每個創始人都應該明白的事：從董事會關係、如何解僱員工，到何時擴大規模
為商業領袖提供建議的書籍不在少數。但矽谷資深高管梅納德· 韋布(Maynard Webb) 的新作卻別出心裁，獨居新意。韋布撰寫了一本書信體著作，總結了自己作為投資者、企業家和董事會成員的經驗，就解決一些常見問題— 從實現季度目標，到解僱員工，再到如何審時度勢擴大規模— 為ofollow,noindex" target="_blank"> 創始人 提供建議。
韋布曾在易趣（eBay ）和捷威（Gateway ）擔任高管，並在呼叫中心解決方案公司LiveOps 任CEO 五年。他目前是Visa 和Salesforce 的董事會成員，並曾任雅虎董事會主席。
以下為編輯後的訪談記錄。
沃頓知識線上：為何會在新書中採用書信體的寫作方式？
韋布：我們一直都在韋布投資網路【韋布於2010 年創辦的一家早期風險投資公司】提供建議，因此也一直在思考如何將這些建議編纂成書以便能更廣泛地分享。
我兒子在媒體上讀了一篇文章，是關於一個即將去世的父親給兒子留下許多信件，供他在人生的不同階段閱讀：你母親第一次生你氣時、當你第一次約會、當你結婚、當你即將告別人世…… 這給了我們啟發。這與我們的商業生活很相似。通過書信的形式，可以很好地闡述我們當下從事的工作。
沃頓知識線上：本書中的一些忠告來源於您從職業生涯中汲取的教訓嗎？
韋布：我們很幸運，有幾個“ 聯盟成員”— 即和我一起投資並幫助我們公司成長的人— 共同提供建議。我是一個 創業 者，曾在大企業任運營總裁，現在董事會任職。我看到了企業運營的很多方面。書中的大多信件都是我根據經驗提出的建議和幫助。這些建議不一定引起所有人的共鳴，我只是努力分享我的所知。
在職業生涯中，我非常幸運。當下，我很想不斷學習，不斷回饋，不斷幫助別人。要想白手起家建立一家公司是很難的。若你運氣不差，公司經營上了軌道，又會面臨擴大規模的挑戰。創業路上總是需要幫助。
沃頓知識線上：您談到了文化、包容和多樣性，這不僅對大型企業非常重要，對初創企業也是如此嗎？
韋布：說實話，在多樣性和包容這方面，我也需要幫助。我是個年歲不小的白人男性。我的幾個聯盟成員，他們在愛彼迎和易趣負責人力資源管理，以及維薩公司的人力資源主管，還有斯坦福大學的克萊曼性別研究所都為這一章節的內容提供了很多幫助。關於多樣性和包容性的信件也許是書中最難寫的部分。能早點解決這些問題總是好的。一旦你的員工人數超過50 ，這些問題就會很棘手。
沃頓知識線上：企業家在為公司 融資 時應該考慮哪些重要的事情？
韋布：我自己的團隊就這一章節提供了大量幫助，他們在關於融資的內容上花了很多時間。這些內容深受企業家關注。不僅僅是關於創業融資，當你獲得融資後，你通常有18 個月的發展期，期間你得思考下一輪融資來源以及下一步舉措。你要麼會覺得左右逢源，從而自視甚高，要麼覺得沒有人願意給你錢。我們試圖就如何處理這兩種情況提供鼓勵和建議。
沃頓知識線上：管理風格和領導手段如何隨著時間而改變？
韋布：比起曾經的家長式作風，今天企業的領導手段更具有鼓舞性。領導的本質是幫助人們實現他們的潛力。但今天的領導人也面臨更復雜的局面。每天從四面八方會傳來很多訊息。技術的力量很強大，但也是一把雙刃劍。現今世界充斥著很多訊號和噪音，所以你要能靜下心，把注意力集中在重要事情上，以發展你的業務。不然你可能整天會被垃圾資訊分心。
沃頓知識線上：在本書中，您談到了董事會的組建。許多人在創業伊始可能不必操心這一點，您為什麼要把它包括在內呢？
