Salesforce的CRM模型到中國依然可行嗎？
CRM雛形初現
1999年，Gartner提出了CRM概念，也正是在這一年，Salesforce成立。其實，這還不是CRM最早的歷史。早在1993年，Siebel就橫空出世，創造了全球第一代的CRM系統，故被稱其為CRM的“鼻祖”。在Siebel還叱吒風雲的年代，CRM的核心是兩點：
1、讓銷售團隊可以更好地協同工作； 2、用銷售漏斗讓管理者可以預測業績。
這種CRM模型很適合專案型銷售，例如：如果一個銷售團隊要去打單，首先是市場活動獲取商機，商務人員拜訪客戶，售前支援寫方案，然後進入招投標的過程……一直到簽單，實施交付，這裡有大量的團隊協同工作，這些資訊都在一個專案組裡共享。
多個專案就組成了銷售團隊一年的總任務，CRM銷售漏斗能夠對專案階段進行分層和分析，管理者根據每個專案的階段分析，就能大致預測到今年的KPI能完成多少，也可以找出銷售團隊中的關鍵問題， 例如：商機不夠？還是贏單率太低？又或是實施做得不夠好，導致回款不夠快？ 如何讓銷售團隊做到專案協同、資訊共享，並且能讓專案經理儘可能準確預測公司的銷售完成率，這是專案型 CRM的核心價值。
而在這之後，Salesforce將這套理念搬到了Web上，引領了SaaS行業。Salesforce之所以能快速起步，因為它當時抓住了一個核心點——SFA（Sales Force Automation），而SFA是最容易讓銷售標準化的一個過程。
試想一下，如果你的銷售過程是足夠標準化的，你的工作結果自然就可以相對準確的預測。當然，其成功與美國本土市場的特性有極大關係，但是，當Salesforce的這套理念被挪到中國時，就出現了水土不服，最根本的原因就是：使用者群不一樣，中國銷售和美國銷售的主力人群不一樣。
CRM舶來品一到中國就水土不服
早在2006年，國內就有兩家公司模仿Salesforce做了這麼一套產品，但他們的銷售額都是到了小几千萬就漲不上去了。2014年中國SaaS再次興起的時候，也有類似的CRM公司用移動化的概念融了很多錢，但幾年下來，銷售額依然是幾千萬，為什麼會有這樣的結局呢？
主要原因還是目標使用者群（專案型銷售）太少了，這個市場本來就不大（全國只有100～200萬人），中國的銷售主力（2000萬人）分佈在房地產、汽車、教培、金融、商服、企服等等行業，他們都是賣標準品的關係型、社交性銷售，而不是要做方案、團隊協作的專案型銷售。
我們從產品層面，再剖析源於Siebel並在Salesforce手中進一步發揚的這套CRM模型，為什麼在國內會出現這個情況：
第一、這套模型很適合專案型的銷售。 通俗來說，就是適合“打領帶”的銷售精英，比如IBM、Oracle、SAP等公司很合適。但其實國內這樣的銷售並沒有那麼多，這與美國不同，美國大部分的企業都是知識型的企業，而知識型企業的銷售，又是典型的專案型銷售。我們所熟悉的IT企業、品牌諮詢、營銷廣告類的銷售皆屬於此，這類銷售在美國是主流的群體，但中國恰恰相反，在國內這類專業級的銷售不是主力群體。
第二，其核心價值在國內市場難以體現。 在國外商務銷售工作是相對公開透明的，有多少商機、中了多少標、實施情況如何，系統能根據這些資料相對準確地推算出能完成的銷售額；
但在中國目前的環境下，專案型銷售的結果很難預測，很可能前面的這一連串過程都沒有，一個商務關係極好的銷售人員直接搞定了甲方決策人，就有可能拿到了合同。因此CRM去預測銷售過程和結果的價值在這種情況下，被打了折扣。
Salesforce成功的第一步：十幾萬小客戶基礎
