數字時代企業級銷售的四大關鍵
我們所處的數字時代,我們所從事的企業級服務領域,正在發生著什麼?我們的客戶,他們的生存環境、商業模式、運營方式、業務需求,正在發生著什麼變化?數字時代對我們到底意味著什麼?
看幾個例子。
很多家庭都安裝了直飲水淨水器,四五千塊錢一臺買回來安裝上,然後就能喝上相對乾淨的過濾水。過去這些廠商靠的是賣裝置和耗材。機器提供我們該換濾芯了,要麼打售後電話,要麼上京東自己買個便宜一點的換上去。
現在呢?有企業在淨水器上加個物聯網晶片,實時記錄各種資料,流量、水質及每根濾芯的耗用率,通過手機實時提醒主人,水質和用量如何、哪個濾芯該換了,甚至一鍵下單更新耗材。原來的裝置銷售商,不再僅提供裝置,而是提供基於資料的飲水服務甚至運營服務,商業模式發生了變化。
一家通訊運營商負責智慧製造的總經理說到,有些大學對宿舍裡掛的空調免費還是收費,感覺很糾結,收費很麻煩,免費又太浪費資源。現在,這些空調帶物聯網晶片,宿舍裡四人一商量“咱們今年夏天吹空調嗎?”大家說“吹!”然後一人一百手機一掃碼,空調自動開啟,可以吹一夏天。空調公司已經不賣空調了,他們賣製冷服務,按服務收費。
從提供裝置到提供運營服務,製冷服務、飲水服務等等,產品服務化、萬物服務化,其背後是大資料、物聯網、人工智慧讓萬物有靈。從資訊化到數字化,客戶商業模式發生了重大變化,基於感測器和物聯網的資料產生與實時傳輸,視覺化智慧化的大資料平臺,支撐了這種轉型。
現在來看我們這些企業級服務提供者。
如果我們給那個飲水機制造公司、或者空調廠家提供服務的,無論原料、配件、物流或者供應鏈,或者CRM、SCM、ERP等應用軟體,我們該怎麼賣?怎麼去理解客戶商業模式變化,如何升級自己的服務模式?這是我們企業級服務不得不思考的問題。這點看不到、想不清,很可能被數字時代所淘汰。
觀點一:
數字時代,客戶的商業模式發生本質變化
數字時代,還需要銷售嗎?
從2000年的企業資訊化,通過資訊的結構化、流程化實現資料互通互聯,改變了企業管理模式和業務運營模式。而數字化基於資料乃至於直達使用者的運營服務,讓廠商有機會通過客戶服務於客戶的客戶,服務客戶的下游夥伴和客戶的終端使用者,改變的是一家企業的商業模式。
當洞察到客戶與“客戶的客戶”從買賣關係升級為運營服務關係,我們需要怎麼服務我們的客戶以及客戶的客戶呢?
從產品服務提供商到基於資料的運營服務商,我們怎麼賣東西,怎樣給客戶提供超越預期的服務?
反觀客戶的處境和邏輯。客戶基於外界政治、經濟、技術、使用者需求的變化而制定戰略。一家水務公司,以前資訊化建設是為了減少跑冒滴漏,提高經營收益。實施資料以後,擁有的資料多了,他可以分析客戶的用水資料,發現用水大戶的管道太細,需要換成更粗的,水質要求高的客戶還要做二次淨化,這時候基於數字化資料,可以提供客戶更好的服務了。而這種擁有的資料,客戶因為其認知和擁有的資料和資訊不同,會成為客戶制定新戰略、新舉措的重要依據,是一種創新的來源。
如果你是一家大資料分析平臺的銷售團隊,你給水務公司銷售資料分析系統,你想賣什麼?賣的絕不是資料分析功能!
我們是否真正洞察和理解了水務公司當前想解決什麼問題、他們想達到什麼目標?我們給他賣什麼?你是幫他解決跑冒滴漏問題,還是幫他解決使用者經營效益問題?是一次解決、還是分次解決?是基於你的產品特性銷售,還是基於客戶的運營資料銷售?銷售與銷售,完全不同了。
現在的銷售,協同運營、數字支撐是基礎。我們的解決方案要包括協同運營方案和數字支撐方案。客戶很多商機,可能不再來自外部,而來自協同運營和數字支撐,擁有更多資訊和資料之後,自然會形成更多的優化機會,而這就是我們新的服務機會。持續迴圈,不斷迭代,所以“交鑰匙工程”的時代已經結束了。
數字時代不止是拿下訂單和交付專案,更要領會客戶的戰略,設計業務方案並持續參與運營。這是銷售團隊真正的價值所在,幫客戶通過運營產生價值,而不是銷售產品和服務帶來收入。
觀點二:
數字時代,“交鑰匙”模式已經終結
數字時代,我們和客戶的關係是什麼?
