虎撲增長吳先哲：4個緯度描述增長為何會失效
大家好，我是吳先哲，現在在虎撲做增長。其實，我的背景還蠻有意思的，我是我身邊圈子裡唯一一個在 「TMD」3 家公司輪崗過做增長的人。因為輪崗，所以接觸的面很廣，我在實操、管理和戰略各個方面都有些經驗。今天，我想跟大家分享下我最近的思考和過往從業中的錯誤總結。
最近我一直在思考一個問題：「為什麼你的增長最後會失效？」接下來的演講，我會從四個維度來描述一下，在這個問題上我的見解：
- 第一，你不缺理論，相關的書籍很多，網上的案例也很多，今天大會上的分享也很全面。
- 第二，我理解的增長官在做什麼？
- 第三，核心原因是 B 端的天性，也就是傲慢與偏見。
- 第四，很多成功不可複製。
第一、你不缺理論
百度搜尋「增長黑客」，範冰的書《增長黑客》排名第一，相關內容共計差不多有 520 萬條；
微信公眾號裡搜「增長，有將近 6500 篇文章；
知乎裡搜「增長」，大概有 400 篇文章；
微博上面也不少。
所以我覺得大部分人都知道增長是什麼，都熟知很多的理論，很多案例，但增長還是做不好。這就是我們常說的那句：「懂得了很多道理，卻依然過不好這一生」。
這是為什麼呢？大家看了這麼多書，看了這麼多案例，卻依然覺得增長是一件很辛苦很難的事情。在座的各位無增長做的成功還是不成功，都不會覺得這是件很容易的事情。這也是我近兩年來一直在思考的問題，有一些想法想跟大家討論下。
第二、我所理解的增長官
每個產品所提供的價值不止一個，每個產品都會提供多方位的價值。
比如說我們經常用的美團外賣，我在美團的時候外賣會強調快，強調新鮮，強調便宜，同時還會強調健康等等。
每個使用者的需求也是多方位的，叫外賣真的只是因為餓嗎？顯然不是。那出門打車真的是因為不能走路嗎？不能走路可以坐地鐵、騎單車，選擇打車一定有自己的需求，可能因為累，可能因為懶，可能因為方便。
當用戶的需求和產品的價值相匹配時，就能帶來增長。增長官的工作，就是發現並加速使用者需求和產品價值的匹配。
但在過去的經歷中，我發現經常會有匹配失效的情況。我通過各種各樣的策略手段分析，選出一個結果並執行，但執行後發現並沒有什麼效果。我也做了 AB 測試，但測試結果是兩個都不怎麼好，最後只能從兩個不太好的結果中選出一個相對不那麼差的，但這不還是匹配失效嘛。這真的是我在做增長中經常遇到的問題，我一直在琢磨該怎麼解決這個問題。
三、B 端的天性：傲慢與偏見
作為 B 端公司裡的我，總是帶著傲慢和偏見的天性。一個產品的誕生和增長，一定是源於一個被資料驗證的假設-使用者畫像。我們一定是相信有一部分使用者有一種需求，所以才會去做這個產品。沒有人的增長是可以離開使用者畫像的，但有時資料所驗證的，不是因果性而是相關性。
就拿我經常用的小紅書來舉個例子。
小紅書上面有明星有美妝，有人發筆記發文章有人閱讀，那到底是先有人閱讀再有人寫，還是先有人寫再有人閱讀，這其實就是雞生蛋還是蛋生雞的問題。我猜想大概率是先有一部分文章，然後有人去看，但是事實上這個迴圈的過程到底是從哪邊開始的呢？這就是增長的源泉問題了。
我認為，一切和增長相關的實驗都離不開使用者畫像這個基本土壤，但有時候土壤可能和我們想的不太一樣。
我在美團曾經負責過地推團隊，這是我引以為傲的一段經歷。
當時我們地推決定送水果，但送蘋果還是送梨我們團隊有一番爭論。那我想問問在座的各位，如果是你來決定送什麼，你會選蘋果還是梨呢？
我知道你們大部分人肯定都選蘋果，這跟當初的我們想的一樣。當時我們覺得送蘋果寓意好，代表平安；送梨不好，梨的發音和「離」是一樣的，不吉利。
然後我們在北京小範圍內做實驗，結果卻恰恰相反——「梨比蘋果更受使用者歡迎」。原因很簡單，有三點：
- 首先，梨個大，分量足，讓使用者感覺佔到便宜；
