真正的高手，如何數年謀一略？
內容來源：2018年9月19日，納什學院聯合創業酵母主辦的《ofollow,noindex" target="_blank"> 創業企業 品牌戰略和數字時代的高效營銷》課程上，周晨老師主講“創業企業應該瞭解的 品牌法則 ”。筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審閱授權釋出。
筆記君邀你，閱讀前先思考：
·為何要做品牌？
·您的品牌目標是什麼？
·您的 品牌定位 根據是？
大家好，我是來自奧美集團的戰略諮詢總監周晨，今天要給大家分享的是關於創業企業品牌戰略思維的話題。
說到類似“戰略”“策略”這樣的詞彙，基本業內會有兩種印象：
一是“高大上”，意味著前瞻、有遠見、大格局；
另一種則截然相反，是“紙上談兵”，意思是不接地氣、脫離實踐、空談無效、虛無甚至是忽悠。
而對於摸著石頭過河的創業企業來說，最厭惡的恐怕就是遇到“紙上談兵”式的戰略建議規劃，看似頭頭是道，花了很多錢和精力，結果得到的卻是一疊無法實踐的PPT。
真正的戰略/策略是一定可以指導實踐應用的，否則你可能就是遇到了一個“假戰略”。
而如何識別一個假策略其實並不難。
大家一定看到過各種型別的“營銷戰略規劃案”、“品牌傳播規劃案”，通常邏輯通順，排版華麗。
比如人群畫像、SWOT分析、消費者路線圖等等；
第二部分就是營銷執行部分的廣告創意、釋出會活動、社交方案等等。
這時候如果要判斷一個營銷規劃案是不是空談的”假戰略”，可以嘗試著跳過營銷規劃案中第一部分的策略分析，直接從第二部分營銷的具體執行規劃開始解讀。
要求做這個策略規劃案的團隊直接介紹和解釋某個具體營銷活動的細節，並說明這麼做策劃的理由。
如果策劃的理由和第一部分的策略不相干或者對不上，那麼你很有可能就遇到了一個“假戰略”了。
美國西點軍校放在官網招聘時的材料傳說有這麼一句話“Strategy without tactics is the slowest route to victory. Tactics without strategy is the noise before defeat”，號稱出自《孫子兵法》。
中文翻譯成：策無略無以為持，計無策無以為施。
我們這裡暫不深究Strategy在翻譯成為“戰略”還是“策略”兩者在詞面上和不同語境中的區別。
通俗來說，所謂“Strategy”（戰略/策略）就是做事情（實踐）的理由和規則，其實就是為你執行的工作或行動制定規則和規範，所有的行動都在這個規則和規範下去做。
而對於品牌來講，在不同的行業下，需要從不同的維度，制定不同的執行規則。
“Strategy”（戰略/策略）並不需要高大上的光環，檢驗它的唯一標準就是是否能夠指導實踐應用。
我們在分析和解構企業的品牌營銷工作時，則需要從單純產品釋出會、廣告片、H5等一系列品牌營銷實踐細節的表象，去追溯“為什麼這麼做”的理由，建立一種“戰略視角”的思維方式，時刻規劃、檢驗、評估實踐工作。
這裡分享一個比較極端戰略例項，來看一下什麼是真實品牌戰略……
一、精心打造出來的高奢品牌
只為了不讓產品賣得太快
前兩年，一個電視機品牌請“中產精英大叔”吳秀波代言了一系列廣告。
從廣告宣傳片、品牌官網、社交端的宣傳H5頁面，到線下的落地展“一覽無餘"，和機場、各類CBD的精美展廳。這個品牌展現的氣質和產品細節都給人們十足的高階感。
