阿里系商超年中表現平平 新零售夢想怎樣才能照進現實
從2017年開始，阿里巴巴以投資為主要手段入股了多家線下零售企業，通過"新零售"手段加速對零售業的"阿里式改造"，比如普遍意義上的流量賦能。那麼，時間已經過去一年多，阿里新零售對線下零售企業究竟起到了多大了作用，到了該"期中考試"盤點的時候。
我們先看商超行業，從2018年開始，阿里投資的高鑫零售、新華都、三江購物開始了較大範圍的"新零售"專案推進，當期三家企業也加速了門店與淘鮮達為代表的阿里流量的融合，我們著重從三家企業的2018年中期財報來看"阿里新零售"在商超領域的得與失。
營收增長和利潤率並未得到根本性改善
我們整理了三家公司2018上半年和2017年零售業務的營收和毛利增長情況，見下圖
資料來源：高鑫零售、新華都、三江購物財報
（備註：三江購物在2017年將香菸業務剝離，使得當期出現營收負增長）
根據國家統計局資料，我國2018年1-6月，社會消費品零售總額為180,018億元，同比增長9.4%。全國網上零售額為40,810億元，同比增長30.1%。
通過這兩組資料對比，我們可以看出上述三家公司在同比增長速度上是跑輸大盤的。
此外，為證實門店運營能力的提升，我們觀察了新華都同比門店運營情況，見下圖。
摘自新華都2018上半年財報，其中可比店是指2017年1月1日以前開設的直營門店
在高鑫零售上半年財報中，亦披露了門店運營情況：同店銷售增長為-1.56%，而2017年該資料為-0.9%。
結合兩張圖表以及其他相關資料，我們可以比較清楚看到，在深度接入"新零售"體系之後，零售企業無論從成熟門店運營能力，亦或是毛利增長方面都呈明顯變化，甚至門店的運營能力有持續下滑的危險，如高鑫零售門店絕對值增加，總營收反而下降，三江購物相對激進的開店措施，是其營收大幅增長的重要因素。
那麼，新零售在商超零售業中究竟體現在何處？線上流量又到了哪裡呢？
我們在新華都的2018半年報中發現，當期其向阿里巴巴集團繳納軟體及平臺等服務費共計426.7萬元，阿里巴巴向三江購物提供促銷服務也有77萬元，此外也有300多萬元技術和物流費用，這說明在雙方的合作中，阿里更多扮演了流量輸出的角色，即，一方面向商超提供珍貴的線上流量，而另一方面，阿里在銷售和供應鏈管理方面也在持續輸出，如三江購物已經開始引入盒馬鮮生的懸掛鏈系統。
摘自三江購物2018上半年財報
既然阿里已經在流量以及軟體方面對零售行業進行了全面的加持，那麼為何零售業表現仍然不盡如人意呢？我們認為：1.新零售的改造應該是一個長期持續性的過程，這不僅是由於使用者端改變購物習慣相對滯後，也是零售業改變經營模式自我革新的必然週期，這也我們對新零售的優劣不下結論，但列為長期觀察物件的原因；
2.商超零售業由於門店密集，線上線下存在一定程度的零和效應，線上流量帶來的並非是絕對值增量，而包括了原屬於線下的部分交易，這也是雖然引入線上流量，但總量並未太大變化的主要原因。此外，三家企業雖有淘鮮達加持，但美團、餓了麼已經將超市和生鮮配送擴大到全超市行業，手淘線上流量優勢也被極大稀釋，換言之，從短期營收看企業與阿里合作並不能帶來真正的溢價；
3.零售企業對"新零售"屬於被動接受，在運營上尚未完全跟上行業發展，如引入阿里流量之後，三江購物的生鮮營業收入增速高達30.24%，毛利也增加了0.96%，新華都食品類營業收入增速也達到了17.44%，但企業尚未完全按照線上規則行事。以新華都為例，雖然食品類增速明顯，但超市可比門店銷售額增速為-10.77%，說明在門店設定上，品類調整並未馬上落實，而三江購物雖然在持續增加多形態的生鮮佔比，但效果往往具有一定滯後性。
4.也是最重要的，截至到目前為止，阿里式線上營銷更大程度上仍是低價換使用者，如新華都食品類雖然營收增長17.44%，但毛利卻降低0.44%，而與阿里深度繫結的高鑫零售，單店坪效不斷下降，低價促銷比例仍然很大，三江購物已經推出了鮮食薈、日日鮮、江大廚等系列產品，但毛利增速落後於永輝（當期使用者生鮮及加工業務毛利增長達到2%），價格被抑制成分較大。
對於阿里的商超新零售體系而言，接下來要逐漸進入深水區，即，不僅是"賣水"，更要深度改變行業運營規則，這是相當不易的。但總體而言，零售業不應該將"新零售"視為靈丹妙藥，認為只要接入流量便萬事大吉，事實也證明，這三家公司表現是難以稱得上是優秀的。
新零售夢想能照進現實關鍵在何處？
從今年上半年資料來看，以上三家企業表現可謂平平，那麼阿里的"新零售"還能將夢想照進現實麼？
我們認為，難度主要有以下三點：
其一，阿里要降低對流量收入路徑依賴
如前文所言，新華都僅今年上半年的流量和軟體服務費就達到了400多萬，這無疑加重了企業的銷售費用負擔，而由於零售行業的盈利以及增長已經進入了嚴重的瓶頸期，毛利難以增加，銷售費用增長，短時間勢必影響利潤率，削弱企業進一步進行線上線下聯動營銷的動力。
當前，阿里"新零售"賦能效果尚存在較大爭議，行業需要進一步觀察，此時，阿里應該降低現階段商家的負擔，調低流量成本，給企業更多的騰挪空間。
從根本上看，阿里仍然是一家流量變現企業，但其對商超的價值尚未完全體現，若不降低企業成本，會有竭澤而漁的風險。
其二，商家要對"新零售"持更加冷靜態度
在相當多的話語體系內，線下之所以遇到問題是因為缺乏線上流量，但截至目前，引入線上流量之後，也未根本性扭轉頹勢。
對於未來，零售業不應該過分樂觀，尤其在引入阿里之後，多數企業股價都受到概念性追捧，使運營者迷失了方向。
線上流量固然重要，但接入線上流量更多是防守，畢竟，全行業商超都在上網，但上網並不意味著提高核心競爭力。引入流量，全面調整運營理念或是走向正途的唯一路徑，如永輝超市，將高毛利、高頻的生鮮做為核心戰略，有效提高了盈利能力，成為商超行業的佼佼者。
而新華都、三江購物為代表的革新能力較弱企業，仍然採取百貨類銷售，在耐用品類難以樹立核心競爭力之時，加上線上流量的零和性，成長極為緩慢。
新零售推行至今，各個行業都以此為概念進行革新，但與此同時也存在諸多誤區和問題，商超行業只是其中一個，此後我們也會不斷觀察其他行業的變化及問題，請大家持續關注。
文| 老鐵