創投觀察 | 移動醫療下半場：生死競速，誰能完成最後一公里？
本文是 ofollow,noindex" target="_blank"> 創投觀察系列 的第125篇
分享人：PUSH影響力高階內容官 Fiona
編輯：36氪頓雨婷
不管在上半場各家做對做錯了哪些，下半場生死競速的“槍聲”已經打響。
平安好醫生、微醫、春雨醫生、名醫主刀、醫聯等頭部公司發展模式各異，在下半場都已蓄勢待發加快佈局。 眼下， 好聽、好看的“故事”已經失去魅力，讓“故事”成真才是本事——最後誰能具備真正醫療服務能力，幫人把病看好，才能走完下半場最後一公里。
移動醫療創業領域目前可分為兩大類：新技術和新服務。 技術驅動型醫療公司比較好評估，投資人首先關注的是“有沒有技術壁壘”，然後再去看團隊、看產業化、渠道等；醫療服務類公司相比技術驅動型公司評估標準則較為複雜，它們週期長、投資大、還需要理順各類複雜的關係。因此，一直以來投資人在投資模式上也存在爭議，看流量？看模式？還是看想象空間？眾說紛紜。
進入移動醫療服務的下半場，不具備先發優勢的早期專案，已經無法吸引投資者注意，投資人為了增加勝出的機會、投資輪次越來越後移，並找到這個行業最優秀的團隊反覆下注，投資人也越來越理性，相比於規模和速度，他們更在意誰能真正落地，誰能完成“最後一公里”……
PUSH影響力認為要素有三： 投身到基層醫療改革的主戰場、“自下而上”地推動政策落地、找到有效的切入點解決“幫人看好病”的問題。
進入移動醫療的下半場，主戰場在基層醫療
在我國，如果說還有哪一個領域沒有被移動網際網路充分開發、還存在著巨大的增量市場，那一定是基層醫療。而這個機遇源於95%的龐大基層醫療機構，滿足不了基層群眾日益升級的醫療消費需求。
在經濟水平和健康意識上來之前，基層群眾尤其在廣大的農村甚至鄉鎮地區，對醫療的需求就是“頭疼腦熱”——醫生給開個藥、打個針，基層醫療能輕易滿足；而現在，高血壓、心腦血管病、消化類疾病、骨科類疾病、疼痛類疾病等已成為威脅人類健康的主要疾病， 這些疾病並不僅僅是診療和開藥這麼簡單，往往還需後續的檢查、手術、住院、康復等。
PUSH影響力調研發現：一方面基層醫療機構醫療裝置先進性不足，僅能滿足基礎疾病的檢查及診療；另一方面由於優質醫務人才主要集中在大三甲醫院，基層醫療服務人員低水平增長，遠無法滿足基層病人日益增長的醫療需求。 這直接導致基層醫療機構的客流流失或客流不足。 據統計，佔比達95%的基層醫療體系診療人次佔比僅為55%。
此外，基層群眾跨地域求醫、醫療成本急劇上升，而在尋找匹配的醫院、專家醫生、等待床位排隊手術過程中也承擔著耽誤病情的風險。
目前，中國醫療改革重點在於基層醫療。國家相關部門極力推動基層醫療的“分級診療”“醫聯體”改革,提升基層醫院的看病能力，讓基層醫院能看的病就留在當地看，實現“大病不出縣”。 若 將自己的的主戰場選擇在基層醫療，這裡存在巨大的市場機會和市場需求，能夠在基層醫療實現良好運營的公司極具投資價值和發展前景。
政策上的“最後一公里”——“自下而上”助推政策落地
從根本上說，我國的“分級診療”“醫聯體”等政策是基於市場化需求和發展而制定和下發的，然而慣於行政化運作的基層醫院缺乏市場化意識和操作經驗，導致其落實政策存在各種難點：病患迴流到醫院，怎麼給病人看好病？醫生診療水平如何提升？醫療裝置條件能否支撐？如何從流程上順暢對接上級醫院的資訊系統等等？
而對於移動醫療服務企業來說，這恰恰是一個機會。 企業擁有整合優質醫師資源的能力，對於患者端有更強的市場推廣能力，同時還有打通供應鏈的能力，可以自下而上的幫助基層醫院推動政策最後一公里的落實。目前處於移動醫療服務頭部的公司，如好大夫、春雨醫生、微醫、名醫主刀、醫聯等，紛紛開始與基層醫院合作，依託各自佈局與優勢，推動醫聯體建設。
