餐飲經營無短板——投資人眼中的餐飲品牌成長經
在國內，大多數餐飲老闆一天的狀態仍為：早上5、6點騎著三輪車買菜進貨，上午洗切、配菜，中午一直忙到下午2點多，接著開始晚餐的準備工作；晚上8、9點開始打樣，清理、盤點，差不多12點左右結束一天忙碌……
為什麼這麼辛苦、這麼難？
在探討這個問題前，我們先來看看國內外的餐飲發展歷程，稍後選取幾個經營視角做一些嘗試性分析。
以美日兩國餐飲市場發展歷程 看國內餐飲市場
在聊國內餐飲經營前，我們先簡單回顧一下，美國、日本兩國的餐飲市場發展歷程。
1、美國餐飲市場：循序漸進式發展、供應鏈建設、制度及管理模式相對完善
美國餐飲市場發展近160年，至今已是一個大約7500億美元（相當於5萬億人民幣）規模的市場，同時規模增速（3.5%左右）仍大於其GDP增長（2.5%，2017年實際）。
從1861年第一家正式的餐廳——櫃檯式午餐店在紐約成立，到1919年美國餐飲協會成立，在這60年的時間裡，美國餐飲經歷了從無到有，逐步走上規範的過程，期間主要推動因素為城鎮化和移民潮。
這段時間的發展與中國90年代前後“下館子”類似，在餐館裡吃飯被認為是一項奢侈活動，而此時的餐廳也多以正餐為主。直至美國實行禁酒令（美國憲法第18號修正案），高階餐飲大規模倒閉，連鎖快餐模式逐漸發展起來。
眾所周知的麥當勞、漢堡王、肯德基都是在1948-1954年創立的，依賴於完全的標準化產品設計和製作過程。期間為解決食品物流問題，1948年WRRL（Wsstern Reginoal Research Lablratory）通過對多種動植物產品的耐凍性測試，開啟了冷鏈基礎設施研究。至60年代，隨著科技技術發展，冷鏈成為美國餐飲不可或缺的一部分基礎設施，而特許經營加盟模式使得這些快餐店開滿大街小巷。
注：點開圖片即可檢視清晰版圖表，下同
2、日本餐飲市場：特定經濟因素、模仿美式快餐、反思與改進
對於日本餐飲市場的發展，我們可以從1964年的東京奧運會和1970年的大阪國際博覽會開始說起。這兩次大型會議對於日本的重大意義，類似北京奧運會對中國的意義，都推動了國內外文化的交流與融合。最為明顯的就是，麥當勞1970年當年就在日本開出了第一家門店；第二年肯德基第一家門店開業。
在整個70年代，日本餐飲主要學習物件就是美國，標準化產品、連鎖品牌、加盟模式等等，10年間市場內開業門店數量增長300倍。然而很快，這樣的照搬模式以吉野家在1980年申請破產而告終。吉野家作為當時日本一個最大的餐飲品牌，其破產帶給整個餐飲行業沉重的反思，除了研發標準化產品、加盟連鎖外，更需要注重後端供應鏈建設。
90年代日本經濟泡沫破滅，人們的消費理念有了很大變化，更追求便捷、高效。711在這個過程中悄然發展，以至於提供的餐食佔比達到整個餐飲消費體量的近30%。
3、中國餐飲市場：短時間內高速發展、基礎設施缺乏、疏於管理
中國餐飲市場從80年代改革開放起，發展到2017年，國內的餐飲市場規模已達4萬億人民幣，我們用40年的時間幾乎做到了美國160年的市場體量，而且這個體量仍然保持兩位數增長。這樣的一個野蠻生長類似於日本70年代，完全的賣方市場。
對比美國、日本的餐飲發展過程，我們可以很容易尋找到相似的蹤跡。在過去幾十年的發展中，我們同樣缺乏供應鏈升級建設，同樣缺乏標準化管理體系建設。當然，在新零售火熱的當下，其他鄰近行業也可以尋找到這兩個問題。
小結：
1、美國餐飲市場發展具備長期工業基礎，標準化體系建設與管理模式得以順延；
2、日本的照搬模式帶來風險，如果我們也這麼做，會面臨同樣的風險（實際上，前幾年大量的中廚建設已經出現這樣的問題了）；
3、國內傳統餐飲市場遇上O2O模式，加劇基礎設施缺乏帶來的風險。
餐飲經營老大難
餐飲作為消費行業最苦逼、零散的活，無論你去問哪個餐飲老闆，他/她都會跟你訴一堆苦出來。以下就本文就開頭提出的問題，做一些嘗試性分析。
1、對於餐飲來說，長板理論是不適用的