2004年，Salesforce在納斯達克成功上市，開始進入公眾視野，同時他們開始進入了第二個階段做PaaS平臺，所以很多人會誤解：salesforce是做大企業起家的。
其實，在Salesforce上市之前，作為一款很好用的普適型的工具，已經有十幾萬家付費企業。而這些付費企業裡除了中小企業，還包含了很多大公司的分公司或重要的部門在使用，伴隨著客戶的分公司和部門使用者越來越多，於是出現了更多大公司的總部希望整體採購Salesforce的情況。
通過理解Salesforce的發展歷程，發現這個策略是真正高效的。Salesforce一開始並沒有直接面向大企業銷售，因為大企業銷售週期較長，影響發展速度，他們一開始從中小企業和大企業的分公司切入，積累了大量客戶之後，才逐步上升到集團層面。我們六度人和（EC）的市場策略也很類似，我們很看重高產值使用者，但會首先面向海量成長型公司提供產品和服務，然後逐步服務到行業中高質量的客戶。
為什麼這樣的策略發展速度快呢？因為在銷售轉化這個環節的操作行業特性不強，比較容易標準化，量產化，例如CRM工具幫助企業拓客，將其客戶資訊呈現給使用者，讓銷售和他的客戶能有效連線起來，這其中可能運用到社交工具、電話、郵件等各個渠道，將各渠道的資訊同步之後，就可以相對全面地瞭解客戶屬性，比如與自己的關係緊密度、是剛獲取到的意向客戶還是自己拜訪過的客戶等。
通過這些資訊，就可以反向推動銷售的進一步工作。比如之前通話超過3分鐘的客戶，就主動提示銷售人員，發給這類客戶相關的產品資料；發完產品資料，客戶檢視後，系統再次提醒銷售人員，讓他們在三天內進行電話回訪。諸如此類的CRM應用場景，其實都是不分行業的，不存在定製，發展速度快。
可一旦產品深入到企業內部流程，通用型CRM會遇到困境，比如一家旅遊公司在客戶成交前，用一款通用型CRM是沒問題的，但成交後，涉及的是幫助客戶做行程表；一家房地產商在成交後，要做的是幫購房者出房產證；汽車銷售在成交後，要做的是幫客戶訂到他想要的車。諸如此類的流程，需要的是定製化的CRM系統去完成。
進入成交後的銷售流程環節後，Salesforce迎來了第二個問題：當客戶從部門級、分公司級上升到集團層面的時候，大量定製化的工作幾乎不可避免，怎樣滿足使用者紛繁複雜的需求？
事實上，Salesforce當時面臨的問題就是各行各業截然不同的流程與機制，而只要涉及企業流程，往往就需要定製。儘管客戶有ERP系統，但ERP與CRM之間在前端還需要銜接，於是，Salesforce推出了自己的PaaS平臺，讓大量的ISV（獨立軟體開發商）進入做定製開發。
正是因其PaaS的誕生，讓Salesforce逐漸成長為一個不折不扣的企業級平臺，眾多ISV在這個平臺上獲益頗豐。將視角放到全球，似乎很難找到另一個PaaS平臺取得了如此巨大的成功，為什麼成功的是它？如果需要一個答案的話，我們首先去思考：想要做好PaaS平臺，需要什麼條件？
1、前端有海量客戶。只有滿足這一點，ISV在平臺上才可能活得很好 ，甚至從某種程度上來說，PaaS是使用者導向的，而不僅僅是技術導向。Salesforce的成功正是基於此。推出PaaS平臺之前，Salesforce已經擁有了海量使用者，其ISV哪怕只是開發一個訂單系統，又或是報銷系統，就能活得很好，這些ISV只需要專注為客戶提供有價值的服務即可。
2、平臺使用者有一定的線上時長，且有付費習慣。 試想如果平臺上使用者線上時長很短、活躍度極低，同時沒有付費習慣，那麼使用者付費的壓力其實就轉交給了ISV。接著，問題來了，假如平臺都無法收到錢，那ISV的收到費用的可能性就更低了。
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