養護等幾個切入口後，納蘭最終選擇從售後服務切入，“奢護是奢侈品使用者的剛需。”
大方向已定，但具體怎麼做又是一個問題。
傳統的奢護模式是使用者把物品帶到臨近的線下店，由線下店集中收集後對接給工坊進行護理。在這個過程中，大部分線下店只是起到集轉站的作用，奢護行業找不到專業養護店、收費不透明、服務質量不高等問題並未得到解決。並且，奢侈品使用者不集中，每一個線下店所能涵蓋的使用者也極其有限。
納蘭認識到，“開不開線下店並不是解決奢護行業問題的關鍵。”
摒棄自營工坊模式
2015年前後，移動網際網路浪潮下，網購、閃送和外賣等服務逐漸成熟，使用者已具有線上消費的意識。於是，納蘭決定自建中央工坊，採用O2O模式，把近120個奢護種類精簡為30多個sku。使用者線上下單選購養護服務後，由包大師上門取送或使用者把養護物品郵寄到中央工坊。中央工坊可通過技師的水準保證服務質量。
“模式太重了，2016年整個運營狀況是虧損的”。運營一段時間後，自營工坊模式的弊端顯露。納蘭解釋道，自營工坊的產能瓶頸難以突破。行業內有經驗的技師很難挖到，而且代價也比較高。另外，推廣與產能的匹配是最主要的問題。“訂單增多時候，我就只能通過增加技師來解決。最多時候，我有35個技師。”為此，她也曾嘗試把奢護流程拆分，通過培養技師快速上手，提高產能，但這與奢侈品高品質的要求難以協調。“愛馬仕的包包一碼縫補幾針，這不是一個技師幾個月就能學會的。”納蘭說。
自營模式難以為繼，包大師不得不尋求新的突破。後來，在與派出去學習的技師的溝通中，納蘭瞭解到，對於五金翻新、縫補等複雜工藝，那些工坊的養護報價並不高。“為什麼我們非要強調一定要自己去學和做呢？”
自營工坊模式本質上還是傳統企業的方式，奢護工序和效率並沒有發生變革。行業整合不能用傳統網際網路硬切，而要通過產業網際網路思路提高效率。在這樣的思考下，納蘭決定摒棄自營工坊模式，把重心由專注工坊工藝轉到為其他工坊賦能。
定位C2B平臺
2017年3月，包大師轉型，納蘭將其定位為C2B平臺。其模式類似於“滴滴”，在APP和小程式接到使用者訂單按照不同的養護類別被分配給由包大師嚴選過的B端工坊。為提高與工坊合作的效率，包大師還開發了SAAS應用系統。
平臺模式下，進入包大師平臺的物品，通常要經過這樣一個流程，開箱—拍照和錄影—出具養護方案—智慧分發到匹配的工坊—工坊養護—寄回包大師中轉倉—養護質量檢測—寄回使用者。對於養護方案中的服務，使用者可根據需求進行選擇。確定完養護方案，包大師根據物品養護需求派送給擅長此類工作的工坊，對於輕奢品的洗護，包大師會根據工坊的效率就近配送。
物品在包大師平臺的流轉路徑
平臺模式對奢侈品的質量控制和物品分發能力有較高要求。對此，納蘭認為，這已經不是問題，包大師通過自營工坊積累的管理經驗可以複製到分發過程的控制上，同時，這也形成了包大師的優勢壁壘。
對於B端合作的工坊，包大師採用末位淘汰制，入駐工坊的產能、養護質量和完成時間都是考核指標。工坊養護完成的物品的色澤、柔軟度等計入每個工坊的綜合效能中，該效能會作為系統派單時的參考依據，綜合效能低的工坊會被淘汰掉。納蘭表示，“通過這樣的方式，包大師可以不斷輸出奢侈品養護標準，保證行業內的服務質量。”
除了基礎養護外，自營工坊通常會具備一兩項擅長的複雜養護工藝形成差異化競爭。但現在，平臺能夠集中擅長五金翻新、縫補等各個領域的工坊，為使用者的每種養護需求匹配到行業較好的服務。目前，包大師合作的工坊有40多家，其中最大的工坊有300多位技師。
現階段，包大師平臺的業務以養護為重，養護的月交易量為14000多件。二手交易方面，交易貨源主要來自C端使用者，其中包包占比最多，日成交量為40單~50單，每月以20%的增速增長。納蘭表示，“二手交易的關鍵是初篩環節鑑別物品真偽。”
包大師的盈利來源有養護費用和二手交易的服務費。包大師的客單價為300~400元，毛利率40%。二手交易服務費按照成交額的10%~15%由B端買家承擔。團隊提供的資料顯示，2017年平臺的營收是2016年的3倍，複合增長率為300%。包大師現有註冊使用者80萬，復購率40%以上。
今年10月，包大師獲得3000萬A輪融資，投資方是青松基金和不惑創投，資金主要用於獲客和品牌的提升以及供應鏈的整合。
/The End/
編輯 | 薛婷 校對 | 劉小倩
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