以最基礎的等式“收入-成本-費用=利潤”角度出發，這屬於基礎級別，適用任何行業。往下一級，收入可分為客單價與消費頻次，總部費用分為創新研發、管理費等，成本項分為食材、租賃成本、人工成本等，這些可以簡單稱為一級科目。
如果把這些一級科目再往下延伸，比如消費頻次往下一級延伸，大概是體驗與選址。體驗涵蓋了品牌營銷、服務、環境裝修、會員管理，選址則涵蓋了商圈、商場分析、客群定位等；前端的體驗又與後端的效率相關，比如租賃成本往下一級，涉及面積大小（動線安排、產品組合搭配、產品標準化等）、坪效管理（單位面積貢獻值）。
此外，從一個餐飲門店的商業模式角度來說，為了給顧客創造優質的就餐體驗，門店需要在產品品類選擇、食材口味、客群、客單價、選址、業態、環境體驗、服務等方面做到一個平衡，這意味著上述這些點的內在邏輯必須一致，否則這個模式不成立，要麼效率低下，要麼關門大吉。所以，期待用長板補短板貌似不太管用。
2、餐飲經營：通過差異化優勢，經營基於固定位置產生的流量
餐飲作為一個紅海市場，很難說有堅實的壁壘存在，更多的是通過模式創新獲得差異化競爭優勢。
正餐模式下，犧牲的是效率，換來的是高體驗與高客單，更大的影響是擴張效率；快餐模式下，犧牲的是體驗，換來的高效率，易於擴張；休閒餐作為兩者的一個綜合，寄希望於效率和體驗的平衡，這一點也是當前眾多品牌的追求。
舉個小案例，很多年前的快餐自選稱重模式，在今年初突然又火了。從2010年前後開始對於麥肯的標準化快餐模式，使得國內快餐企業走的都是中廚配送+門店套餐銷售的模式，而當下消費者對其已經厭倦了，門店現炒、自選模式下帶來的產品口味、視覺體驗與即得感成為一種傳統新時尚。
注：圖中資料根據各品牌客單價、門店服務體驗、翻檯（座）率預估得來
3、一個品牌的發展路徑
通常來說，一個傳統品牌的發展路徑大概分為以下幾個階段：
從0-1的過程，通常為個體戶模式，做的是方圓2公里內的生意，把產品、口碑做好是第一位。
從1-10的過程，是對模式的進一步驗證，明確自己的客群及選址，找到最適合的模式。
從10-100的過程，重點在於對內部的一個梳理，包括資料的打通與人才的打通。資料打通有利於從財務、商業模式、客戶、員工多角度進行分析，如果不知道某一項產品創造價值的高低，不知道某一項成本產生的原因，那是很可拍的；人才打通的目的則是一個企業的未來。
從100往後的過程，依賴於精細化管理的實現與產品創新，每個品牌獨特的發展依賴於其獨特的價值傳遞，即一個品牌給客戶、給員工傳遞的是什麼價值。
注：本文並未探討當前新興品牌發展模式，如高起高打的模式，但這些最終都需要回歸
4、常唸到的顧客滿意度到底是啥
很大程度上，我們認為顧客滿意度是讓顧客獲得超出其預期的一種感受。你可以從產品、環境、價格、服務、安全、渠道等多個角度實踐，但需要找到一個效率最高的且能夠建立起一個品牌的模式壁壘。
以服務角度來說，通常我們去到一個門店，最基礎的服務有比如迎賓問候、端茶倒水、提供選單、產品推薦等，這些都是可以作為一種標準化流程，作為SOP管理的一部分，體現的是標準化服務，這些核心是沒有超出預期的。而超出預期的情況通常都發生在意料之外，對於意料之外的需求如何感知則依賴於每一位從業者的積極主動性了。
很多餐飲老闆對員工說，“能不能主動一點，要微笑！”從經濟人的角度來說，這一點有點不切實際。來自於外在壓力的積極主動性很難維持下去，此時如果將員工利益與客戶利益繫結，客戶好則員工好，員工自然而然對客戶就好了。這些背後對一個企業的管理模式、績效考核模式等就非常考驗了，尤其是在大量勞動性密集行業。
顧客滿意來自於一個品牌全體人員的創造過程，而這樣的一個創造過程最為直接的表現是企業的管理模式與運營策略，體現在人員招聘、培訓、激勵等等方面，往後深究再是團隊文化及創始人。
小結：
1、餐飲經營無短板，價值創造鏈條每一點都必須吻合；
2、品牌的擴張發展，以效率為軸線進行，但是效率的可靠性依賴於體驗來監測；
3、顧客滿意來源於全體人員的價值創造，是一個品牌傳遞給客戶的一個價值觀。