在那段時間裡面，網上可以搜到各類商界精英對這個品牌的背書和該產品獲得全球設計大獎的新聞，甚至這個品牌的名字都用了拉丁文的字母，整個品牌帶有十足的義大利貴族氣息。
毫無疑問，要做出這樣具有設計感的作品，動用了非常多的高格調的創意資源，還請吳秀波來拍廣告，成本投入很大。
但這個品牌在第一年僅賣了幾百臺，數量少得還不足大品牌的零頭。
如果只是看這兩個簡單的現象，或許有人會覺得很戲謔，認為這個企業高調的品牌策略可能出了問題。
但也說對了一個常見的現象，那就是大部分企業看品牌時，核心目標是促進銷售增長、商業成功，無非就是把東西賣得更好。
而這個東西賣得非常差，是策略出問題了嗎？還是品牌定位有問題呢？
而一個令人意想不到的事實，之所以將品牌做得如此高階高奢，就是為了讓其只賣掉幾百臺甚至更少。
這是幫助這個企業做商業戰略規劃的諮詢公司和營銷團隊在專案之初就制定的品牌戰略。
為什麼？
該企業曾經是全球數一數二的液晶屏製造廠商，是一家典型的2B的製造業企業，目前正在探索麵向消費級市場2C市場發展，設法效仿華為打造手機品牌的模式。
高奢的電視機品牌專案正是幫助這個企業戰略性轉型的首個消費級專案。
從一個B2B企業轉成一個B2C賣電視機的企業，整個企業的結構模式都會發生變化，售後服務、庫存、供應鏈、物流、生產等都會發生變化，這個企業需要時間在市場上嘗試和適應。
如果我們把品牌打造成像小米一樣，突然一下賣幾萬，甚至十幾萬臺，它的物流供應鏈、售後服務完全跟不上，企業就癱瘓了。
事實上，賣出這幾百臺後也證明了這一點，該企業還未有足夠能力在 2C 的市場上站穩腳步。
在這幾百臺電視機中有60%的售後電話反饋，要麼是物流跟不上，要麼是質量有問題，或者諮詢其他的問題。
60%這一比例對於成熟的家電企業來說是非常誇張的數字。
從戰略上，這個企業看似是推出賣給高階人士的奢侈品家電，但事實上是希望給企業結構改革爭取時間。
同時，一開始就打高階的品牌，還可以為品牌積累品質感。當它未來要推2-4千元的產品時，大眾會有一個先入為主的高品質感。
一般來說從高階品牌下探相對大眾的市場容易，而從相對的大眾市場升級到高階品牌可能相應的市場認知成本就會高很多。
大家知道現在很火的小米，實質上也面臨一個非常大的品牌困惑：品牌升級上不去。
在大眾眼裡，小米一直是一個平民品牌。甚至小米旗下智慧家電品牌在找奧美做品牌升級時，會要求不要出現“米”字，這是因為一個品牌從低往上升很難。
所以，低階的品牌要做得高階，常常會另外開闢一個名字，以便從低品牌名字中脫離出來。
二、奧美的品牌作業系統
奧美是怎麼思考品牌戰略的？
奧美的客戶大多是五百強企業，所以，講這個案例可能不是很適合當下很多創業品牌的團隊。
但我認為從高往下看一下是有好處的，那些完善的品牌恰恰代表了整個品牌最完整的生態體系建設。
奧美一直強調在一個品牌價值觀的綱領下眼光要放長遠，但又要立足當下，讓你的品牌在每一個階段都變得有意義。
基於企業的商業企圖，樹立一種立足長遠的品牌的價值觀，它如同品牌的心臟，指導品牌長遠的行動和表達；
2.制定階段性的品牌傳播規劃
依託品牌價值平臺，設定階段性具體的商業目標，比如針對具體的產品和服務，在特定的時間裡，面向特定的受眾和地區制定階段性的品牌傳播規劃專案；
3.日常每時每刻的品牌動作
通過無數的創意和品牌動作，讓品牌每時每刻與消費者保持互動，通常針對特定時間節點和文化環境，比如假日促銷、社會熱點等。
讓品牌在數年內保持它的意義；同時，又能通過系列品牌傳播專案和每時每刻的品牌動作，保證每個季度都達到企業階段性的商業目標。
