沉浮錄| 精銳+巨人=？
目錄
曾為豪門的巨人與線上教育的淘沙
巨人身上暗藏的兩隻蝨子
三番兩次的上市與掙扎
精銳接手，能否翻盤
後記
導語
生意是個場，場上的人不經千錘“煉”不出火眼金睛。尹雄是在場上混了20多年的人，可在不久前，惜敗於張熙，巨人被精銳與第三方共同收購，張熙兼任巨人董事長，巨人的苦澀，外人都能體會得到。
簽約當天，幾人拍了一張照片，張熙看上去很開心，畢竟進軍北京市場，他籌謀多時。早在2010年，精銳就曾頻頻試探北方市場，只是結果並不像現在這麼美好。有業內人士認為，當時是盤踞在京的地頭蛇如巨人教育等公司，給了精銳一巴掌。
巨人一度很輝煌，10週年慶典甚至開到了人民大會堂。然而時世易遷，為了活下來，巨人的大當家尹雄不僅用過股份回購的辦法，還忍痛出讓股權引啟迪入股，頑強悲壯，卻仍沒抵住沉痾。
成立於1994年的巨人，作為北京曾經最大的培訓機構為何落得被收購的光景？精銳“買買買”的舉動又給中小學培訓市場發出了怎樣的訊號？
放言對巨人不裁員、不減薪，保持品牌獨立運營，並幫巨人上市的新東家在做什麼打算？對巨人的收購，是捲土重來仍可期，還是驚險的嘗試？由此觀察，教培市場又有怎樣的發展路徑？
曾為豪門的巨人與線上教育的淘沙
巨人老大尹雄，從現在來看，那是教育界首屈一指的大人物。16歲考同濟，20歲拿重慶交通學院的offer，成為當時最年輕的助教，25歲時做大學講師，這一路可謂“春風得意馬蹄疾”。
不過，智商極高的他，在1994年的時候，做了一個跟俞敏洪一樣的，在當時看來頗為“傻氣”的決定，離開教書這個鐵飯碗，自己創業——巨人的創辦只比新東方晚一年。
·巨人的輝煌
發家于吉他教育輔導班，在隨後的年歲裡，巨人不斷擴充著地盤，先後開設海淀總校、朝陽校區、西城校區等100多處教學區，之後又在上海、武漢、海口等地設分校，併購地方大型綜合教育培訓機構。
最終形成巨人學校、巨人1對1、小巨人、巨人網校和金色湖畔五大子品牌，涉及業務涵蓋教育培訓、教育出版、加盟等。
巨人還有很多開先河的創舉，比如小班授課模式，曾在巨人工作過的張丹告訴鯨媒體，“我2007、2008年在巨人的時候，它的班課業務特別突出”，並且巨人的直營校較多，加盟才剛剛開始，只是後來發展成全國500多所分校，直營校有200多所，加盟校有300多所。
“2010年的時候，巨人已經在北京有100多所分校了。他們會線上下舉辦招商加盟的會，很多校長都會去取經，報名費20萬，當時有300多個校長，都加盟了北京巨人。”業內人士李騰接受鯨媒體採訪時表示，2010年的20萬可不算小數目，但還是有人願意掏錢出來去巨人學習。
“巨人當時地位有多高，這麼說吧，如果是從巨人離職的員工，新東方跟好未來都搶著要。”
巨人教育憑藉其多年來積累的品牌優勢、人才優勢形成一面旗幟，曾任巨人高管的王衡這樣評價：“巨人在教育界，特別是70後、80後心目中，無論是其品牌還是議價能力，我覺得它在北京都是比較有地位的。”
·線上教育的淘沙
當年的巨人被稱為“眼光獨到”，王衡解釋，還在於其對文體藝術的佈局，素質教育還沒有像現在這樣耳熟能詳的時候，巨人就已經開始佈局了。此外，巨人的併購模型、所採用的分銷模式和合夥人模式在當時都是很大的創新，並且卓有成效。
在2013、2014年，線上教育浪潮興起的時候，尹雄也看到了機遇。
2014年9月，巨人與鵬博士合作，計劃將巨人做成“教育的天貓”，將巨人學科體系內的語、數、外，琴棋書畫通通聚集在線上。當時尹雄曾放言：“未來3年內，巨人教育的線上收入一定會超過線下教育的收入。當前，巨人線下的收入接近10個億。”
