餓了麼在批量製造“叮咚買菜”
來源 | 零售老闆內參
作者 | 王彥麗
餓了麼和美團在本地即時生活的較量，沒有懸念的上演在社群生鮮到家業務。表面上這是兩家平臺之爭在細分賽道的新劇情，實際上雙方基於社群生鮮的數字化解決方案，走著完全不同的兩種路徑。
餓了麼依然突出平臺化開放，數字化賦能，以及阿里生態資源和流量，令生鮮合作方頗為期待。美團則在買菜業務的自營之路上，希望通過強掌控的自營模式，短期內做大外賣之外的新業務引擎。
3月30日，阿里本地生活生鮮夥伴大會在杭州召開。餓了麼宣佈建立全新的生鮮開放平臺。與此同時，餓了麼與叮咚買菜——生鮮前置倉模式的代表企業——正式達成戰略合作。雙方的合作也將成為阿里本地生活平臺，推進生鮮線上化的典型樣本工程。
餓了麼的長期目的，是通過與叮咚買菜的深度合作，測試一套社群生鮮線上化的標準模式，然後以平臺化+阿里生態力量，對接一批批生鮮合作伙伴，實現在餓了麼平臺誕生出一大批類似“叮咚買菜”的優質商戶。
叮咚買菜自2017年5月上線後，增長迅猛。截至2018年的3月份，叮咚買菜月營收達到2.6億左右，2018年的營收在8億左右。上線18個月以來，使用者留存率達到40%以上。此外，生鮮前置倉的核心指標之一——滯銷損耗率，目前已經降低到2%左右，最近的資料是低於1%。
在生鮮線上化的大趨勢下，餓了麼也開始扶植生鮮領域的“淘品牌”，而叮咚買菜這類以服務確定性見長的生鮮商家，成為餓了麼當前重點的扶持物件。
雙方合作的效果也很明顯。據叮咚買菜副總裁俞樂介紹，叮咚買菜2017年5月全品類上線餓了麼。到了2018年9月，叮咚買菜在餓了麼平臺月交易額突破1000萬。2018年10月，叮咚買菜在餓了麼平臺日單量突破1萬單。進店轉化率、下單轉化率長期保持在30%左右。
先期憑藉優質商戶拉動使用者粘性，進一步洞悉使用者消費資料，在此基礎上再與阿里生態共建開放平臺，幫助生鮮商家進一步提升經營效率——這是餓了麼當前在生鮮板塊的核心思路。
“比起規模和GMV，我們當前更加關注使用者體驗，如果能把這點做到最好，消費者自會用腳來投票。”餓了麼新零售副總裁熊斌告訴《零售老闆內參》APP（微信ID：lslb168）的語氣，好似在對全行業傳達餓了麼做社群生鮮的不一樣。
1 .生鮮線上化的趨勢與難點
社群生鮮線上化，正在成為傳統生鮮新的突破口。
雖然生鮮電商的滲透率目前僅有2.82%，但近兩年增速非常快。資料顯示，整個生鮮行業交易規模從2012年-2018年每年保持3%-7%的增速，而生鮮電商的交易規模，從2012年的10.05億增長到了2018年的1449億，整體規模翻了15倍。這也是資本大舉押注生鮮賽道的重要原因。
但如何將生鮮電商的滲透率從3%提升到10%、甚至20%，卻是當前生鮮商戶和提供解決方案的平臺共同面臨的難題。在理解餓了麼生鮮線上化解決方案之前，首先需要明白，生鮮品類做線上化的時候，究竟面臨哪些難點。
類似服飾、家電、外賣等品類的線上化特性，當前的生鮮線上化方案也呈現百花齊放的狀態。有社群團購，商超生鮮，生鮮前置倉，本地生活服務平臺等。但不論哪種模式哪個平臺，生鮮線上化都會面臨以下難關。
在俞樂看來，生鮮線上化最重要的是解決“確定性”問題。“生鮮電商已經不是一件新鮮事了，但為什麼至今滲透率還不到3%？很大程度上是因為商家不能為使用者提供確定性服務。”
以叮咚買菜為例，他們把滿足使用者的確定性，放在了GMV增長的前面。也就是說，如果一些追求單量和營收的做法，損害到了使用者的確定性，叮咚買菜寧願放棄這樣的增長。
叮咚買菜為使用者提供確定性服務主要包含三個方面：品質的確定，時間的確定，品類的確定。