奧美有一套Ogilvy OS奧美品牌管理作業系統，就是基於這個理念——讓品牌傳播在長期、中期和短期都可以發揮作用，支援企業的發展。
可口可樂、華為、星巴克、IBM、KFC等大家耳熟能詳的大品牌都利用這套體系去搭建自己的品牌管理架構。
以星巴克為例：
星巴克在品牌OS的平臺層面打造立足長遠的價值觀，以前叫“精緻的手工咖啡”，現在叫“這不只是咖啡，這是星巴克”。
包括大家熟悉的第三空間理論，以及最近因為外送服務升級的第四空間概念——都是在“這不是咖啡，這是星巴克”這個概念下來為它長久發揮的品牌價值觀。
另外，星巴克推廣的會員計劃，在中國叫“星享會”，從早期的實體卡到現在的手機掃描，都是面對數字支付、新零售時代的會員忠誠度計劃。
很多企業都會推出品牌、企業的客戶忠誠度或者客戶榮譽計劃，但企業基於整個平臺的理念不一樣，在細節操作上會有所區別。
比如“這不只是咖啡，這是星巴克”，這是星巴克在每個節奏下的品牌活動。在美國，星巴克和一個網約車品牌LYFT合作的品牌積分計劃；
在國內，星巴克則和神州、UBER合作，兩方平臺的積分資料互動分享使用，讓消費者隨時隨地都能體會到咖啡在你生活中的代表意義，星巴克隨時在你身邊。
從品牌的平臺到品牌日常的小小活動，就能代表我們平常做品牌架構時的三個思路。
但現在有很多企業只是從品牌的小活動開始思考問題，並沒有上升到整個品牌的價值觀和理念。
在打造消費升級相關行業的品牌時，比如奢侈品行業，小到一個釋出會活動的餐盤擺放位置和角度都異常講究。
如果是在滴滴的釋出會上，這些小細節就不會被關注。這並不代表奢侈品比滴滴更專業，而是在滴滴品牌環境下，不需要在這方面進行非常苛刻的細節規範。
這裡提醒一下大家，大家在借鑑營銷案例時，一定要關注對方方法、策略或者規則的適用條件，盲目借鑑可能會讓有限的營銷預算花在不該花的地方。
我個人並不認可很多營銷大號上對於某品牌營銷案例的分析解讀，因為除非身在其中，否則無法從表面現象得到客觀分析。
三、品牌戰略思維
在創業品牌中的應用
品牌戰略沒有一個定律，因為不同的企業、行業所處環境不同，所應用的規則不一樣，但是科學有步驟的戰略思維是不管500強企業還是新興的創業公司都應該具備的。
Ogilvy OS就是這樣一種值得大家借鑑的品牌戰略思考模式，每一步都是有主線的，節奏的，無數的營銷的小執行構成了完整的品牌戰略規劃圖譜。
這裡分享一些創業企業和麵臨行業升級的本土企業的案例，看看品牌戰略思維在這些企業中的應用。
這裡從奧美品牌門診部門常見的三個問題開始說起——這也是奧美戰略部門日常接觸創業公司或者本土企業客戶遇到的非常典型的狀況。
問題一：
奧美：品牌目標是什麼？為什麼做品牌，做品牌的目標是什麼？
客戶: 我要做行業的喬布斯，我的目標是成為行業的蘋果。
真實場景往往是企業提出一個不切實際的目標。
比如：某空氣淨化器品牌的CEO，第一次與奧美接觸時就提出，請最好的廣告公司的目標就是把自己包裝成空氣淨化器的蘋果，並且把CTO打造成空氣淨化器的喬布斯。
說實話當客戶提這樣的要求的時候，專業人士內心是崩潰的，“臣妾做不到啊~”。
問題二：
奧美: 您提出要打XXX市場，這個定位根據是？
客戶: 當然是消費者，這是我們基於大資料的人群畫像。
這是第二個誤區，很多企業認為自己的品牌定位完全取決於消費者是誰，特別是萬能的大資料人群畫像會讓企業覺得自己定位很清晰。
