《軟體管理沉思錄》讀書筆記
《軟體管理沉思錄》讀書筆記
作為一名在校大學生，閱讀軟體管理方面的書籍確實感受不是太深，因為沒有經歷過管理這個過程，談何感同身受。所幸以前在一些公司實習過，見證過不少管理者，結合被管理的經歷，倒是能有一些同理心。下面是我整理的該書讀書筆記。
管理你的專案
軟體質量的挑戰：軟體質量改造的需求是巨大的，並且這種改進已經不能單純的靠延續過去的那種基於測試的方法實現。為了保證質量，必須遵循：
l 確立質量控制的策略丶目標和計劃
l 正確訓練丶指導和支援開發人員和團隊
l 確立和維護軟體需求的質量管理過程
l 審查丶檢查並評估所有的產品製品
l 確立和維護軟體工程過程的統計控制
l 評估所有的缺陷，加以更正並用以識別丶糾正和預估其他類似問題
l 確立和維護配置管理和變更控制系統
l 持續改進開發過程
什麼是缺陷：
削弱弱程式效能，使其不能有效並完全的滿足使用者需求的所有因素，是一種客觀存在的事物，是可以識別描述統計的。
需要認識到的是缺陷並非漏洞。
質量是永無終點的旅程。應當聚焦於持續不斷的質量改進，並且幫助你的團隊成員真正的相信並遵循這些質量管理原則。
質量旅程包含（循序漸進）：
l 測試更正
l 檢查
l 區域性測試
l 質量到人
l 個人測評
l 設計
l 缺陷預防
l 基於使用者的測評
目標很重要，他們提供了努力的焦點，而且建立了一種優先次序。
需要為高質量專案制定計劃。
最難以制定計劃的時候，也是最需要制定計劃的時候：當專案團隊面臨巨大的交付壓力時，一定不能讓步，需要堅持制定一份計劃。
計劃分為基於時間段的計劃和基於行動的計劃。
制定計劃的關鍵是實踐，因此想要得到最佳實踐，從現在開始制定計劃，並且在今後的所有專案實踐中都得制定計劃。
一份合格的產品計劃包括：將要生產的產品規格和重要效能指標丶估算工作所需時間丶進度預測。
計劃的五條基本要求：易於理解丶清晰明白丶詳細具體丶精確縝密丶準確無誤。
若不能是計劃準確無誤，那就常做計劃，可以制定動態計劃防止需求蔓延，同時計劃必須得到維護。
管理你的團隊
團隊：一隻團隊至少兩名隊員；所有成員為共同目標而工作；每位成員至少扮演一個特定角色；完成任務要求成員相互依賴
有了共同目標及成員之間緊密的相互依賴，凝膠型團隊所需的信任感和凝聚力就產生了
迪馬克對凝膠型團隊定義：緊密間隙在一起工作的一個群體，其密切程度使他們作為一個整體時迸發出的力量遠超其組成部分之和。這種團隊的效率要比人員構成相同但沒有形成凝膠型團隊的群體大得多。
通常團隊會面臨以下七個問題：
l 無效的指導
l 缺乏妥協或合作
l 缺少參與
l 拖延和缺乏信心
l 低劣的質量
l 功能蔓延
l 無效的對等評估
而團隊失敗的四條原因可以總結為：資源不足丶領導問題丶不可能的目標丶士氣問題
高效團隊必備的四個條件：凝聚力丶目標丶反饋丶共同的工作架構，前三者對於團隊至關重要，最後一者規定了哪些任務必須完成，什麼時間完成，由誰完成。
毋庸置疑，團隊中的交流很重要。交流的三要素：透明丶傾聽丶協商。
最傑出的交流者實際上是最優秀的傾聽者。最優秀的傾聽方式是“共鳴性傾聽”，即“恩，你的意思是…...”,“換句話說，你認為……”，以這種方式不斷的重複對方的發言。這一點本人深有感觸，實習時如果直屬領導以這樣的方式與我交流，我會感受到被尊重以及自己的發言真的被關注了。
團隊的生命週期：元件-動盪-規範-執行
群體型別：
l 工作型群體：成員集中精力在完成工作以及相關的各種活動上
l 過程型群體：關心的是團隊內部的結構和行為
l 對抗型群體：與外部威脅作鬥爭
自主指導型團隊典型特徵：
l 具有團隊感和歸屬感
l 共同對團隊目標作出承諾
l 對過程和計劃的主人翁意識
l 具有制定計劃的技巧和執行計劃的紀律
l 追去卓越
最基本的特徵是凝聚力，最重要的是具備有效的領導
做一名高效的團隊成員
優秀的團隊會做任何需要做的事。
承諾是一項必須要學習的道德規範
增效現象：一個觀點會產生大量的問題，在回答這些問題時，會引發新問題。
團隊建立的義務：作為團隊的一員接受責任，並盡你最大的能力扮演好你的角色；參與確定團隊目標和計劃，並努力實現這些目標和計劃；建立並維護一支高效和合作的團隊。
原則時談判的基礎是認識到立場只是滿足利益的一種方式，把注意力集中在利益而不是立場上，這樣就擺脫了爭論，同時還得到了做出正確而有效的決定所必須的資訊。
歌德說過一句話我覺得很有啟發，“按一個人是怎樣的便怎樣對待他，他便還是那樣的人，按一個人能怎樣過或應該怎樣去練他，他便會成為那樣的人”
領導和指導你的團隊