言猶在耳，可惜現實總不按套路出牌。從如今的行情來看，巨人儘管也發展了線上課程，比如歐文思英語，再比如巨人網校等等，但情況著實沒有當年想得那麼好。
老牌教育機構新東方可沒有掉下這趟車，把線上教育發展得紅紅火火。再比如如日中天的VIPKID、猿輔導等線上教育的後起之秀們，靠著自身的業務與資本的加持，事業也是蒸蒸日上。
後浪把前浪拍在沙灘上的事兒就像是家常便飯，時代變化太快，總讓人猝不及防。外人看的是熱鬧，深陷其中的人卻得在水深火熱中，踽踽獨行。
巨人身上暗藏的兩隻蝨子
巨人有兩個隱患，就像倆蝨子，一直藏於暗處，最初可能只是讓人癢癢，但時間久了，蝨子便伺機而動，並且不見血不撒口，見了血不挪地兒，還想再往面板裡刺進去一些。
這倆蝨子，一個叫家族式經營，一個叫粗放式管理。
·家族式經營
巨人是尹雄和他妻子劉翰億一起打拼出來的，尹雄管戰略，劉翰億就管執行，一個相當於巨人的大腦中樞，另一個就是巨人的手腳。如果手腳沒有思想，全憑頭腦調配挺好，可這手腳有自己的意識。
張丹在巨人工作的這幾年，眼睜睜地看著尹雄做出不錯的戰略，但到執行的時候，卻落實得不到位，“這是一個非常嚴重的問題，因為這個行業競爭太激烈了，長此以往，決策無法推進，就會落後於其他人”。
這就像是還沒上戰場呢，自己先就掐起來了，“大腦”讓巨人前進，“手腳”卻一直往後退，這還了得？
舉個例子，2009年一批骨幹出走巨人，成立了高思教育，正趕上北京高階輔導市場崛起，高思乘上了這股東風，在幾年內茁壯成長。
再看巨人，尹雄畢竟是老江湖，嗅到了其中的商機，於是要做高階品牌巨人龍，但妻子一反對，就沒招了，與高階市場失之交臂。
投資人孫寧認為，一旦採用家族式管理的方式，免不了往裡塞人，真正的人才得不到公正的對待，人才出走就是常態，這對教育機構來說無疑是致命的。
孫寧這話是否可考，不妨看看巨人三次大規模的人員出走，這也就聊到了另一個叫粗放式管理的蝨子。
·粗放式管理
巨人的管理有多粗放，張丹告訴鯨媒體，在當時的巨人，一個學科負責人那是負責一整個業務線，從人事任免到財政大權，從市場銷售到教研教務。“尹雄用管作坊的方式管手下人，等學科負責人混熟了，反水輕而易舉，畢竟他已經在巨人將所有的坑都走了一遍，要單幹那是手到擒來。”
2013年10月，便有北京巨人學校原校長鬍迪、小學部原校長孫樹濤、中學部原校長呂飛自立門戶，與巨人從事同類競爭業務。2016年10月，啟迪巨人旗下大語文團隊鬧分裂，原高階副總裁竇昕帶領團隊離職，另設公司諸葛學堂。2017年7月，又有公司高管在內的至少37位老師離開加入樸新。
以胡迪事件為例，胡迪等人是在2014年2月離職，還一併帶走一批名師，單小學部就超過9人。而在離職前的2013年10月，胡迪等三人就已經在石景山註冊了北京卓越優才教育科技有限公司，利用職務之便，竊取巨人學校的學生資訊、教師資訊，招攬巨人現有生源、鼓動教師離職。
在中國裁判文書網內輸入“巨人教育”，就顯示出了53條搜尋結果，其中有多條與老師出走被告有關。當年法律上的針鋒相對可見一斑，像是拔河的兩頭，一個拼命往外走，一個往回拉，出走的走出了“六親不認”的氣場，往回拉的無奈之下只好訴諸裁判。
相比於尹雄管理上的“無為而治”，張邦鑫卻是另一種風格。有好未來高管就曾說過：“2005年的時候，學而思就曾發生過老師帶學生出走的情況，那時候，張邦鑫第一次體會到管理的危機。”此後，好未來不斷弱化名師的作用，增強管理的系統化，甚至對於部分重要的專案，張邦鑫會親自參與，好未來的標準化教研就是管理標準化的一個縮影。
