永輝雲超：二十位合夥人隊長履新，十大戰區背後的“領地思維”
來源 | 第三隻眼看零售
作者 | 張思瑤
繼宣佈迴歸超市主業後，一系列人事安排、組織架構以及業務板塊等變動，顯示出永輝對於整頓雲超業務，打造“領地”戰略的最新訴求。
《第三隻眼看零售》獲悉，永輝雲超於3月6日任命第一批合夥人隊長，分別隸屬於生鮮商行與食百商行，共計20人。他們將負責永輝雲超各省區的營採工作，向所轄省區總經理和分管雲超生鮮、食百的核心合夥人彙報工作。
同時，在合夥人隊長架構之下，永輝雲超也會依據品類吸納數名商品合夥人，在區域範圍內執行營採合一、權責合一等策略。
這裡透露出的核心變動在於，原第一叢集、第二叢集合併統歸雲超之後，永輝將會採取比原有大區制更為細顆粒的管理策略。而永輝設立合夥人隊長的任命區域，正是永輝雲超最新的十大戰區。
永輝十大戰區囊括了24個省區，分別為一區（福建）、二區（北京／天津／東三省／河北）、三區（浙江／江蘇／上海）、四區（重慶／湖南／湖北）、五區（四川）、六區（廣東）、七區（河南／河北／山西）、八區（安徽／江西）、九區（貴州／雲南／廣西）、十區（陝西／寧夏）。
據知情人士透露，永輝是希望借戰區管理，在其劃分區域中樹立“領地”戰略。即對內以“創業型公司”概念管理省區，使總部進一步向服務型平臺轉變，組建大供應鏈事業部、大科技事業部等職能部門，在減少重複性投入的基礎上發揮規模優勢，為具體戰區提供支援；對外則通過開設永輝MINI店及超市業態，提高區域市場滲透率，在點位競爭中佔據優勢。
“永輝MINi今年計劃開出1000家門店，前期以福建、重慶為重點區域分別佈局200至300家門店，後期則會在各個展區中逐步落地。”一位熟悉永輝雲超的零售高管透露稱。
為了推動上述構想落地，永輝雲超在管理機制上再度優化。例如在一些關鍵品類重回“營採合一”模式，為區域管理下放更多經營許可權；在團隊任命上突破此前僅限叢集內部調動等制度，使相關人才從營收排名靠前的省區向外部輸出，從而帶動整體遞增；而在供應鏈層面， 永輝也和京東達成深度合作，並於3月底聯合京東7FRESH展開生鮮海外直採，計劃在未來3年內聯合採購價值約50億元的榴蓮、山竹和龍眼等進口產品。
變動頻頻，意味著永輝雲超整頓大幕開啟。“以省和店作為創業最小單位，快速搶佔市場份額。只要跑通70%的戰區，永輝就可以有1500億的未來。”總裁李國在永輝雲超年會上表示。
以“戰區”制整頓雲超 從營採分離到營採、權責合一
“領地”思維，顧名思義，是永輝希望深挖護城河，不受外界侵犯的區域佈局。這將促使永輝分別從企業內部及外部分別發力，例如以省區為單位推出經營權下放等舉措，是雲超藉此強化腰部力量的體現。
永輝此次變動是以原第一叢集、第二叢集合併來開序幕，外界將其看作永輝超市董事長張軒鬆在把握內、外部環境後作出的戰略抉擇。
雲超此前劃分為兩大叢集，由於組織架構所限，各自為政，難以有效發揮出規模效應，使得原第一、第二叢集間發展存在不均衡現象。
這首先體現在原第一叢集、第二叢集整體營收拉開差距。據永輝超市2017年度報告顯示，歸屬於原第一叢集內的華西大區營收197億元，河南大區營收19.3億元，安徽大區營收36.2億元，共計252.5億元；而位於原第二叢集的福建大區、北京大區、華東大區以及東北大區營收則分別130億元、86.2億元，68.6億元、10.4億元，共計295.2億元。
同時，叢集內各省份發展差距過大也是永輝面臨的一大難點。例如第一叢集中的華西大區營收貢獻比達到78%之高，而福建大區在第二叢集內的營收總額也達到44%。此外，據接近永輝內部的知情人士透露，即便是在華西大區內，重慶區域的營收比重也常常突破50%。
永輝雲超推出“戰區”制度，計劃在總部層面聚成合力，分別從大供應鏈事業部、大科技事業部為各戰區賦能。在戰區內部，則需要激發相關團隊以創業公司型模式，搶佔市場點位，提升營收、毛利等經營指標。
其具體操作或將分為三個層面，首先是以福建、重慶為代表的強勢省區，在重點拓展點位、塑造領地的同時，也將承擔起人才、管理輸出等職能；而諸如於北京、浙江等發展較快省區，則重點從營收、毛利、點位增長等方面塑造競爭力；對於東北等營收較差區域，應用所謂“創業型公司”策略則顯得更為貼切，即在權責合一的前提下發揮自主性，為戰區創造收益。
