逆生長｜寶島眼鏡二十年三個拐點
【編者按】帶著“增長還能持續多久”的焦慮，雙11迎來第十個年頭。今年雙11，對一些人來說是災難，對另一些人來說卻是渴望。因為，決勝的路很長，最後脫穎而出的註定是那些能夠在風口屹立，抓住機會重新整理認知，又有長期戰略定位的企業。億邦動力將通過系列報道展現一批勇於“逆生長”的企業代表，並藉此呼籲熱愛電商的朋友們繼續奔跑，不管順境還是逆境，擁有生命力比生命本身更值得敬畏。
10月20日，錢塘江畔的杭州國際博覽中心內人潮湧動──第五屆杭州(國際)電子商務博覽會(以下簡稱電博會)氣氛正熱。展區一隅，一排白機器、白大褂和排隊的逛展者們成為焦點，而忙裡忙外的工作人員則似乎早已習慣應付如此大量的客流。事實上，寶島眼鏡全新的AI篩查眼底照相機，已經成為各大展會的引流利器。
這樣的場面隱隱印證著在眼鏡店做疾病初篩的可行性和接受度：人命大於天是根植人心的潛意識，多一個疾病篩查的入口也許會比多一個新型眼鏡店讓人容易接受得多。面對電商對傳統眼鏡零售業咄咄逼人的擠壓，寶島沒有直攖其鋒，反而一扭腰丟擲了“眼鏡3.0”的概念，順勢滑入了 ofollow,noindex" target="_blank">大健康 領域的門欄。
作為行業領導品牌，寶島眼鏡的動作往往是被效仿的物件，也始終有一批擁躉亦步亦趨。對一些小品牌商和夫妻眼鏡店來說，即使模仿不能得其神，但看起來似模似樣便已足夠，能順利賣貨才是終極意義。而這一次寶島眼鏡向眼視光醫療服務的轉身，則讓他們承受了相當的困惑。
所有人都能理解的變革就稱不上變革。對寶島眼鏡跨界步子是否太大的質疑如約而至，把不準脈絡又想借此一窺未來眼鏡行業發展趨勢的同業亦紛至沓來。領導了寶島眼鏡多輪變革的王智民，如今以星創視界董事長、“海豚社”首批核心成員的身份，獨家向億邦動力披露了寶島眼鏡多年來“逆生長”背後的邏輯，以及“眼鏡3.0”時代星創視界對這一行業的價值重構。
數字化前奏：上馬ERP
2000年，王智民從澳洲回國，來到大陸。彼時，寶島眼鏡已經落戶廈門三年，在全國開出了30多家連鎖店。隨著時間的推移，王智民的失控感變得強烈。
“大陸實在是太大了，很多店分散在各個城市內，我很難了解他們的運營情況。另外，由於地域廣闊，造成了消費習慣的炯異，給公司的採購等運作也提出了挑戰。儘管我們在臺灣有300多家店，但開車趕到現場解決問題，最遠也只需要5個小時的車程，而這在大陸顯然是不可想象的。”
2001年年初，王智民的失控感達到了頂峰，他常常覺得自己的“經絡、血液被堵塞了，人好像變成瞎子、聾子，沒感覺了”，決策的兩大障礙更是讓王智民困惑不已。
一是決策資訊的滯後以及決策資訊來源的不準確，二是快速週轉商品的問題。“我到店裡的時候，問銷售人員某種產品賣得如何，經常得不到確定的答案。幾乎沒有人能用準確資料告訴我某款產品的銷售及庫存情況。另外，由於當時各個店之間的資料不能共享，給互相調貨造成了困難！有時南方賣得脫銷，但北方卻庫存積壓嚴重……”
30家連鎖店的經營管理讓王智民倍感焦慮，要在大陸開出1000家的豪言音猶在耳，他不得不盡早解決這些問題，把路鋪平鋪好。徘徊中，他回憶起1996年，寶島之所以有能力收購臺灣的另一家眼鏡公司，IT系統的應用在其中起到了重要作用。
王智民開始想要建立一個類似的管理平臺，要更大、更強、更適宜眼鏡行業。他盯上了當時應用並不廣泛的ERP系統。
ERP並非人人適用，也並非越早上馬就一定越好。在臺灣，最先支援Windows的ERP廠商並沒有佔到任何便宜。鼎新晚於競爭對手一年轉移至Windows平臺，但由於轉移時應用平臺的穩定性已成熟，反而取得了更多使用者的青睞。臺灣企業意識到，在真正的ERP應用過程中，使用者關注的是應用本身，而非技術有多先進。
1998年，時任聯想集團總裁的柳傳志提出了“上ERP有可能是早死，不上ERP就是等死”的觀點，而後被業界誤傳為“上ERP找死，不上ERP等死”。.