此外，要想看家族式經營的弊端，不妨從新東方身上找靈感。畢竟說起家族式經營的企業，早年的新東方也是榜上有名。當時包括俞敏洪在內的合夥人都有家族成員在新東方工作，導致內部管理、賬面模糊不清。
不過俞敏洪有“捨得”精神，2000年的時候，帶頭將自家老姐、老媽、妻子的姐姐和姐夫給清出去了，後來又兢兢業業地做了四年“大掃除”，還新東方一個清朗的空間。2006年9月，新東方以股份制公司的身份在紐交所上市。
而尹雄由於缺少這份當斷則斷的魄力，算了一筆糊塗賬。有投資人認為，巨人2014年才開始著手做這件事，或許是導致其始終未得上市的原因。
三番兩次的上市與掙扎
尹雄是不是英雄不知道，但是他想讓巨人不辜負它的名字，這心一直沒死過。10年前，巨人就想著IPO，一直到被收購前，這想法可能都沒斷過，但上市就像是掛在巨人面前的一根蘿蔔，看得見，摸不著。
由於管理上的問題，整個市場大環境的變化，政策的縹緲，巨人就像夾在冰火之間，來回遊走。
·在上市邊緣瘋狂試探
2007年對巨人來說是個豐年，這一年，它拿到了啟明創投2000萬美元的融資。投資方出錢自然是為了更多的回報，於是雙方簽了對賭協議，投資方提出，巨人在2008年務必做到一定規模。為此，巨人做了18次收購，用尹雄的話說就是“拿著VC的錢做了一把VC”。
這話說的豪情萬丈，可在金錢上見真章的時候，巨人收效不大。
一位親歷了這次收購的員工告訴鯨媒體：“在這些收購來的專案裡，十個裡頭也就一兩個好的專案，很多收來的學校處於虧損狀態，甚至差點連累北京的收入。”
投資不是為了做慈善，見不到白花花的銀子，多好的交情都白搭，於是啟明創投踩了剎車。
這也直接導致巨人錯失2010年前教育企業赴美上市的末班車。2012年，巨人再次將上市提上日程，然而此時教育中概股已錯失最佳視窗期，已經上市的新東方遭渾水做空股價腰斬過半，學大教育難以為繼……長達兩三年的時間裡，上市企業一片哀嚎。
這還沒完，如果將上市比作一場拉鋸戰，那麼巨人實實在在成為“敵疲我打，敵進我退”的反面教材。儘管這中間，巨人也在一直試圖做調整，當一個“有準備的人”，奈何，減肥不成功，一隻腳卡在了門框外。
尹雄可能沒想到過，“夫妻店”經營模式的弊端隨著巨人的發展顯露無疑，尹雄明白要想活著，得先下手為強。
·希望與“涼涼”
2013年8月，尹雄低調地引入宜信1.5億人民幣，實現管理層回購，此外，還通過收購妻子的股份，控股接近百分之百。據知情人透露，劉翰億幾進幾齣，於2013年底徹底離開巨人。
2014年，達內科技成功赴美IPO，昂立教育借殼新南洋成為A股首隻教育產業股，華圖教育掛牌新三板。教育企業上市迎來小高峰，尹雄將目標定在了A股。
正所謂“一口吃不成個胖子”，巨人的沉痾由來已久，紮根十多年，哪有那麼容易就根除？更別說，巨人為了籌錢，還自己給自己挖了個大坑。
2013年，巨人出售“愛學卡”——這種學習卡面值3萬-50萬不等，根據購卡額度可以獲贈5000元-18萬元不等的“VIP暢學卡”，學員用“暢學卡”去報班上課。“愛學卡”啟用2年後，卡內餘額可全部返還。
雖然短期給其帶來大量資金——僅2014年，就獲得了超4億元的收入，然而，巨人當年的承諾，在2015年的時候卻難以兌現。靠“借貸”過日子的巨人，嘗過前期的甜頭，也留下了後遺症。