我絲毫不懷疑領導力的重要性，以前在找實習的時候對於沒有沒有領導魅力的面試官給的offer絕不會去。
領導力決定成敗。
對於工作團隊，有三條最重要的激勵因素：恐懼丶貪婪和承諾。前面兩條只有在不得已的情況才會使用，最應該使用的是承諾。團隊承諾比個人的單獨承諾產生的激勵作用更大。
讓團隊所有人蔘與的技巧：
l 提問，先別主動說
l 裝聾作啞
l 頻繁的檢查約定
l 感受沒有說出口的疑慮或不同意見
l 管理專家
l 不要讓某個人完全控制討論
l 指導團隊領導者
l 關注事實和資料
l 不允許有旁觀者
對於管理者們，本書也指出需構建管理團隊。這點與《人件》中的觀點截然相反。《人件》認為管理者從來不能形成一個團隊，因為涉及的利益關係太多。個人比較支援《人件》裡的觀點，相信本書所提的“管理團隊”只是形式上的團隊。為此需做到：
l 當某個決定會影響到他們所在部門時，各部門管理者應當從一開始就參與其中
l 需主動的投入，並且外部環境必須鼓勵爭論和競爭
l 鼓勵管理團隊共同工作
理性管理四要素：確定目標；計劃和審查；評估和追蹤；預測和糾正。
管理你的領導
當管理者說交付日期是9個月，實際上他是報出了一個價格，而你必須“討價還價”，你必須首先讓管理者知道專案會花費多長時間，方法就是制定一份計劃。優先順序最高的事就是當前的工作任務。在位計劃爭取過程中，重點強調：
l 根據您所提要求，這是我們制定的最好計劃了
l 如果實在想要更改需求或其他前提條件，那麼我們需要重新檢查計劃來看看他們對日程進度有什麼影響
l 這是一份費用最小的計劃。如果您最關心的是進度，那麼我們可以縮短一點時間，但是費用會增加……
當一個專案註定要失敗時要做什麼，有三個選擇：
l 繼續埋頭工作希望情況會好轉
l 尋找另一份工作
l 試圖解決問題：考慮下管理者面臨的問題再決定你能做些什麼：管理者已經懷疑專案有了麻煩；他們香想得到的是解決辦法而不是問題；管理者不想有競爭對手。
“你可以因為某事得到讚譽，也可以實際完成它，但別想兩者兼得”
集體做出的決策通常比個人決定要好的多。
要讓決策取得各個層級管理者的支援需要考慮：你為什麼想要改變；你需要從哪些管理者得到支援；那些管理者為什麼要支援你。
過程改進做法：
l 清晰的闡明你的提議是什麼
l 理解當前的業務狀況
l 找出高層管理者當前關注
l 對改進合理性做初步檢查
l 以兩三個原型為起點制定計劃
l 估算前期一次性的引入成本
l 測定後期的可能成本
l 記錄下可用的收益資料
l 估算預期的節約數額
l 確定衡量實際收益
l 評估改進對高層管理者最關心的問題可能帶來的影響
l 找出提議的改進給組織可能帶來的其他益處
l 準備一個清晰丶簡短的陳述
管理你自己
做你自己的管理者，而不要像一個受害者。
成功者贏得勝利，他們絕不抱怨。正是那些永遠失敗的人才會抱怨人生的不公以及別人該如何為自己的失敗負責。
你需要做到：真正掌控你自己的工作；說服管理者同意你管理你自己
如何提高工作質量：衡量；改變本身
改變工作方式步驟：
l 確定質量目標
l 衡量產品質量
l 理解過程
l 調查過程
l 應用調查後的過程
l 衡量結果
l 把結果與目標進行比較
l 迴圈並不斷改進
軟體專案失敗的主要原因通常是團隊合作問題而不是技術問題。
壓力的真正根源是我們自己，它來自於我們渴望實現管理者丶輔導員或同伴對我們的期望的天性。
完成的工作量主要取決於：任務需耗費的時間；你能用來完成這些任務的總時間。
為了管理你的工作，你必須知道自己的時間花費在了什麼地方
時間管理的邏輯基礎
l 你在本週利用時間的方式很有可能與上週一樣
l 要想制定切實可行的計劃，你必須追蹤自己利用時間的方式
l 要制定更加精細的計劃，需要找出先前計劃哪些地方出錯及怎樣改進
l 要管理好時間，就要計劃你的時間並遵守這個計劃
l 把主要活動分類
l 記錄每項主要活動所用時間
l 以一種標準方式記錄時間
l 把時間資料放在一個便利的地方
對人生的思考
負責任是對待人生的一種方式，我們可以迎接挑戰，積極尋找我們能做什麼並把它完成。要麼我們控制我們自己生活的環境，要麼環境控制我們。
對自己做出承諾，保證你的承諾是負責任的：
l 在同意承諾前要分析工作
l 用計劃來支援承諾
l 用書面形式記錄下約定
l 如果出現不能履行承諾的情況，馬上告訴對方並努力最小化影響
l 執著追求卓越，你才可能臻於卓越
學會領導
這一節是給管理者看的，對於我們學生來說其實沒有太多體會。
對於領導，你的做事方式，你的感覺，甚至你的個人觀點都會影響你的團隊。領導要為團隊樹立榜樣。