此時，業內也開始傳遞“ERP實施成功率為零”的言論，更加讓整個環境雪上加霜。
這段時期，“三個三分之一”的觀點開始在業界流傳，即“國外的MRPII軟體三分之一可以用，三分之一修改之後可以用，三分之一不能用。”
在這個時候上ERP究竟合不合適？王智民前前後後考慮了三四個月的時間：是現在有30多家連鎖店的時候上，還是等規模擴大了以後再上？
經過與公司董事會溝通，王智民的思路也逐漸清晰：店數越少，上線的速度就越快，上線的成本也就越低; 相反地，店數越多，上線的速度就越慢，上線的成本也就越高。當然，店數少，企業規模小，ERP軟體中的很多工具都用不上，但只要把最核心的部分做好，周邊的很多“工具”都可以放在那裡，等規模大了，時機成熟了，用的時候只需啟動即可。
決定上ERP後，剩下的就是“選哪條道路的問題”。擺在眼前的有兩條路：一是自己開發，這條路的優點是價格便宜，大約需要120萬～150萬元人民幣，僅僅是購買ERP系統的1/3，由於歷史等原因，目前寶島在臺灣的公司採用的就是這種方法; 另外一條路是購買一個成熟的產品。
王智民的內心顯然開始向第二條路傾斜，他說：“表面上看，雖然第一條路節省經費，但自己開發出的系統能用幾年呢？能否相容隨後要上的CRM、SCM等系統？新舊之間會不會產生摩擦？”
最後，年營業額3000萬的寶島眼鏡花了350萬元搭了一個SAP（德國ERP軟體供應商）的ERP系統。這個專案讓SAP很興奮──整整從2001年到2006年，只要有SAP的廣告，一定就有寶島眼鏡的身影。王智民也順勢跟全國許多優秀的CIO混熟了。
在實施ERP系統以前，寶島眼鏡除財務系統是一套通用的軟體外，單店的採購、銷售、庫存都是各部門自行開發的獨立系統。這些資料無法與財務系統整合，只能通過軟盤來回倒資料，使總部系統與各地單店系統之間形成了一個個“資訊孤島”，給總部的決策帶來了困難。
資訊化改造完成後，王智民走過了他和寶島眼鏡的第一個拐點。
多渠道探索
2005年，王智民把寶島眼鏡在內地的總部搬到了上海。從此以後，他真正開始深切地體會到什麼是所謂的“現代渠道”。
在廈門，在福建，在南方，寶島眼鏡早已有著簡單成熟的開店模式：在地段好的街邊租一間店面，裝修完就能開賣。在上海，寶島眼鏡開始和更多的商場、百貨大樓合作，接受他們的條款和運營規則，從而佔據商場的C位。
或許和外資零售商所佔的比重有關，零售現代化在上海成長得飛快。由點帶面，整個長三角地區的百貨業也飛速發展起來。另一方面，大陸更多的地方還沒有長、珠兩個三角那麼發達的現代零售環境，依然需要用原始、草莽的路邊店完成擴張。此外，電商的火花也隱隱泛起，幽幽觸人。
彼時，中國眼鏡零售市場大概有以下6種業態：
①傳統的專業眼鏡店，這部分仍然是眼鏡零售市場的主體格局，市場份額在70%以上。
②醫院有眼科背景的配鏡中心，家長的信任感最強。
③外資體系，來源於外資對本土連鎖眼鏡店的大規模收購。
④眼鏡批發市場，多為批零兼營。
⑤夫妻店，以社群配鏡為主營業務。
⑥電子商務。
王智民逐漸意識到，既然渠道不可能單一，那就儘量做大，把有可能的渠道都做了，至少不怕別人搶了自己沒佔著。於是，王智民制定並實施了命名為五“多”的經營戰略：
多渠道戰略。開闢不同的渠道，比如單店零售、網路銷售。
多聚焦。目前寶島的戰略重心之一就是挖掘每家單店的潛力，推動不同品類的非主流商品的銷售和發展。
多種商業模式。目前有街鋪店、大賣場店、百貨中心店、shoPPing mall店，將來還會開發太陽眼鏡專賣店、隱形眼鏡類商品專賣店、視力保健中心、眼科診所，甚至眼科醫院。
多品牌戰略。開發不同品牌的眼鏡零售體系。在專業、服務、奢華、個性、價效比、時尚、潮流、年代（80後、90後、00後）的緯度裡，形成不同的品牌和商業模式。
多國家戰略。亞洲第一是中期目標，立足大陸，可以望得更遠。多國家/市場的經營，才是長期戰略目標。