殊不知，品牌定位也好市場定位也好，除了和目標受眾相關，更重要的是和企業自身相關，包括企業自身的背景、可以動用的資源、文化、產品特點，而這一點往往是被很多企業忽視。
比如可口可樂和百事可樂的目標受眾幾乎一樣，但是他們是風格極其不同的品牌。
於是就有了第三個場景，奧美提了第三個問題，客戶就怒了——
問題三：
奧美:消費趨勢變幻莫測，消費者“聖心難測”,我們企業的優勢是……
客戶: 不是給你人群畫像了嗎，不用管什麼趨勢，只管做品牌就能抓住“消費者心智”！
這時只能向客戶委婉地表示，現在消費趨勢都在變化，以前大家都在用的MSN、QQ現在換成了微信，可見消費者變化莫測。
然後客戶就怒了，說“我已經給你精準的大資料人群畫像，所以不管什麼趨勢，目標只有一個：抓住消費者心智。”
以上三個場景是奧美近兩年接觸創業企業和本土企業的品牌需求時常遇到的狀況，也被稱為“奧美門診部的三大難症。”
如果把奧美比作一家大型三甲醫院，來了一個病人說身體不舒服，訴求是健康，但沒有掛科。
還有一種病人會說，我身體不舒服，先給我打一針吧，因為上次我家鄰居頭疼打一針就好了，所以你也給我打一針吧。
面對這些，奧美就要求先做檢查，對病情進行分析，再做策略。
這時，沒有經驗的客戶就會說：不用做，我定位清楚了，就是年輕的白領女性，你給我開藥就行。
事實上，每個人都想成為喬布斯，每個人都認為自己把消費者抓得很牢，而且大部分客戶找到奧美時也不是拍著腦門想消費者，的確是基於一些資料和報告，然而實際效果卻並不總是盡如人意。
所以奧美策略部現在有這樣一項工作：面對這樣的客戶，我們先像門診醫生一樣判斷他應該去哪個科室，同時給出判斷意見，並讓他同意去做一些檢查。
奧美很多的品牌工作，首先是要解決這樣的一些問題的，後面的三個案例也會根據這三個問題引出來。
案例一：
你的品牌目標是什麼？——福耀玻璃的品牌關鍵詞
福耀集團在成立後的數年中既未設立市場部亦未設立品牌部，但是一直髮展得很好，產品和服務質量也都是有口皆碑的。
幾乎所有的汽車廠商都是福耀玻璃的客戶，包括世界頂級的八大汽車廠商，寶馬、賓士、大眾等。
在一次某家報社需要拍攝宣傳片的契機下，福耀集團找到奧美，提出了品牌升級的需求。
當時的出發點是有點特別：據說有一天一家國際頂級的汽車客戶來到福耀參觀，並表示說前臺穿得太土了。而這家汽車品牌向來以高階大氣著稱。
福耀認為這是自身品牌形象的問題。
所以公司希望能有一個品牌手冊，定下員工形象規範，包括從著裝、水杯、筆、紙等小細節都要非常精緻。
雖然之前也找過一些設計公司做過一些品牌的視覺體系的工作，但總覺得無法很好的落實，對於整個企業品牌形象的提升好像沒有什麼作用。
聽了客戶的介紹，我們當時就意識到“著裝事件”可能只是一種表現——客戶在商務場合對於合作公司的員工著裝的隨意評價，暗示著汽車廠商對於福耀玻璃的一種態度。
奧美的諮詢顧問團隊隨即走訪了福耀總部，發現了更多的細節——比如，福耀反饋自己的競爭對手中有一家法國的企業和一家日本企業，頂級汽車廠商對這兩家公司的技術和研發團隊都很尊重。
但對待福耀的工程師和研發團隊態度就比較傲慢，重要研發會議不讓參與，也很少主動和福耀的團隊探討比較前瞻的工業發展問題，聯合研發和創新的機會基本沒有。
這件事和“著裝事件”其實一樣，客戶表現出來的對福耀技術和研發團隊的不重視，體現出了一種不平等的客戶關係，透露著汽車頂尖工業企業對於底層製造業的居高臨下的鄙視。