《第三隻眼看零售》瞭解到，近期雲超板塊中職位調動不少。例如有訊息稱，永輝超市副總裁、大供應鏈事業部負責人張豪，已調動至雲創負責永輝生活業務。而永輝雲創聯合創始人彭華生也調動至永輝雲超，作為核心合夥人分管雲超二戰區，即京津冀及東北三省的日常運營。這被一些業界人士解讀為永輝雲創、雲超核心合夥人互調的表現，或將拉開永輝內部人員變動大幕。
今年3月是永輝進行人事整理的關鍵性節點，包括分屬於生鮮商行、食百商行的合夥人隊長即在此時公佈。“之前一般是叢集之內移動、現在不存在叢集、都歸雲超，自然省區重要崗位會涉及到人事變動，而重慶、四川表現較好，也就會成為人才輸出省份。”據知情人士透露，
但也有觀點表示，永輝進行人事調整的覆蓋面實際上更廣，或將涉及原第一叢集、第二叢集團隊互調，以此盤活營收較差區域。“這相當於企業內部的輪崗制度，一方面能避免採購等職位腐敗，另一方面也能促使相關團隊脫離舒適區，從而檢驗起運營實力。”一位接近永輝內部的零售高管向《第三隻眼看零售》分析稱。
同時，經營權利下放、推動採購制度改革也是雲超推行“戰區”制度過程中給出的具體策略。舉例來說，永輝此前的採購模式為全國統採佔據50%-60%左右份額，其餘品類由原大區自行採購，但均執行營採分離制度。改革之後，永輝將自有品牌、品質定製、全球貿、重點品牌等遠半徑商品交由總部統採，而省區採購則應用創業公司模式，由此前的經營、採購分離過渡到營採合一、權責合一。
“此前生鮮品類是分成3-5個小店，配小店長，會出現各自為陣、只注重各自利益等問題。比如說原來比如生鮮會根據季節、節日統一放大、縮小陳列，但通過小店長運作就需要各自協調、自然不會讓步。”原任永輝某大區區總表示。
為此，針對食百商行、生鮮商行設立合夥人隊長，也是永輝雲超希望提升運營效率的重點動作。這一訴求從永輝官方檔案表述也能看出端倪，即“設定省區生鮮、食百商行合夥人隊長，應以業務為核心，全面支撐雲超業務，強化大局意識、戰略意識和發展意識，關注成本與效率。”
開出1000家永輝MINi 縱向下沉與橫向擴張並重
2019年後，盒馬以盒馬菜市、盒馬MINI等業態嘗試下沉三四線市場，京東、美團、蘇寧等網際網路企業通過小店佈局競逐最後一公里，而類似於樸樸超市、叮咚買菜、錢大媽、生鮮傳奇等“網紅”企業， 也在蠶食著區域市場的消費份額。
為此，永輝對於提升區域定位密度十分重視。而開設小店意味著選址難度相對較低，在跑通單店模式後，能夠以價效比相對更高的方式快速布店。
《第三隻眼看零售》瞭解到，永輝MINI將會成為雲超板塊中的重點專案，目前全國已有70家門店開業，並計劃開到1000家。而重慶、福建將會作為重點區域，協同永輝此前資源優勢，分別開出200-300家門店。
其門店面積在400平方米左右，經營品類有蔬菜、水果、肉、魚、冷凍、冷藏食品、休閒食品、飲料、調味品、餐廚用品以及日雜百貨等品類，其中生鮮經營面積超過60%，輻射周邊500米，定位圍繞消費者一日三餐做文章。可以說同時對標便利店及社群生鮮店業態。
據知情人士透露，永輝MINI與雲超超市業態協同運作，包括供應鏈等核心資源全面共享。例如一家永輝超市周邊或將配置開出4家MINI店，由永輝超市負責配貨等後勤支援，未來大概率將進駐永輝生活APP和京東到家等線上平臺。
而在“戰區”戰略落地背景下，永輝對於三四線城市的把握或將更具優勢。據中信證券研究部分析稱，“低線城市大賣場洗牌出現存量轉移機會，城市擴容提供增量空間，同時新業態衝擊不顯著。永輝在低線城市搶佔先機，以大賣場+N的眾星拱月模式迅速卡位線下市場，同時補足到家業務短板，雙線融合提升市佔率及客戶粘性。”
從橫向擴張來看，永輝在整合併購方面同樣強勢。其併購邏輯大體可分為兩個方面，其一是在非優勢區域併購當地企業，例如在武漢要約收購中百、在珠三角聯合百佳開出“百佳永輝”、在一線城市則一度傳出與家樂福洽談併購。其二則是併購互補業態，例如在四川入股紅旗連鎖，為大賣場業態提供便利超市方面的有力補充。
《第三隻眼看零售》認為，永輝推出一系列變動，為傳統零售企業試水改革提供了多樣化思考。例如將雲創業務剝離上市公司財報，顯示出傳統零售商在經營業績壓力之下，難以照搬網際網路玩法。永輝選擇以投資形式孵化，相當於為雲創和永輝創造更為寬鬆的生活環境。