七步曲繪製價值流程圖
在精益圈內，我們公認ofollow,noindex" target="_blank"> 價值流 程圖是最重要的精益工具之一。在過去幾年裡，筆者無數次收到管理者、EMBA 、MBA 學生和精益實踐者的提問：如何正確繪製價值流程圖、如何藉助這個重要的工具“ 火眼金睛” 地發現流程中存在的問題。就這個話題，筆者與大家分享三篇文章：《七步曲繪製價值流程圖》《使用價值流程圖的九個建議》、《設計未來狀態的八個關鍵問題》。今天呈現給你的是其中的第一篇文章。
繪製價值流程圖有七個步驟：① 明確 企業戰略 ，② 確定產品線，③ 選定價值流經理，④ 繪製現狀圖，⑤ 介紹現狀圖，⑥ 繪製未來圖，⑦ 列出計劃與實施。
1. 明確企業戰略
正如詹姆斯∙ 沃麥克和丹∙ 瓊斯在《學習觀察》一書的推薦序所強調的，只有將改善和精益生產戰略性地應用在價值流中，才能獲得最大的成效。在使用價值流程圖這個重要工具時，企業管理者和精益工作者都要明確瞭解公司的戰略目標：擴大銷售？提高利潤？增加現金流量？提高客戶滿意度？增加股東權益？還是其他什麼目標？
2. 確定產品線選擇產品（對醫院、超市、銀行、物流等服務性行業而言，服務種類就是產品線）非常重要，有幾個指導事項供參考。第一、選擇的產品最好在企業當中佔的業務比例比較大，比如所在的企業，一年銷售收入1 億，儘量選產品和服務有2000 萬、3000 萬左右的，而不去選收入只有幾百萬的產品線。第二、把產品或服務所涉及的各個步驟全部列出來，儘量挑選步驟差不多的、相近的，那麼在分析價值流的時候，分析的不僅是一個產品和服務，而是相近的2 、3 個產品。
著名精益大師邁克• 羅瑟和約翰• 舒克在其編寫的《學習觀察》一書中選了二個產品，一個叫左置轉向支架和右置轉向支架。這二個產品在結構上有些許差別，但其加工步驟和使用的裝置完全一樣。確定要分析、改善的產品線或服務以後，我們就可以選擇價值流。價值流既有巨集觀的又有微觀的。大的可以橫跨整個公司，或者包括 供應商 在內的多個公司。當然也可以小的，比如板金材料的加工，從鋼板開始，到衝壓成一塊一塊的零件，這更多是一個工序的價值流。這裡建議各位剛開始的時候儘量選單個工廠的，也就是說從門到門，從客戶開始提貨，到前面供應商把零部件送到企業的入貨、進貨的大門。
3. 選定價值流經理
選好要研究的價值流以後，我們要指定一個價值流經理，負責產品從供應商開始到交付給顧客的全過程，通過跨職能、跨部門的合作，推動改變，組織價值流團隊繪製現狀和未來狀態價值流圖來制定實施計劃。價值流經理也應該向企業最高管理層直接彙報。確定了價值流經理以後，就要組建相關的價值流團隊。我在安朗傑公司擔任高管時，公司要改進近年來業務發展迅速、為地鐵服務的產品線。從瞭解客戶開始，確定專案到設計，再從招投標到贏得投標，然後把產品交付給客戶，安裝完成。整個過程中有很多改進機會，所以我專門任命了一位已經工作十幾年，對精益、計劃很瞭解的資深的同事擔任價值流經理。同時，我與價值流經理一起選擇價值流團隊的成員，其中不僅包括銷售、訂單管理、生產計劃、技術、產品經理、服務工程師等，而且還經常請我們的代理商和客戶參與。
價值流經理對整條價值流的成功運轉負有明確責任，是價值流的建築師。他要從顧客的角度來定義價值，並且致力於建立一條不斷改善的增值流。價值流經理關注的是組織和分配創造價值的活動和資源，儘管沒有一個固定資源（資金，裝置，人員）真正“ 屬於” 價值流經理。因此，價值流經理需要把他自身的職責與資源管理部門的職權區分開來。職能部門的角色，是根據價值流經理的設想，為實現價值流提供必要的資源。價值流經理通過影響力來領導專案。這種方式無論在傳統的職能型組織，或是矩陣型組織中，都同樣有效。而且它避免了矩陣型組織中，經常出現的職責不清，無法有效決策等問題。—— 摘自《精益術語彙編》第五版