汽車玻璃製造廠商是一個極其仰仗汽車工業發展的企業，沒汽車就沒生意，所以福耀必須跟頭部的汽車企業保持同步創新，至少要知道十年以後開發的汽車長什麼樣。
在這些汽車廠商眼裡福耀集團只是一家典型的勞動密集型企業。
汽車公司習慣性地認為創新研發不是中國企業擅長的工作，等著技術強的日本和法國公司把最新的玻璃研發出來後，直接交給中國的廠商去生產就可以了。
儘管它已成為全球各大知名汽車廠商的玻璃供應商，但在汽車廠商進行產品研發或理念創新時，福耀卻缺乏話語權。
事實上，福耀在研發上有很多專利，也在很多創新上作了改進，但這些是客戶看不到的，或者並沒有給福耀機會展現的。
福耀意識到了問題的嚴峻性：如果連入場的資格都沒有，當未來汽車行業發生重大改革，甚至於棄用玻璃轉用其他材料時，福耀便會不堪一擊。
就在這時，福耀遇到了一個機會。
路虎找到福耀集團希望研發一款玻璃，這是一種用在路虎極光車型上的全景天窗玻璃，這是一款創新性的天窗玻璃，具有較高的技術含量，因此需要重新進行研發。
在這之前，路虎接觸了日本和法國的玻璃廠商，但由於路虎產量較小，導致玻璃廠商進行研發的價效比亦相對較低，因此被幾大廠商所拒絕。
福耀集團亦在搖擺是否接下這個專案。
這樣的合作，從研發投入產出比的角度來看的確價效比不高。
但奧美認為，從企業發展的訴求來看，和路虎合作這就是一次絕佳的展現福耀自身技術研發實力的機會。
與其說是一次研發投入，不如說是一次企業營銷和品牌投入。
基於來展現研發實力這個目標，福耀最終選擇了和路虎合作了。後來這款玻璃成功面世，路虎極光的上市反響亦非常好，成為行業SUV的標杆逐漸有其他SUV廠商開始模仿這款車的造型。
這恰恰證明了福耀的研發與創新能力，這筆投入得到了可觀的回報，對福耀在行業中形象的提升帶來很大的幫助。
這些汽車廠商對於中國製造業的印象根深蒂固，扭轉業界的看法並非易事，需要靠實力。
不是說把智慧智造、工業4.0這樣的詞寫進宣傳稿、或者把品牌口號改成“致力創新”就可以了。
福耀迫切地希望參與到汽車行業的創新程序，就需要在業界打造具備創新和技術實力的企業形象。路虎合作的案例就是一個絕佳品牌升級操作。
為此，奧美提出了福耀需要”建立相互欣賞的客戶關係“的觀點，並列入了福耀品牌升級戰略之中。
企業升級改革還往往伴隨著企業員工結構變化的需求，這也是從品牌升級視角能做的另外一件事。
當時福耀在企業發展的過程中建設了更多現代化的工廠，引進了新的自動化生產流水線，這意味著產業工人的比例開始下降，而技術研發和技術工程的人才隊伍需要壯大。
在福耀早年發展過程中，產業工人發揮了重要的作用，企業的員工精神口號一度強調“勤勞、樸實”，近年來為了適應研發創新和人才結構調整，企業精神升級成為了“勤勞、樸實、學習、創新”。
但是福耀的企業形象依然對於那些頂級高效教育背景的學生來說就沒有太大的吸引力。
董事長曹德旺先生除了是一位知名企業家，還以慈善家著稱，有中國“首善”之稱。
早年的艱苦求學和創業經歷讓他非常關心教育，近年來對佛學也頗有研究，為此福耀的慈善工作主要是希望小學的建設以及福建家鄉鄉里寺廟的修繕居多。
對此，奧美建議做一些調整——把福耀一部分慈善資金投入到與高校的技術創新研發的專案中，比如在高校的汽車工業相關的科系開設獎學金、舉辦鼓勵玻璃研發等化工行業的創新競賽。
希望經過逐步在頂尖人才心目中樹立福耀致力科技創新的形象、展現福耀對於科研前瞻和投入，加大對高新人才的吸引力。
和“路虎合作專案”一樣，“建設科研獎學金”同樣是一種品牌升級手段。如果品牌工作只是停留在升級企業口號上面那麼就沒有任何意義。