首先是品質的確定性。叮咚買菜的商品主要來自基地直採、城批採購和品牌商採購，但不論哪種渠道，生鮮商品進入叮咚買菜的城市中心倉之前，都會有一個嚴格的質檢流程；進入中心倉後，則是倉管的品控檢驗流程；最後到達使用者手中的時候，還有一個跟使用者確認的流程。如果使用者覺得商品不夠好（前提是使用者非惡意），叮咚買菜會以最快速度將商品對應款項退款到使用者的賬戶中。這個流程就是叮咚買菜的“7+1品控流程”。
其次是時間的確定性。叮咚買菜把前置倉開到了距離使用者最近的社群周邊，並打造了自營配送團隊，從而保證使用者在確定時間內收到商品。
最後是品類的確定性。叮咚買菜的定位是為使用者提供一日三餐一站式解決方案，整個品類完全圍繞餐桌去設計。甚至包括活魚、活蝦的鮮活類水產品，SKU數達1700個。
綜合看來，叮咚買菜之所以快速崛起，並贏得一線資本的青睞，不僅因為其切入了一個藍海市場。更重要的是，在眾多生鮮線上化解決方案中，叮咚買菜確實以執行力和服務能力見長。
不過這樣的優勢，並不能保證叮咚買菜的模式一定成功。因為生鮮線上化還有很多鏈路的節點切分，需要更加優化使用者體驗和運營效率。這些優化空間，也讓餓了麼看到了他們的市場價值。
不管是快消品，還是生鮮品類，它們的一個共同短板就是毛利較低。在這種情況下，生鮮線上化一定不是去侵蝕商戶毛利，而是要考慮如何給商戶和使用者讓利，這樣才能讓生鮮線上化真正走得通。
熊斌認為，出路就在於效率的提升。生鮮線上化還有很多效率提升的環節。例如揀貨的效率能不能更高一些？末端履約能不能更高效？單量預測能不能更加精準？退換貨能不能更加及時等。這些環節的高效運作，才能有效降低商戶的經營成本。
“過去生鮮線上比例不高，主要就是服務能力不好。”熊斌說道，而這種服務能力，不僅包括商品，也包括整個線上經營效率。
因此，生鮮線上化是一個大的趨勢。同時，做好使用者體驗，提升經營效率，也是生鮮線上化成功的不二法門。
2.將線下場景，複製到線上
對於靠外賣起家的餓了麼來說，外賣和生鮮的產品特性和使用者需求差別很大，制定具體的解決方案必然也會有差異。
外賣的口味因商戶不同而存在差異，平臺更多的是做整個履約過程的標準化。換個外包裝，再根據大資料研究一定區域使用者的用餐喜好，這是外賣平臺可以迅速執行的。
但生鮮商品不同，使用者線上下購買的時候，可挑選、可退換、可識別新鮮度。而要想把使用者轉移到線上，生鮮品質的確定性就是頭等難題。只要出現一次品質問題，就可能導致使用者不再復購。問題的難點在於，品質問題也不是商戶本意，它受限於生鮮上游的標準化程度。
在這種情況下，如果想做好線上，生鮮商家自身的品控流程必不可少，如叮咚買菜“7+1”的品控流程就很大程度上保證了線上使用者的體驗，這是叮咚買菜純靠線上生意還能快速增長的一大祕訣。
值得注意的是，叮咚買菜的線上訂單增速不可小覷。據俞樂介紹，僅以上海為例，叮咚買菜的日單現在已經是將近20萬單，但他們認為最終會達到100萬單左右，如果說日單100萬單，就意味著一年200億的交易額。
餓了麼APP介面的叮咚買菜
因此，在把線下的生鮮場景搬到線上的時候，餓了麼平臺首先考慮的問題就是，如何保證使用者體驗？“依靠補貼迅速拉新是很容易的，但拉新完呢？使用者是否能夠留存下來？這才是生鮮線上化的真正難點。”熊斌表示。
這是餓了麼在眾多平臺型企業中，一個很具差異性的戰略導向。對於很多第三方平臺來說，CMV、規模化無疑是重要考量指標，但餓了麼在做生鮮這件事的時候，提出首先關注使用者體驗。
這一點，從餓了麼重點扶持叮咚買菜這樣的商戶可以明顯感知到——餓了麼要扶持多個類似“淘品牌”的商戶來拉動生鮮線上化的滲透率。
這也決定了，餓了麼做生鮮線上化的第一步，必然是促進商戶的標準化程序，即生鮮商品的重量、品質，都要有一個統一的標準。只有標準化的商品，才能保證使用者體驗。
而當生鮮標準化達到一定程度後，熊斌認為，個性化才是餓了麼的未來方向。在他看來，生鮮線上化一定是從標準化到個性化的過程。
