領導者不是要克服他人的短處，而是發揮他人的長處

有效的ofollow,noindex" target="_blank"> 管理者 能使人發揮其長處。他知道只抓住缺點和短處是幹不成任何事情的，為實現目標，必須用人所長——用其同事之所長、用其上級之所長和用其本身之所長。 充分發揮人的長處，才是 組織 存在的唯一目的。

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管理者要運用人的長處，面臨的第一關即在於如何擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什麼為基礎。所以，他的用人決策，不在於如何克服人的短處，而在於如何發揮人的長處。

美國鋼鐵工業之父卡內基的墓誌銘說得最為透徹：“這裡躺著的人，知道選用比自己能力更強的人來為他工作。”卡內基所用的人能力都比他強，他能夠看到他們的長處，在工作上運用他們的長處。這些人只是某方面有才幹，適用於某項特定的工作。而卡內基卻是他們的卓有成效的管理者。

喬布斯也非常善於用人所長。他在一次講話中說過，一名出色的人才可以頂50 個平庸的員工。而他認為，自己的成功得益於發現了許多才華橫溢、不甘平庸的人才。

喬布斯是怎樣吸引這些天才來為其工作的呢？阿特金森是一名神經系統博士，屬於喬布斯認為的頂級人才。喬布斯為了勸說他加入蘋果，去找他聊了三個小時，喬布斯的說服力是非常強的，一般人難以抵擋。

阿特金森喜歡衝浪，於是喬布斯習慣性地，用那種讓人無法直視的問題問他: “你是願意到大浪的前頭去衝浪，還是在大浪的後頭安全地狗刨？”阿特金森真的是無法回答，像被點中了死穴一樣。

不久，喬布斯給阿特金森寄去了一張不能退票的單程機票。阿特金森覺得反正不能退票嘛，就去了，去了後就留在蘋果公司工作了。在蘋果二代軟體開發問題上，阿特金森主張用PASCAL 替代原來的BASIC 。喬布斯本來不同意，覺得BASIC 其實也可以了。但喬布斯是這麼跟他講的：“我知道你對替換這件事特別有熱情，我給你六天時間，我希望你用這六天來證明我錯了。”

喬布斯希望別人來證明他錯了！瞭解喬布斯的人就應該知道，這種話是什麼樣的份量和力量！阿特金森真的做到了，而且沒有用到六天時間。從此喬布斯非常尊重阿特金森，直到阿特金森後來離開蘋果公司，始終對他敬重有加。

有效的管理者要用人所長。如果管理者在任用一個人時只想避免短處，那他所領導的組織最終必然是平平庸庸的。 所謂的“樣樣皆通”，實際上可能是一無是處。

才幹越高的人，其缺點也往往越多。一位管理者如果僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避其所短，而非著眼於發揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者。

美國南北戰爭時，林肯總統任命格蘭特將軍為總司令。當時有人告訴他格蘭特酗酒貪杯，難當大任。林肯卻說：“如果我知道他喜歡什麼酒，我倒應該送他幾桶，讓大家共享。”林肯總統並不是不知道酗酒可能誤事，但他更知道在北軍諸將領中，只有格蘭特能夠運籌帷幄，決勝千里。

後來的事實，證明了格蘭特將軍的受命，是南北戰爭的轉折點。這也說明了林肯的用人政策，是希望他能發揮所長，而不是希望他是個“完人”。

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有效的管理者知道他們任用一個人，是用來做事，而不是用來投主管之所好。有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？”他們問的是：“他貢獻了什麼？”他從來不問：“他不能做什麼？”他們問的是：“他能做些什麼？”

重視一個人的長處，就是要對他的工作績效提出要求。如果管理者在用人之前，不先問自己“他能做些什麼”，那麼可以肯定的是他的下屬絕對難有貢獻，這就等於他事先已經對下屬的不稱職採取了寬容的態度。這樣的管理者成事不足，敗事有餘。