- 其次，梨水分足，比較適合北京乾燥的天氣；
- 最後，梨潤肺，北京天氣不好，霧霾重。
這從很大程度說明，有時候我們真的不瞭解使用者，我們以為的僅僅只是我們以為的。
還想問大家一個問題，如果一個新產品上線，你們希望這個產品對外呈現出什麼樣的狀態？你希望是精幹的年輕人，還是成熟的中年人，或者是個睿智的老年人？你希望產品跟使用者之間形成一個什麼樣的關係？是像閨蜜一樣的陪伴給予，還是像老師一樣的指點迷津？
每個產品都有自己的定位，我們經常說想做使用者的朋友，想陪伴使用者一起成長，想做各種各樣的功能，提供給使用者價值的東西。大家都在說「我想要」，而忽略了「使用者想要」。
我曾經做過一個實驗，結論是：「新產品對新使用者，適當索取後在給予反饋，增長效果比較好」。作為策略制定者、產品經理、增長官、 CEO ，我們很瞭解自己的產品了。
從產品層面上來說，我們比使用者更成熟、更熟練一點；實際上，對使用者來說，他是在這個星球上生活了幾十年的人，我們的產品是一個剛誕生的寶寶。
現在很多 B 端認不清自己寶寶的身份，天天想著要給使用者錢，要給使用者補貼，要給使用者提供各種各樣的價值，這樣想是不是有點搞笑了。
之前和一個遊戲公司的老闆聊天的時候，我問他的遊戲想給使用者什麼，他說想提供陪伴。然後我去問了使用者，使用者表示在拿到這款遊戲的時候，對它一無所知，他覺得這個遊戲就是一個嬰兒的狀態。
大家可以想一想，隨便一個人找你要一個擁抱你會給嗎？你其實會猶豫一下，但如果是一個寶寶向你要一個擁抱，你會抱他嗎？你肯定會的。
希望大家可以反思下，尤其是一個新產品，當你在面對新使用者的時候，你要學會做一個寶寶，不要總想著做媽媽，你要逆轉你和使用者之間的關係，這就是我一直強調的 B 端的天性，所謂的傲慢與偏見。
接下來想問下，各位增長官們，多久用一次自己的產品？多久和使用者進行一次對話？有時候我在想，我們經常做資料分析得出的結果，真的是使用者心裡想的嗎？我在最近一次和產品之神俞軍老師的聊天中得到了啟發，俞軍老師說：「使用者不是自然人，是自然人在當前場景下的需求。」
這句話是我之前做產品經理時一直奉行的一句話。而現在我做增長的時候發現，要把使用者從需求還原成自然人，因為需求可能相同，但是決策邏輯不一樣。決策邏輯跟一個自然人所經歷的教育、經驗、背景等等相關，它不僅僅是當下需求的一次釋放。所以說，產品需要分析使用者的場景需求，而增長則需要分析使用者的決策邏輯。
第四、不可複製的成功
拼多多的裂變看起來很簡單，但卻很難複製。阿里的電商做得很好，社交卻一直做不好。騰訊的社交也很棒，電商也做不好。社交案例很多，電商案例也不少，但是這些分享出來的案例卻不一定好用。
頭部企業分享出來的策略是正確的策略，在正確誕生之前，誕生過無數的錯誤。正是因為這些錯誤不斷迭代，最終才迭代出了正確的使用者決策邏輯框架。有些路，就是需要不斷碰壁才能走出來。借鑑策略本身無效，你需要借鑑的是使用者決策邏輯的還原過程。
事實上， AB 測試、使用者訪談都是一個還原過程，你能學會這個過程，才是最重要的。我在過去的經歷中曾經拿過無數次的策略，然後直接往產品上套，或者進行一些修改後再套，但 90% 都失敗了。
總結一下我的發言：
- 首先我們要「先做好使用者，再做增長」；
- 其次多問問自己：瞭解使用者嗎？知道使用者想要什麼嗎？使用者分層的每一層都理解了嗎？就像微信
- 有 10 億使用者，抖音也日活過 2 億了，這麼龐大的使用者體系，這麼多分層，我們要學會了解每一層；
- 最後是今天我最想傳遞給大家的觀念是：「使用者是增長的本身」。
好，我想講的就這麼多。謝謝大家。
文：增長官
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