企業要想繼續生存，總不能跑路，不得已，巨人只得賣身——2014年7月，清華啟迪正式控股巨人，持股51%，巨人被新東家賜名“啟迪巨人”，尹雄失去了絕對控制權。
當然，清華啟迪並不是不挑食，跟巨人合作也非偶然。用張丹的話說就是，一方面，巨人這個“老北京戶”擁有著品牌優勢跟渠道優勢，畢竟巨人很多學校是在學校旁邊的，甚至就開在學校裡頭。而對於巨人來說，它一方面需要錢，另一方面，清華本身也是個牌子。
引入清華啟迪的巨人，似乎上了艘好船。這船不僅有國字號的靠山，還有一個英明的領導，於是原本搖搖欲墜的巨人突然就給站穩了。
當時的清華啟迪總裁王濟武，也是力排眾議將巨人納入羽翼的人，他瞅準了巨人身上倆蝨子，身體力行地將這倆給薅下來。一方面，讓尹雄退居二線，策略他來下，尹雄不好意思趕走的那群親戚，他來轟，一下子就把裙帶關係給理清了。
在此基礎上，他還開出了一劑良方——裁員，2014年底-2015年，巨人實行副總裁以下全員競聘上崗，採用7人投票制，裁員20%，達700人。
巨人終於嚐到了甜頭，當2015年的成績單擺在眼前的時候，“營收6億元，淨利潤4500萬元”幾乎能晃瞎人的眼，多久沒體會到這種賺錢的感覺了，遭受了這麼久的白眼，終於可以風光一回了！
可惜，就在外人都替巨人感慨這次選的合作物件不錯，忍不住呱唧呱唧兩聲的時候，有人出來打臉了，原因出在啟迪身上。
“當初為什麼裁員？還不是因為巨人裡頭吃飯但不出活的人太多，這幫人裁了無傷大雅，可啟迪又瞄準了給學生講課的老師，這不是虎口拔牙嗎？羊毛出在羊身上，總不能想讓馬兒跑，還不給馬兒吃草。”一位曾為巨人工作過的老師這樣評價。
據瞭解，當時啟迪的政策是，下調老師工資，要求老師工資與課時費總和不超過總成本的42%；此外，“不管你什麼水平的老師，一次教多少學生，工資都一樣，我們都覺著有點吃大鍋飯的感覺——幹多幹少一個樣。”這位老師表示。
老師能忍嗎？答曰：不能。來自老師的反擊，巨人深深感受到了，人員出走再次發生，後備不足。雪上加霜的是，王濟武升官了。張丹告訴鯨媒體：“王濟武從總裁的身份被推選為董事長，船還是那艘船，王濟武雖然還出戰略，但掌舵者卻換人了，就容易出現戰略與執行不一致的情況。”
於是，本以為背靠大樹好乘涼的啟迪巨人，真的涼涼了——2016年，啟迪巨人陷入虧損，破竹的勢頭如曇花一現，細看時，又回到了原點。
此時此刻，誰能接盤？
精銳接手，能否翻盤
巨人似乎有點騎虎難下。這也不難理解，一方面，它牛氣大家都知道，但另一方面，巨人太大了，這得花多少錢才能吃得下？估計巨人自己內心也清楚，畢竟它已經“出嫁”過一次，而且盈利的確有些困難，但20多年的老牌子，低嫁的話任誰都不會甘心。
這時候，張熙帶著他的“嫁妝”精銳越眾而出。
·第一次北上踢到了鐵板
張熙是個精明的福建人，他的精明，不只體現在他的智商上，“我一次就考上了北大，一去美國就去了哈佛”，還體現在他的眼光上。
發家的時候，張熙把老巢選在了上海。用他的話說，“上海離北京遠，沒人關注的到”，這樣很方便他悶聲發大財。包括後來的進軍廣州，也是選在了有市場但少對手的地方。
張熙還是個有野心的人，所謂“不想當將軍的士兵不是好士兵”，蝸居於長三角一隅並非他本心，他只是在攢老本，賺足了錢再北上。
於是，在上海和廣州先後打下地盤的精銳，2010年末攜1.6億元重金開始了“北伐戰爭”。
張熙雄赳赳氣昂昂的，可惜沒能跨過北京市場上的“鴨綠江”。
精銳進來的時候不佔天時，當時北京的教培市場已經到了瘋狂的地步。所有機構都在忙著跑馬圈地，據說，龍文教育在當年開到1000多家分校，連叫不上名字的小機構都能開到100家分校。