針對這個案例總結一下:
在做品牌戰略時，搞清楚企業要做的所謂的升級真正的目的非常關鍵，不能只是停留在品牌表面的表現形式上。
就像新的商業目標促使福耀的品牌轉型，從商業目標到品牌目標和品牌手段是非常明確的：
(商業目標) 獲得行業升級和產業創新機會——（品牌傳播目標）樹立創新研發的行業形象——（品牌手段）和路虎合作展現創新能力並曝光
(商業目標)適應未來員工結構變化的需求——（品牌傳播目標）加大對於高新人才的吸引力和影響力——（品牌手段）設立科研獎學金
案例二：
從美圖釋出會到顏值經濟——決定定位的往往是品牌的基因
作為一家成功的網際網路企業，美圖當時面臨著上市，正在接受業界對其盈利模式的質疑。在此之前手機已被驗證過是一個可以盈利的商業模式。
因而這就不是一個簡單的新產品釋出會了，在這次釋出會上就要體現其在手機行業裡的商業能力，也就是向投資人和現場所有渠道商、手機商展示，美圖的手機產品會得到市場認可的產品，有巨大的市場前景。
美圖很擅長製造“全民網紅”的宣傳效果和氛圍。
但是對於打動投資人和行業人士就沒有把握，擔心如果按照之前釋出會的標準邀請各種網紅到現場，這種網紅的氛圍會令投資人和手機行業合作伙伴們等無法接受。
但是我們認為，美圖釋出會最主要的目的是造成全民網紅的現象，推出一款全民喜愛的產品，這也是投資人和行業樂於看見的。
為此，奧美在與美圖負責人溝通如何打造品牌釋出會傳播策略時，我們最終的建議美圖完全可以照舊發揮自己最擅長去塑造網紅氛圍。
同時，奧美還新創了一個“顏值經濟”的概念，用於投資人和業界的傳播，來體現美圖所創造的“顏值”系產品的商業價值和前景，著重強調美圖在“顏值經濟”生態圈中的領袖地位。
直到現在還有很多人在使用這個詞。
具體在執行的層面上，我們發現美圖有很多天然的靈感，這些靈感是發自於基因的，甚至會想出我們想不到的事情。
例如， 美圖提出現場的安保人員和保潔人員都要高顏值。
這個古怪的要求最初令我們十分吃驚，最後我們找了兩個很帥的模特扮成保安，結果當天和他們拍照的人非常多，在網上瘋傳。
這就是美圖秀秀這家公司的基因，他們知道如何製造熱點。
美圖和它的創始人對處理網紅關係的天然感覺，是奧美所謂的學院派專業人士所不能比擬的。
在與美圖溝通時，我們曾用一些奧美服務過的大品牌的理論質疑他，比如現在的年輕人都想追求個性，但美圖一鍵拍出來都是網紅臉，千篇一律。
這時，美圖的創始人吳欣鴻一句話震驚全場：“我覺得全中國長得好看的人都在用我的軟體。”
這是什麼邏輯？
因為不好看的人不常拍照併發朋友圈，好看的人才會自拍發朋友圈，當然如果是用美圖秀秀或者美圖產品一定會更好看。他這種的“歪理邪說”很抓消費者的心智。
最後釋出會定下的“我好看世界才好看”，完全是來自於吳欣鴻的靈感。
這個故事給我們的啟發是：企業基因才是決定企業品牌定位的核心。
美圖擁有“天生網紅”的基因，帥高顏值保安的想法以及 “我好看，世界才好看”等都是源於美圖企業基因的本能表現，也是美圖商業成功和品牌深入人心的原因。
認清這個，比任何人群畫像和品牌方法論的推導都要有效。
通過分享這個案例，是想告訴大家，認清目標、認清自己，可能比了解消費者更重要。
案例三：
研究消費者是誰，也要研究消費者與品牌接觸的場景
奧美幫助北京的某知名商場/百貨公司品牌的升級，該品牌是市場經濟起來以後建設的第一批零售百貨品牌，在消費者心目中很有名氣。
目前，新的商業定位在一些大型社群旁邊建設，做社群型別的零售百貨商場。