韋布：我們每年都會舉行CEO 峰會，在這兩天裡，幾百人聚在一起討論，其中內容我已經羅列書中。他們常常要求討論關於董事會的話題。
通常情況下，他們只想從最器重他們的人那裡獲得資金。而我的回覆是“ 不” 。資金可以迅速到位，但獲得董事席位的人將會待很久。我們必須明智地決定人選。
他們是能決定你去留的人，畢竟這是董事會的職能。如果員工不合格，他們可以辭職，或者你可以讓他們離開。但如果董事成員不合格，他們仍有合法權利留在那裡，所以這種情況要複雜得多。
沃頓知識線上：您談到了新企業家可能忽略的各種主題，比如何時解僱員工。這是大多數創始人不願面對的情況。
韋布：我之所以提到這一點，是因為我的一位CEO 來看我時曾跟我說：“ 我們有名員工很差勁，完全沒有作為，但是他有一條狗。那條狗是我們公司的文化載體。” 我當時想：“ 你在開玩笑嗎？解僱這個人，留下那條狗！” 但我沒有這麼說。這就像是說：“ 嗯，對糟糕的表現一定要說出來，事情會變好的。” 但是人們對此感到緊張，不知道該如何面對。我們試圖告訴人們，如何在尊重對方的前提下從容地解僱員工，而不是一味逃避。
沃頓知識線上：您在書裡也寫道，設定你想要的公司文化基調非常重要。
韋布：員工也好，顧客也好，每個人都在關注你的所作所為。在創業之初，你可能不會想到這些問題，但他們會。
沃頓知識線上：您講到了領導者面臨的挑戰。可否詳細談談？
韋布：我和我的合著者阿德勒認為我們應該有一個章節探討這個問題。有些見解來自我在董事會或者大公司的工作經歷，有些來自創業初期的企業家。
見證公司規模擴大並開始面臨各種狀況是件很有趣的事。我擔任董事的Salesforce 有3 萬名員工，在未來四年內還將增加3 萬。我們試圖展示在公司規模擴大的過程中如何處理各類問題的路徑。
沃頓知識線上：如果您在非營利組織董事會任職，您如何讓董事會接受最佳實踐培訓，也就是說不僅關注業務，更關注其內部流程和運作方式？
韋布：大多數董事會都有一個好習慣，那就是他們要求董事接受有關最新趨勢的外部培訓。但我認為對董事進行評估是一件好事，也是一種好做法。在我擔任CEO 時，我一直希望確保在董事會中談話最多的人能給我最好的建議。很遺憾的是，在某些董事會，情況恰恰相反。我認為，不論是進行董事評估，還是擁有一個可以處理尸位素餐現象的董事會主席，都大有裨益。最重要的是，要做到透明和坦率。CEO 必須採取措施，定好基調。
沃頓知識線上：在進行第一次真正意義上的規模擴大時，您對保持技術和銷售等人力資本平衡有什麼建議呢？
韋布：如果你是設計產品的人，那麼你就應該積極與潛在客戶討論產品的特別之處。很多人都覺得，“ 哦，我只是一個設計者。我不是銷售員，不必這樣做。” 但是在一開始，你不得不做更多類似的事。而且，如果做這件事的是你這個設計者，那麼效果會好得多。
我會支援你堅持喜歡做的事情，但是你總要讓人們在某個時候購買你的產品。因此，隨著時間的推移，建立上市思維將變得愈發重要。但是，你不應該過早地把這種責任移交給別人。
回顧我研究技術的時候，我總是試圖向規模看齊，但卻為當下進行部署。我在書裡談到階段這個概念。擁有想法真的很容易，但這種想法是否真的被人需要呢？這種想法有沒有意義？
我不會提前花費時間招聘銷售人員，除非你已經知道這件事有意義，這意味著世界需要你的想法，人們需要你的產品之後，你才需要招兵買馬，擴大規模。
沃頓知識線上：公司要想歷久彌新，有哪些必要元素呢？
韋布：無需過慮。你首先得成立一家能吸引人們購買你產品的公司。之後你需要不斷更新自己對待他人的方式，對待客戶的方式，以及自身的信念，這樣，你的價值觀才能歷久彌新。