要是知道怕就不是張熙了，用他的話說就是“別人增長這麼快，為什麼我們不能？我們有錢”。為了佔地盤，精銳開始了擴張之路，據瞭解，當時精銳每個月都要開5家分校，並且是在幾個城市同時推進。
張熙說的是挺硬氣的，可手底下見真章的時候，他打不過。
當時媒體評價是“初來幾個月內，精銳高階、大氣、上檔次的硬體設施和服務體驗令同行咂舌”，可好景不長，之後精銳曾被人員震動和校區擴張放緩、學員流失等問題困擾。之後數年，精銳在北京市場上的聲音並不多。
參與過精銳2010年在北京開疆拓土的劉雲介紹道：“我們走過彎路，我們自己內部其實有過一個漫長痛苦的過程。”精銳過去南征北伐擴張到廣州和北京時，面對地頭蛇和同行激烈競爭的情況，精銳曾“按捺不住”把價格降到一半去打，結果發現根本打不過，“因為你失去了你自己的東西”。
劉雲透露，當時管理北京這塊兒市場的人急眼了，“急中生錯”，在北京和廣州精銳都強行提價，“非常痛苦，我們有一年在廣州提價40%，什麼概念，提價40%家長都跑完”。後來一年之後，生意才終於恢復元氣，因為口碑已經做起來了。
劉雲總結了一下精銳2010到2012年在北京發展走彎路的原因。“一是過往的兩年中沒有堅持精銳的優勢，個性化和標準化，而是打自己不擅長的價格戰；二是部分管理層對體系不是很瞭解。”
據悉，2011年，精銳在全國開了數十家分校，損失數額巨大。為了節省成本，當時的管理者對諮詢師進行了績效調整，導致大量優秀老師、諮詢顧問流失。海淀黃莊校區是精銳教育在北京的重點校區，影響尤其明顯，學員從300多人跌到200多人。
看著敗績，張熙意識到問題出在了哪裡，著急：“精銳真正的瓶頸在於管理人才匱乏，如果能複製出10個我來就好了。 ” 後來，張熙將上海最牛的校長調過來打北京市場。
以2016年為例，劉雲說道：“校區開店的想法就跟之前的不同，以前租個地方總喜歡搞大，租個地方1000平方米，現在希望上來是300-400平米，店面儘量是臨街和一層的商鋪，最黃金，最好的地方。”
進軍北京市場不太順利，精銳的上市之路也頗為曲折，從最開始的計劃赴美上市，到拆除VIE衝擊A股，到再次選擇赴美上市。在成立10年後的2018年3月，張熙帶領精銳登陸紐交所，成為第13家教育中概股。
·要帶巨人單獨上市
張熙當初進軍北京的時候之所以硬氣，是腰包鼓的緣故，事實的確如此，精銳有錢。財報顯示，精銳教育2018財年淨收入28.63億元，淨利潤2.46億元。
當初尹雄拿了投資人的錢到處收購，不挑肥揀瘦，導致巨人差點把本輸光了，換精銳來走，這條路能不能通？
孫寧在接受鯨媒體採訪時表示，精銳由於採用的是精細化管理的方式，還走高階1對1輔導模式，做直營店並不容易快速擴張，通過投資、加盟的方式，籠絡當地品牌是擴大品牌影響力的快捷途徑。
而上市之後的精銳，也的確在走這條“買買買”的道路。
今年年初，精銳收購了小小地球STEM英語，並在8月份完成了對天津華英教育100%的股權收購，10月份，精銳又收購了巨人。張熙對外表示：“公司將藉助上市契機，致力於成為全球最大的最受尊敬的高階教育培訓集團。在未來的發展中，精銳教育將以提高客戶滿意度、實現有盈利的增長和多元化的經營三大戰略發展核心，推進公司的集團化發展。”
從當前來看，精銳教育已成為高階K12培訓、高階幼教、STEAM素質教育、線上教育、國際教育為主的大型多元化教育集團，此次收購巨人，精銳成功拿下北方大眾小班市場，為其教育生態圈再下一棋。