在做這些事情之前，品牌公司要進行市場分析。
在一二線城市的社群附近佈局，目標消費者應該是中產階級的年輕家庭，同時也要關注到老人和小孩。
品牌希望能夠從傳統零售百貨品牌升級成為一個生活方式品牌。
怎樣實現這一品牌升級的目標呢？
我們的策略是：通過“場景化” 引導下 “品牌”升級。
品牌1.0時代———注重產品功能體驗：從產品功能層面，挖掘與消費者生活場景中的交集。
在場景化推進下，1.0時代的品牌以功能體驗為核心。
比如，你在買方便麵時，配了一個叉子和碗，碗上配有水刻度線，就是利用泡方便麵時的場景，進而提升方便麵的功能體驗。
品牌2.0時代——獲得所有認知，實現品牌溢價：
從消費者的需求出發，讓消費者感知產品功能之外的品牌體驗 （氛圍、調性、態度等），獲得情感連線，實現品牌溢價。
以宜家為例：
前兩天去商場看嬰兒床，發現專業的嬰兒床要好幾千，甚至上萬，而宜家的才388元。
在我心目中宜家是一個非常不錯的品牌，它是有情感和溫度的，所以即便相差懸殊的價格告訴我兩者的質量沒法比，但我依然動搖了，因為它給我的好感度非常高。
所以，宜家雖然廉價，但在你心目中還是高階一點，這就是所謂的獲得品牌的感知。
宜家的品牌營銷模式非常經典，它整個大賣場都是場景式的，在各個細節上體現出對消費者在家居產品使用場景的設計。
從消費者的需求出發，讓消費者感受到產品功能以外一些體驗：氛圍、調性、態度。
宜家像樣板房的設計，和放在貨櫃上的產品功能感覺很不一樣。
品牌3.0階段——創造新場景和引導生活方式，把銷售方式放在最後：
創造新場景，影響和引導消費者行為及生活方式、從而滲透品牌價值觀，建立更為緊密的品牌忠誠度體系，把銷售放在最後。
耐克有一個app叫做Nike Running，它創造了一種新的場景。
近兩年的跑步運動在城市中產裡非常火熱，和耐克等品牌對於跑步運動的推進有很大的關係。
那麼，耐克是在做馬拉松的生意嗎？不是。它把跑步變成了城市流行的趨勢，通過APP打卡的方式，每次跑步後會幫你記錄時間、地點、天氣等資訊，還會記錄當天穿的鞋，而選項裡都是nike的鞋，包括新的產品。
同時，在這個APP裡使用者可以報名參加非常多的關於耐克的品牌線下活動。
這就是先引導消費者進入一個場景，銷售產品是水到渠成的。
以前銷售一款鞋，要推銷其多種不同的功能，但耐克是帶著你跑馬拉松，甚至是夜跑，這是更高階的做法。
所以，3.0的品牌能夠創造新的場景，引導新的生活方式，這一步大部分企業是做不到的，因為這常常會有很多大的環境的結構變革。
在用“場景化”這個策略時，需要注意的是，在不同的場景中，消費者的態度和決策會隨著角色、身份的變化而變化。
比如，一個打扮得很粗糙的中年男性，以節儉樸實為原則為自己消費。但當他幫孩子買東西的時候，則是越高階優質越好；
一個五百強的白領，月入幾萬，包包買的是奢侈品牌，而洗髮水則還是超市裡的飄柔。
因為包代表的是她外在表述的身份，有炫耀或者有身份認同作用，但其實她內心並不認同品牌溢價，所以洗髮水買飄柔就可以了。
由此看出，在不同的消費場景下，人的消費態度和動機都是不一樣的。
因此，在這樣的經驗下，我們研究客戶給我們的命題。
一線城市消費很高，房價很貴，中產的視野廣、品味高，對體驗很挑剔，然而，他們的經濟能力可能不允許他們做到時時刻刻的中產。
他們是精神上的中產、物質上的偽中產。如果你要打動這群人，真的要做到物美、價效比高，但又不能完全接受價廉質差的產品。