確立了戰略後，剩下的就是戰略執行。寶島眼鏡在五“多”的戰略思維下不斷滲透各路渠道，迅速發展，從100家門店到500家，再到第1000家，這是屬於寶島眼鏡戰爭史，也是王智民眼中寶島眼鏡的第二個拐點。
2012年，淘寶商城改名天貓後的第一次雙11，天貓的總銷售額達到191億元。
天貓的速度讓王智民震驚──只向前推一年，雙11”總成交額不過才33.6億元，並且直到12月下旬，“雙11”的包裹才徹底發完，體驗並不算完美。
但天貓的成長性讓王智民終於下定決心正視電商，弄懂怎麼去玩轉電商。
第三個拐點不期而至。
早在2010年，王智民就敏銳地察覺到淘寶的存在切割了一部分眼鏡行業的線下市場，冰山露出一角。他隱隱覺得或許電商能有可為，便在北京、上海各成立了一個部門，學習電子商務，北京的團隊做鏡框和太陽眼鏡，上海的做隱形眼鏡。由於沒怎麼投入資源，業務不溫不火。
2012年雙11後，王智民忽然“覺醒”，他直接將北京和上海的電子商務團隊集結成一個大部門，準備來一個徹底破冰。
但他也會陷入猶豫，比如糾結在天貓開店是否要沿用“寶島眼鏡”這個品牌。如果用“寶島眼鏡”，品牌商打折降價之類的會有限制，束手束腳；如果不用，又沒有知名度。正當糾結，天貓在2013年9月提出了O2O戰略。王智民一看O2O的概念後篤定，“真正的機會來了”。
但概念不是解題的良藥。回過神來的王智民立刻意識到，傳統意義上線上發券線下核銷的古典O2O模式可能並不完全是自己的菜。由於視光業務需要消費者在門店得到專業驗光師的驗光服務和配鏡建議，便註定無法成為在電商渠道單純實物銷售的品牌，需要摸索符合產品特性的O2O模式。同時，具備1200家實體店面的寶島眼鏡，不僅需要重新認知線上渠道，還需要打破傳統的經營模式、會員體制等，建立符合O2O環境的“新思維”。
傳統O2O分為有兩種業態──賣實物和賣體驗，眼鏡行業則夾在兩者之間。當年的天貓更偏向於賣實物，和寶島的合作其實並非百分百契合。但在王智民的推動下，寶島眼鏡和天貓配合得相當好：9月份報名，45天把系統打通，總部分派了6個小組奔赴全國36個事業部、對1萬多名員工進行了O2O的集中培訓。
結果就是，2013年雙11，寶島眼鏡的O2O渠道銷售量是4995單，而寶島眼鏡的友軍、友行加起來做了13單。寶島眼鏡一炮打響，從此在眼鏡品類O2O一騎絕塵。
延續此前五“多”的戰略理念，寶島眼鏡的多渠道也在線上迅速貫徹，新美大和京東等線上平臺很快都上線了寶島眼鏡的新品。
在王智民看來，未來碎片化和場景化消費行為將非常普及，做好“全接觸點”對接，才是最佳戰略。基於此，寶島眼鏡才試著跟儘可能多的埠對接，瞭解每個平臺的自身特色和使用者特徵，開啟更寬的銷售通路。
寶島眼鏡O2O的第二個階段，則繼續向更深層繼續進發。王智民認為，真正的戰略是全天候，全觸點的。傳統零售中，工廠設計可能在深圳，總部在上海，門店裡面的員工是和消費者唯一接觸的點，他們分佈在各種不同的城市。在未來，寶島眼鏡的門店只是一個點，手機在這裡，iPad在那裡，所有接觸點會連成一條線，消費者不管從線上線下哪個點都可以進來，都可以獲得服務。
兩個渠道的相加，應該是O+O；完整連結線上線下的所有技術環節和商業鏈條後，就是O×O。這個時候，才能真正做到將企業自身的優勢資源跟不同的平臺和行業再整合。
2013年雙11的成功後，本該喜悅的王智民卻徹夜難眠。那一夜寶島眼鏡拿到了99.9%的眼鏡O2O市場，網際網路世界贏家通吃的場面太過震撼。線上下，做不了第一還能做第二、第三，依然可以活得很好。到了線上，第一要隨時小心被掀下桌板，失去遊戲資格。這樣的情況讓人戰戰兢兢。
王智民開始到各地拜訪網際網路公司和創業家，他希望網際網路從業者和創業者的鋒銳可以劃開他因為正規化慣性而鈍感的表面。
這一劃，劃出了王智民的眼鏡3.0。
眼鏡行業的本質是大健康
1996年4月1日，香港視光師紀律規管生效並實施，在香港受專業教育或非專業的視光從業員，一併納入視光師註冊制度中。從此以後，獲取認可大學的視光學相關學歷及資格，申請註冊為視光師，才能在香港從事視光行業。