首先通過標準化建立使用者與平臺的粘性。隨著使用者購買頻次的增加，平臺的使用者資料累積就越多，使用者畫像也就更加清晰。接下來餓了麼就具備深度挖掘使用者需求的能力，從而讓商戶的經營效率進一步提升。
事實上，這種路徑類似於天貓、京東的崛起過程，也是迴歸零售本質——根據人、場景進行相應的商品組合，從而實現千人千面。同時，千人千面的使用者資料又能反向推動生鮮供應鏈的升級，真正實現生鮮商戶、供應商都圍繞消費者而動。
餓了麼之所以能為商家提供實現個性化的土壤，不僅依託平臺自身能力，還有其背後整個阿里生態資源的加持。阿里全鏈路的生態能給商戶和使用者提供更多價值，如支付寶、手淘、高德地圖等，他們能互通的不止流量，還有資料共享，阿里生態的很多基礎能力。
這是餓了麼今天做生鮮線上化最大的差異化競爭點。
3. 阿里對本地生活服務的圖謀
自從餓了麼口碑合併之後，共同打造阿里本地生活服務平臺後，能明顯感覺到，餓了麼的平臺化思維更強了。
拿生鮮品類來說，餓了麼的第一原則是：只做平臺，堅決不做自營，不做與商爭利、與民爭利的事情。這也成為餓了麼當前的主流價值觀。
這種定位背後，顯然有阿里佈局本地生活服務市場的影子。可以說，繼外賣之後，生鮮無疑是阿里在本地生活領域要滲透的第二大品類。其實外賣的普及率，確實也為今天生鮮線上化做出不小的貢獻。
那麼針對生鮮線上化，阿里本地生活服務公司的想象空間有多大？今天的阿里本地生活生鮮大會只是一個開始，相當於為進軍生鮮品類定調，即做品質、做平臺，助推線下生鮮場景全面實現線上化。
但這個品類對於阿里來說，絕對不只是配送那點生意，而是一整條產業鏈的規劃。TO C只是開始，阿里未來要通過餓了麼口碑，實現生鮮領域TO C和TO B的完美結合。
此次大會上，阿里本地生活服務食材B2B有菜專案負責人黃平也做了分享，重點闡釋了生鮮TO C和TO B結合的可能性。
據黃平介紹，餓了麼有菜專案今年做了一個大的業務調整，從之前為餐飲商戶提供一站式採購（包括生鮮凍品+標品），調整為聚焦生鮮品類。此後，有菜將和餓了麼的新零售業務、阿里生態體系一起探索2B和2C相結合的可能性。
為什麼有菜要探索2B和2C相結合的可能性？這與2018年底有菜在業務方面的新嘗試有關。一般來說，很多為小餐館供貨的B2B平臺，採用的是城配模式，即從城市大倉配送到門店。餓了麼有菜則認為，城配模式給小店供貨有很多短板，例如品質把控、運輸成本等。於是，從去年底開始，有菜開始摸索前置倉配貨模式。
有菜的前置倉怎麼玩？核心一點是有菜依然堅持做平臺，所以他們自己不做前置倉，而是通過賦能合作的方式推進前置倉的佈局。這種合作型別有兩種：一種是傳統的農貿批發市場當中具備服務能力的一些合作伙伴，比如農貿市場當中的一些配送商戶；另一種就是做連鎖社群生鮮店或者連鎖菜場的合作伙伴，也就是餓了麼生鮮頻道賦能的生鮮商戶。
可以發現，對於有菜的第二類合作伙伴，它與生鮮頻道的賦能物件是重合的。基於此，阿里本地生活服務有了探索2B和2C相結合的戰略規劃。也就是說，餓了麼今天賦能的這些生鮮商戶，未來也有希望成為平臺上餐飲商戶的食材供應商。
這就是阿里對於生鮮品類的更大圖謀：利用一個生鮮品類，貫穿餐飲商戶、生鮮商戶和C端使用者，可以說一舉將餓了麼既有業務進一步盤活，也對食材B2B的商業模式進行了大膽創新。
需要關注的是，2B和2C的使用者特點、訂單規格有很大不同。有菜要想充分與生鮮店、生鮮前置倉等聯動，無疑需要解決更多細節的落地問題，但對於後者來說，2B是一塊不錯的增量市場，吸引力還是有的。
總之，以餓了麼與叮咚買菜建立戰略合作為起點，阿里對於生鮮線上化的解決方案進一步明確，並且這不是一個簡單的將門店搬到線上，還有助於將生鮮B2B平臺進一步盤活。