4. 繪製現狀圖
在繪製現狀圖時，價值流經理和小組成員要了解現在的生產步驟或服務流程和節拍時間。
繪製價值流程圖的現狀圖有幾個要點：
① 深入現場：到現場（車間、倉庫、呼叫中心、售後服務部、醫院的藥房、銀行的櫃檯、超市的收銀臺，等）瞭解物料是怎麼走的，資訊是怎麼流的，瞭解現在的加工生產步驟，現在的服務流程，裝配的節拍時間，等等。
② 繪製圖標：一張圖勝過一千句話，可以放些數字、文字，但更多的是使用圖示來直觀地表示。在現場繪製的時候，注意把資訊流和物流都要清楚地畫出來。
③ 身體力行：價值流經理要親自帶領小組成員收集資訊、用鉛筆繪製，準備隨時修改。
④ 謙虛謹慎：每個人在現場工作的時候要和當地的員工們介紹自己。讓他們明白我們是來學習的，希望通過做專案找到機會實施改進，讓我們整個流程更順暢，，從而讓我們的客戶更滿意。
⑤ 團隊合作：在現場繪製的時候可以把過程、結果向員工、同事展示分享一下，聽下反饋，看看有無遺漏，然後把收集的資訊彙總起來放在一張總圖上。比如上面所說到的我們的價值流經理向每個部門相關人員收集、瞭解資訊，寫成小紙條，貼在辦公室的牆壁上。這僅僅是一張草圖，他還需要不斷地修整，不斷地收集資訊、進一步地繪製和完善現狀圖。初稿完成後要計算產品的交貨期，計算整個過程的真實時間是多少，然後把整個過程展示給更多的成員。
5. 介紹現狀圖
給團隊成員和相關領導彙報演示的時候，要向大家介紹繪製的整個過程、收集的主要資訊和圖上的主要內容。在介紹發現哪些可能的問題時，一邊要傾聽同事的意見，哪些漏了，還有哪些補充意見。
6. 繪製未來圖
現狀圖繪製結束以後要進入下一個階段，繪製未來狀態圖（讓我們的企業、精益經理等設計一個改善的過程）。未來狀態圖是消除浪費、增加價值的藍圖。在開始時，管理層和價值流經理不要指望在短期內做到盡善盡美，更提倡的是天天改善一點點，積小成多，不花錢少花錢。在繪製未來狀態圖時，儘量堅持在現有的裝置上如何進行改善這一點，儘管我們也可以搬動裝置，調整裝配線等等。
7. 列出計劃與實施
價值流程圖是匯入、實施精益過程中不可或缺的一個工具，如果我們不能把從繪製價值流程圖的過程中總結出來的各項改善機會得以實施，價值流程圖就只是繡花枕頭: 好看不管用。
在制定和實施改善計劃時，價值流經理和團隊至少要考慮到：
① 計劃和企業的目標聯絡在一起，你的企業是服務哪一類的客戶的，客戶對成品、質量、安全等的要求，企業追求是利潤最大化、生產最大化還是客戶滿意度等等。
② 把未來狀態分解為便於改進的“ 價值流環” ，因為價值流可能涉及到運輸部門、採購部門、計劃部門，車間A 、車間B ，等等。要把這些分解一下，讓更多人蔘與進來。把他們發現的挑戰、機會各個擊破，然後滿足企業的目標和客戶的要求。
③ 編制價值流的改善計劃：什麼時候做？誰負責？怎樣做好？
④ 把未來的狀態圖和所在的產地聯絡在一起，工廠車間裡放的裝置、工具、人員所在的位置、產品所在的地方都是可以調動的，特別是裝配型企業。其中要多到現場和團隊溝通，和價值流的人員溝通，獲得他們的理解和支援，可以發現浪費、原因，然後進行改進。
明確企業戰略、確定產品線、選定價值流經理、繪製現狀圖、介紹現狀圖、繪製未來圖、列出計劃與實施等七個步驟給了你一個理論框架。精益強調實踐出真知，筆者堅信在反覆實踐多次以後，你會成為價值流程圖的行家裡手。趕快動手開始你的精益實踐之路。
參考文獻：
1. 《學習觀察》—— 作者：邁克• 魯斯，約翰• 舒克。譯者：趙克強、劉健。機械工業出版社出版。
2. 《精益術語彙編》第五版