德魯克其實很贊成上司是苛求的。他認為，真正“苛求”的上司，總是先挖掘一個人最擅長做些什麼，再來“苛求”他做些什麼。

過多考慮人的短處，會影響組織實現自己的目標。有效的管理者並不是不知道人有缺點。一名優秀的稅務會計師，可能不善於與人打交道。但是，有效的管理者瞭解他自己的任務，在於如何使某人充分發揮其稅務會計的才幹而不是斤斤計較他不善於與人打交道。因此，他不會貿然指派這個人出任經理的職位。

要與人打交道，完全可以找別人，而第一流的稅務會計師更是不可多得的人才。所以，這個人能做什麼，才是組織器重他的原因。而他不能做什麼，則僅是他的限制，僅此而已。

但是，德魯克這裡強調的長處，是基於任務的。他提到了一句話：“他了解他自己的任務”，也就是說，它一定是基於一項具體任務的。

第二，德魯克強調的長處是基於貢獻的，是能帶來直接成果的。他說，有效的管理者，他注意的是自己的績效，是自己的成果，從而發展出自己的工作方式來。他會問：“哪一類工作別人做起來要費九牛二虎之力，而我做起來卻是輕而易舉？”

大家注意，這裡強調的長處，是一種比較優勢，強調我更擅長做什麼事情，我做起來很輕而易舉，別人做起來要費九牛二虎之力。

當然，除了和別人比，同時還要和自己比。他說，世上確實有多才多藝的人，這就是所謂的全才。但真正能夠在多方面都有傑出造詣的人，至今還沒有出現。

達·芬奇總算多才多藝了，但他最突出的成就只是在繪畫上。歌德的詩歌如果沒有流傳下來，那麼我們今天所認識的歌德，雖然知道他對光學和哲學有研究，但恐怕不見得能夠在百科全書上找到他的赫赫大名。幾位世人皆知的偉人尚且如此，更何況我們這些凡人。

所以，一位管理者如果不能發掘人的長處，並設法使其長處發揮作用，那麼他只會受到人的弱點和短處的影響，結果是既完不成任務，又缺乏有效性。

第三，長處還有一個特徵，就是長期性。長期性代表著一個人長期一段時間做這件事情，他都能勝任，都很擅長，這才能證明這是他的一個長處。

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當然，管理者要用人所長，這個道理大家耳熟能詳。但是，為什麼真正能發揮他人長處的管理者卻不多呢？

原因很簡單。德魯克認為，主要是因為管理者往往以為他們直接的任務不在於因人設事，而在於因事用人。

在一個組織裡，通常是先有了某一個職位，然後再去物色人選來擔任該職位。這樣的步驟，往往會讓人誤入歧途。物色的物件往往只是一位“最不至於出差錯”的人選，也就是“僅合乎最低要求”的人選，其結果自然難免都是平庸的人了。

要避免出現這一錯誤，常見的解決辦法是“因人設事”，然而這哪是什麼解決辦法，這也許是比原有的錯誤還糟糕，除非是規模極小、事務極簡的組織可能例外。要知道，職位應該是根據客觀需要而設定的，應該根據任務而定，而不應因人而定。

為什麼“因人設事”不能解決問題？因為組織中任何一個職位的變更，都會造成一連串的連鎖反應。組織中的職位都是相互聯絡、相互依存的，牽一髮而動全身。我們不能為了替某人安插某一職位，而使組織中每一個人都受到牽連。

因人設事的結果，是必將早產生恩怨派系，組織絕不能出現這種情況。人事的決策，要憑公平和公正，否則就趕走了好人，或破壞好人的幹勁。

當然，凡事不可一概而論，有時確實有因人設事的必要。以通用汽車公司總裁斯隆先生為例，他一向不主張因人設事，當他面對凱特林這位天才發明家時，他忍不住為其設定了一個工程部門，這就是通用汽車公司早期的工程技術部。羅斯福總統當年任用體衰力竭的霍普金斯，為了借用此君的長處，也打破了各種常規。

不過，這種例外總是極為罕見，它只適用於有特殊的才能，從事非同一般的工作，並取得了傑出成就的人。

無論如何，管理者都要用人所長，這是一個組織有效性的關鍵，也是卓有成效的管理者的一項基本素。