但是，斥資7億元買下如此大體量的公司，精銳能否吃得下？
張熙倒是很開心，他笑稱：“一直覺得巨人教育不錯，早就在和啟迪談。”中間由於政策出臺導致行業有些波動，於是“我們的談判停歇了兩個禮拜。之後又重啟了談判，大概一週之內就完成了”。
實際談判過程外人不得知，精銳方面也沒有正面迴應鯨媒體採訪。市面上流傳的說法是：一方面是巨人的品牌優勢，連帶著它的師資隊伍和教研。另一方面，就是精銳的野心和前車之鑑了，精銳想拿下北京的市場，奈何北京的家長不吃他在上海整的那一套，不得已，曲線救國。
官方話來說，就是“精銳定位在高階市場，但高階市場和大眾市場的打法非常不一樣。大眾市場份額佔整個K12教培市場近50%左右，是一塊非常大的蛋糕，不容錯過”。
張熙表示出了強烈的自信，他直言，對巨人的收購，可以加強精銳的班課產品，對現有業務產生協同效應。對未來，張熙的算盤是：兩年之內，深耕北京市場，進行多元化經營，把各項品類及素質教育都做起來。加大投入，穩步進軍華北、華中、西部等區域。
當然有一點需明確的是，張熙的自信我們並不是第一次看到了，比如2010年帶著巨資進軍北京市場之前，那自信也是無與倫比，這次的自信是不是有的放矢，還得靠時間來證明。
26日當天，張熙還給巨人教育內部寫了一篇《致全體巨人同仁的一封信》。
“未來三年計劃拿出10%的股權用於團隊的激勵，人才是最重要的資產。”“未來三年內，堅決不裁員、堅決漲薪水、堅決做大做強!”“帶領大家衝擊屬於巨人自己的IPO，未來3-4年內實現上市。”
想當初啟迪入股巨人的時候，估計打的也是這個算盤，可惜興沖沖而來，敗興而歸，不知道是巨人這塊骨頭難啃，還是啟迪牙口不好。如今精銳用瞭如出一轍的理由，還立下如此的豪言壯志，是“小子無知”還是有什麼隱藏大殺器？同是江湖中人的教育界人士又是用冷眼還是青眼看的呢？
文化差異是攔路虎
鯨媒體採訪一圈下來，發現似乎對於精銳衝擊第一梯隊，大多業內人都挺冷靜。
王衡告訴鯨媒體：“精銳收購巨人，看上的是巨人在北京的品牌優勢以及現成的渠道優勢。但是對於之後其發展的方向和可能性，我不太好判斷。”他以精銳之前在北京的拓展為由，解釋道，“儘管整合一個機構的速度要遠遠大於拓展一個新機構的速度，但是鑑於之前精銳的拓展沒成功，所以通過併購的方式能否是實現1+1＞1或者1+1=2的效果，還需要時間來辯證地去看待。”
張丹則表示：“你在上海能做成功，不代表你在北京也能做成功；你在二線城市能做成功，不代表你在一線城市能做成功。所以精銳對巨人的收購，短時間內還很難說是否能夠成功。”他還補充道，“從全世界範圍來看，併購成功的機率，只有30%多，大多數是不成功的。”
孫寧則直接表示了否定：“你看現在的大公司，有幾個是靠併購邁進第一梯隊的呢？”
對於原因，孫寧認為主要是文化因素。“張熙這個人外企範兒比較足，所以能不能跟土生土長的巨人文化融合起來，這是一個問題。”
張丹講了兩個原因，文化差異是其中一個，“原公司與被併購的公司，兩者之間的文化具有不一致性”。
文化差異，會間接導致人員排程問題。“我舉個簡單的例子，比如安博併購京翰，安博是做企業教育的，京翰做的是1對1 ，通常企業併購之後，會從集團那邊派一個人過來管理這條業務線，但是集團派來的人可能之前做的是企業教育，對K12不見得懂，京翰這邊原來的人並不見得服從這個領導，又會牽扯到很多問題。所以你看，安博併購京翰後，並沒有提升其競爭力，反而削弱了。”