總體來看，移動醫療服務公司目前的做法主要分兩個“流派”：
其一是“資訊化流派”，主要是解決醫院資訊化系統整合問題，統一資訊標準、實現互聯互通、搭建醫聯體的技術基礎，並將平臺自身的病人、醫院、專家資源、服務方案與醫聯體進行整合連結，典型代表是微醫和春雨醫生。它們從基礎層面解決了醫院的資訊聯通問題和智慧化管理問題，但醫聯體的核心是要實現優質資源的下沉，提升基層醫療“看好病”的能力，並非只是做好基礎層面資訊化建設和把自身平臺資源連結過去這麼簡單
其二是“服務升級流派”，即通過網際網路手段為基層患者提供問診和治療服務， 其中的代表是好大夫線上和名醫主刀。好大夫是遠端專家門診形式，即當地醫生輔助患者向上級醫院專家發起遠端問診並獲取診療方案，主要目標是向下輸送專家服務，提高基層醫療機構的診療服務能力，但對上級醫院專家也形成了較強的依賴性；名醫主刀則是緊密型專科醫聯體形式，幫基層醫院引進各領域專家和診療技術，專家需下基層通過現場手術、術中指導、疑難病例討論等方式提升基層的專科診療水平。這種模式直接將專家極其技術“留”到了醫院；但優質醫生畢竟屬於稀缺資源，爭取專家時間和支援也並非易事。
基層醫療改革正處於探索階段，包括國家監管部門、醫院、企業都是“摸著石頭過河”，醫聯體、分級診療哪種落地方式更好，各方體會不一而足。但無論方式怎麼變，基於實體醫院為病人提供實實在在的醫療服務、照護是核心，醫療的本質是“幫人看好病”。因此，移動醫療創業公司們也需卸掉花式酷炫但不能落地的概念，逐步迴歸醫療本質。
商業模式的“最後一公里”——生態鏈閉環? OR“幫病人看好病”？
完成商業模式的“閉環”固然重要，但建立自身核心優勢業務和清晰的盈利模式，才是企業安身立命的根本。
目前，移動醫療服務創業公司們普遍想要建立 生態鏈閉環， 比如平安好醫生、微醫、醫聯為例，他們普遍沿襲網際網路上一階段“阿里巴巴”“亞馬遜”等的思路，即做一個平臺以包羅永珍，線上問診、掛號、家庭醫生、網際網路醫院、線下診所、醫聯體、醫生集團、醫療大資料、人工智慧……業務佈局很全面，新技術概念也不少。
全生態鏈佈局有個好處就是，有足夠的想象空間，另外構築了足夠的防火牆，這個做不好，可以靠那個，終究死不了將來還有可能分拆上市。 但問題是，創業公司的精力是有限的，這麼多業務到底哪一塊能深耕發芽並且開花結果還不明朗。
要知道，無論是2C還是2B，最終買單的還是“患者”。因此，移動醫療服務行業的本質還是歸結於 “幫人看好病”，並且是要有效率、低成本地幫人看好病。這也就意味著在其中先做細、做深，找到有效地切入點解決幫人看好病的問題，比直接做平臺與入口更重要。
以名醫主刀為例，其核心業務定位在外科手術，能彌補基層醫院醫療服務中最弱勢的環節，讓其 服務能力就從原來主要的看病、開藥延伸到了手術及術後康復、住院等；再說丁香園，通過佈局家庭醫生診所——關注基礎醫療服務，包括社群保健、公共衛生，預防科普等 ，作為 公立醫院服務的補充，從而 與醫院形成發展同盟。
基於此，所謂商業模式“最後一公里”不應是形成所謂的“生態鏈”或“閉環”，而是從細分領域或優勢業務切入解決病患痛點，構築在某一細分領域或業務的先發優勢；而隨著優勢核心業務的積累，逐步構建連線醫院、醫生、患者、供應商、保險等的生態鏈閉環便是自然而然的事了。
因此，PUSH影響力認為先把核心業務做細做深，再去做產業鏈、做生態，要比一開始就急著做產業、做生態要聰明的多，也更容易形成可落地的商業模式。 “強基層”是醫療改革的基本原則，這兩年也是基層醫院最關鍵的“轉折期”，即從之前的以“賣藥”作主要贏利點，轉變到幫患者看好病、留住更多患者實現增收的轉變。
在這一轉變中，誰能真正地參與其中並幫助醫院、病人解決問題，誰就能在眾多強者中脫穎而出，在移動醫療服務的下半場最先“跑”完“最後一公里”！