所以，這個機會點就算有，要抓住也很難。
二三線的城市，以該零售百貨品牌為例：
在一些二三線城市中有一種形式中產，他們見過的停留在表面現象上的奢華和高階，而且他們的收入水平和當地水平相匹配，相較於一線城市，他們的生活要更舒服一些。
他們會容易受到更親密的本地關係的影響，經濟生活容易跟風。
所以，他們的中產生活停留在表面形式上，包裝做得好看一點就是高階了。
要做這部分人的生意，機會要大一些。
在中產家庭裡：
我們看消費者的時候，要看誰掏錢消費。一個家庭裡雖然有老人、小孩，但核心消費的還是70後－90後的中青年夫妻。
女性天生對購物有傾向，而妻子往往是家庭生活的主要決策者，負責使用品的購買。
消費動機——孩子：
家庭中如果有孩子，人們的角色大多數時候都會以孩子為中心，男性變成給孩子買玩具的爸爸，女性變成給孩子買衣服的媽媽，老人變成給孩子買零食的祖父母。
這種情況下，以娃為中心是一種消費驅動力，雖然孩子不直接掏錢，但他推動消費。
常被忽略的消費力——享退一族：
現在的中老年人不太認同自己是老人，比起之前的一代，他們退休後更願意享受生活和環境，做美容、出去旅遊等。
我們用“享退一族”這個詞，則代表了他們的消費態度。
稍微總結一下：消費趨勢是我們看到了一線精神中產、二三線的形式中產的區別。
人群洞察總結為中青年夫妻是核心決策者，孩子是家庭的消費主要驅動力，不可忽略享退一族等幾個維度。
如何和消費場景相結合？
在以上分析的基礎上，再將其變成可以供創意執行的場景，比如有三口之家一起吃喝玩樂；有年輕情侶二人世界；
母嬰親子互動的場景，像孕婦買東西時會考慮健康、懷孕的狀態；還有在都市中女性獨享的閨蜜時光等。
因此，我們的策略是把原來是銷售家庭消費的產品，提供家庭消費的場所，現在變成了一個創造家庭生活的場景，通過創造家庭生活場景，提供親情的體驗機會，實現所謂生活方式品牌的升級。
另外，在對消費者分析時，不能簡單分成男性、女性、老人、中產，我們要分析的是消費者的家庭角色，消費的角色是什麼？
女性和閨蜜在一起就是獨立女性的角色，和孩子在一起就是媽媽的角色等。
在這樣的策略下，我們也提出了相應的執行細節，比如社群裡的大巴，與很多商超裡的大巴不同的是，我們會把這個大巴改造成類似於機場的那種大巴，沒有座位。
而且是非常自動化的臺階，方便顧客帶著購物車或者嬰兒車上下。
在商場裡設立社群服務聯絡大使，加強與周邊社群的居民的互動。
1.品牌必須服務於企業的商業目標。
比如那個高階電視品牌戰略是以服務企業結構改革調整變化為目標，福耀集團也有體現自己創新能力的目標，很多創業企業現在的目標是融資等。
2.決定企業品牌定位的是企業基因，而不單純是消費者。
如果完全按照消費者做品牌定位，企業很難長久發展。甚至很多情況下，消費者是客觀存在的，不會因為你的品牌變化而變化。
比如可口可樂和百事可樂，這兩個品牌的消費者是一樣的，沒有任何差別，但這兩個品牌有不同的氣質和態度。
品牌定位的關鍵在於是否能夠抓住消費者的特性，而不是盲目地迎合消費者。
3.抓住消費者的角色場景，注重情景化的品牌營銷。
注重場景化，這是目前創業企業的一個機會。
無論是對消費者的整個分析，還是企業本身的基因和資源，創業企業是比不過那些資源很多、已經非常成熟的企業的，但創業企業對於消費場景的把控則是可以帶來機會的優勢。
目前我們已經看到了很多的成功案例，都是從場景角度出發的，比如前兩年發展起來的網約車就是抓住了消費者的需求場景和決策場景。