因此，對於精銳是否能通過這次的併購再邁一個臺階，進入第一梯隊，鯨媒體採訪到的人大多抱著謹慎的態度。王衡還補充道：“除了規模，現在還要涉及到運營、網際網路的衝擊，這都不是一個維度上的戰爭。”
儘管對精銳能否成為第一梯隊（諸如新東方、好未來）的成員，仍需觀望，但是對於教培行業未來的發展格局，基本上可以確定，未來教培行業走向寡頭時代是受訪人的普遍看法。
有業內專家指出，政策導向和資本力量正改變著教培行業格局，巨型頭部企業吞噬中小型培訓機構市場份額，巨人的收購案或許只是開端。
從鯨媒體出具的《2018前三季度投融資報告》中列舉的資料可以看出，由於國家的去槓桿化，導致整個二級市場和一級市場的錢都在縮緊。在錢有限的情況下，大家會更多去關注頭部的專案。
張丹也表達了類似的觀點，在他看來，所有成型的行業未來都會走向寡頭格局，市場集中度不斷增加，不過鑑於教育本身的分散性，他表示：“從目前來看，教育行業還處於高速增長的階段，儘管教培行業也出現了雙巨頭，但是它們佔的比重相對較小。”
至於中小型機構，要想生存，除了依附於大型機構打造的生態之下，做特色也是一條出路。用王衡的話說，就是“要將專業做得縱深，在細分上做到極致”。
“就像是海里，有大魚也有小魚，都有各自的生存之道。因為教培行業本身就是一個碎片化的行業，不像阿里巴巴相對來說比較集中，一個公司可以聚集起所有的資源，教育行業是個十分細分的行業，你可以做一個小而美的公司，那種有特色的，你能生存下來。如果你有雄厚的資本和實力，你也可以做一個大公司。”張丹說道。
後記
筆者在準備這個選題的時候，梳理了巨人20多年的發展歷程，巨人有過不少創新，但也有過戰略失誤，比如2008年錯失了發展奧數的機會，讓學而思發展起來。也有過多次改革，包括引入宜信做管理層回購，以及引入啟迪，但幾次衝擊上市未果，還是沒能避免被收購，從雲端跌落，對巨人的遭遇不免同情。
但是採訪一圈下來，這種感情被沖淡了不少。“巨人被收購應該是一個比較好的歸宿”，在王衡看來，巨人的創始團隊身上有著精英的特質，而巨人不免出現了家族經營模式、名師激勵方向偏差等問題。“我覺得每個時代都應該有每個時代經營企業的方法。所以沒什麼可說的。”
張丹表示：“對巨人被收購這件事，作為曾經的老東家，我肯定是比較遺憾和惋惜的。但從理性來說，這是一個市場的必然。”
他解釋道，教育行業已經經歷了好幾次浪潮，有的人說四次，有的人說六次。事實上，每次浪潮都會發生迭代，有的機構出來了，有的機構下去了，如果一個企業不能適應市場的變化和客戶的需求，那走向被收購和倒閉是必然的。
對巨人如今的發展現狀，筆者挺感興趣的，可惜，巨人方面對採訪有些迴避，只給了一句較為官方的回答：“實在抱歉，我們最近節奏特別快，實在是忙不開啊。”收購後的一個月，傳出了“精銳教育引進美國國家地理學習教材，與巨人聯合開展線上教育佈局”的訊息。
巨人被收購，很大問題出在了管理和經營模式上，由此導致公司內部裙帶關係問題突出，財務資料不透明，策略執行不到位。
用張丹的話說，尹雄是個好人，他服務過的四家老闆裡，只有尹雄每年過年的時候都會給他發一條簡訊，拜個年，這種行為雖小，但不是每個人都能做到的。
作為一個旁觀者，我們能看到的，或許是好人與好的企業領導者不是一個同義詞。
（文中出現的張丹、王衡、孫寧、劉雲、李騰等人均為化名。）
拓展閱讀
1、ofollow,noindex" target="_blank">推班組和班課業務、入局線上外教，精銳教育的K12生態鏈直逼新東方、好未來？
2、【解讀】精銳教育衝刺美股：2017財年淨利率11.8%，趕超好未來？