在美國，眼鏡店的顧客除了是消費者，也被叫做“病人”。
它們的共同特點是“專業”，且屬於醫療領域。在海外，眼鏡行業本身是一個醫療服務行業，但是在亞洲，眼鏡行業幾乎都被當作零售業。
中國的夫妻店數量龐大，充斥了各行各業，眼鏡行業也不例外。從零售的角度來講，買眼鏡和賣鉛筆沒有本質區別，單從醫療的角度來講，開一家眼鏡店可謂准入門檻最低的醫療服務進入方法。
王智民喜歡舉一個例子，在中國，一個賣豬肉的第二天就可以開一家眼鏡店，幫老百姓驗光。因為沒有準入制度，這個行為是合法的。從某種意義上來說，這造成了整個行業的水平懸殊極大。同時也帶來了極大的不信任感──老百姓認為眼鏡行業屬於暴利行業，不信任感是最大的來源，因為國內的眼鏡店除了賣貨，沒有提供任何專業價值。
這是藥店和醫院的區別。藥店的核心是賺差價，而醫院的核心是醫生的專業。
為此，王智民在2014年底宣佈，星創集團未來只有兩個戰略，數字化和專業化。
此前，寶島眼鏡對基礎銷售最基本的培訓叫做調整鏡框。驗光師根據不同人的不同的臉型，耳朵的位置和鼻樑的狀況進行除錯，讓顧客第一次戴上眼鏡就能看得清楚，看得舒服。
但這還不夠。王智民要的是寶島眼鏡直接打通並進入醫療服務的鏈條，讓寶島眼鏡的門店成為醫療服務的高頻入口。
在醫療領域裡面的三個步驟分別是確診、治療和開藥，簡稱診療藥。目前，診療藥這三個步驟都是在醫院裡面完成，形成閉環。寶島眼鏡則用門店先搭建了一個院外體系，通過門店初篩，春雨醫生出診，下一步結合線上掛號接通門診，資料共享，實現完整的醫療入口前導。
在這一鏈條中，數字化是使用者體驗的核心之一。從寶島眼鏡的門店開始，使用者的資料就將以結構化的形式在春雨醫生和醫院中傳導，減少了重複篩查和資訊失真。體驗的第二環是便利性，寶島眼鏡門店的廣泛性和配鏡的場景性讓疾病初篩成為易感知和親近的服務專案，接受度高。
眼睛是人體上唯一一個不用經過開刀就能直接觀察血管跟神經的器官。因此，通過星創視界採購的眼底照相機，只需要兩張照片即可篩查出一千種疾病，其中有800種是罕見疾病。由於需要大量資料訓練AI，目前篩查罕見疾病的難度相對較大。在200種常見疾病中，已經攻克了35種，篩查精度超過97%。
與寶島眼鏡戰略合作的Airdoc團隊，通過數百萬張醫學影像和300多位頂級教授的進行交叉標註，構建了超過100層卷積神經網路，最終研發出專屬Airdoc慢性病識別演算法。
目前，全國眼科醫生數量僅有3.6萬人，大約每40000人才能分配到1個眼科醫生。有了AI輔助，任何有資質的醫生都能準確判讀患者眼底資訊。
在一次資本年會上，五星控股集團董事長汪建國的一頁PPT讓王智民印象深刻：未來商業，單靠純賣產品差價而獲利的企業是不會存在的，因為差價是由於過去資訊不對稱而存在的。
未來的企業，一定是要在同樣一個產業鏈上去挖掘多點收入跟多點獲利的能力。
在王智民看來，傳統企業想要逆生長，基於場景力的轉型很重要。要有足夠的想象力去把科技為己所用，然後透過科技與你產業的結合，達成一種新的場景，這是變革的關鍵。未來，寶島眼鏡的門店既是醫療前置倉，也是醫療入口，老百姓可能更願意透過眼底照片去篩查自己是否有心血管疾病、糖尿病或者眼睛疾病等，而非通過搜尋引擎盲目對照。
寶島的轉型並非一蹴而就。跨界大健康，是因為眼視光行業本就有醫療背景。而通過AI進行智慧化篩查，則離不開寶島眼鏡早年的全面數字化改革。當年的寶島早已經給所有的使用者造好了病歷，今天填上更多維的內容也顯得水到渠成。
談起對手，王智民表示尊重所有對手，但在意的並不是對手是誰，而是下一個學習的物件是誰。他鼓勵同業都能儘快進入這個行業，用專業的、醫療級的標準來提高眼鏡店，真正讓人們尊重這個行業，而非貼上暴利的標籤。
王智民說，寶島眼鏡是時代的企業，靠時代的東風走到了今天。他還說，“但是如果沒有了創新，時代的企業死得比誰都快。”