我們仍然要回到客戶邏輯來看。客戶基於政策導向、經濟環境、技術更新、使用者需求,將面臨重大改進機遇,結合自己核心獨特優勢,制定未來三年或年度的戰略。這項工作往往是在每年十一、十二月份開始。討論之後,客戶中不同領域的高管和VP,基於戰略在各自領域制定不同舉措和實施計劃。落實舉措之後,各部門的處長、還有科長、業務團隊開始接應相應工作,通過業務運營和支撐平臺落實相應工作。
如果我們為客戶提供功能性的工具或產品,幫客戶解決業務運營過程中的需要或問題,帶來運營層面優化效率、降低成本,這個層面屬於運營層優化,工具功能的產品級合作。
當運營一定階段,建立了客戶感知和合作關係,並且提供一定結果或報告時,客戶高層就有可能和你探討“你看去年實行的這個舉措效果不明顯,我們還能怎麼做?”這時候,我們通過產品服務要能支撐客戶在不同領域的舉措優化。比如白色家電企業用了一些工具服務,然後就可以探討分銷系統應該怎麼優化,電商和線下體驗店怎麼融合,生產過程怎麼樣更高效,採購供應鏈和供應商的協同如何更有效……,這時候要提供不同領域的運營優化舉措和解決方案,這時候,我們和客戶是解決方案級合作。
在運營優化和業務舉措取得一定效果後,我們的產品服務所落實的舉措,或許成為客戶的獨特能力,我們參與到從獨特優勢到客戶能力、從客戶能力到戰略轉型設計的過程,這或將幫客戶再造其競爭優勢,支撐客戶戰略的轉型。這時候,我們和客戶就是戰略級合作。
所以,工具和產品必須要幫客戶提高效率、降低成本、開源節流,這是基礎價值。而能不能幫客戶優化戰略舉措,甚至再造競爭優勢,這是我們真正的價值所在。
觀點三:
客戶關係,取決於與客戶戰略的遠近和深度
這種情況下,商機線索怎麼跟進和管理呢?
企業級服務,賣戰略、賣方案、賣產品,見客戶中的人不一樣,賣法也不一樣。十年前我們以籤一個千萬大單為榮,三年不開張、開張吃三年。但現在,大單銳減,應用碎片化,需求精準化,付費持續化,按使用付費。拿下定單只是開始,交付運營是在幫客戶改進,每次改進必須創造價值才能帶來持續的新機會。這種情況下,用什麼方式分類跟進客戶的經營機會呢?
如果做線上產品或標準功能性產品,資料庫營銷、線索轉化、營銷自動化就非常重要。從獲客、認知、付費、啟用,然後運營和客戶成功,這是一種規模化轉化。通過call center和線上坐席就要完成這個工作。
地推主要面向稍複雜一些的標準產品、標準化解決方案。因為銷售要有基本動作,瞭解客戶大致需求,理解業務場景,建立彼此信任,然後提議方案,快速成交。通過充足的線索和大批量地推拜訪完成。這裡要做的叫動作標準化,也稱快刀模式,外加加足雞血。見到一個客戶,基本上就是三板斧,關幾個標準問題,然後直接呈現優勢、提議成交。以前沒有客戶資料只能陌拜,現在是獲得客戶線索之後,地面跟進轉化。
規模地推主要在於線索挖掘、獲取和分配,通過區域管理和井田制和網格化管理。通常一個小分隊由經理帶著五到七個銷售進行地面覆蓋。
如果客戶需要你在戰略和業務舉措層面服務,那麼交易過程將變得更加複雜,客戶從環境分析,到動機、目標、需求、方案、評估、決定、實施、運營,通過運營形成新的機會,缺少任何一環都難以成功。
戰略經營模式下,戰略客戶是清單級的,由行業總監或戰略客戶總監操盤制定策略,通過專業化解決方案支撐,客戶經理進行客戶關係的推進和維護。“策略、方案、技巧”這三者即銷售能力金三角。金三角加上交付和運營經理,就是業內比較知名的客戶經營“鐵三角”。
在這種情況下,戰略客戶經營的過程,首先是頂層設計,由行業總監或客戶總監對客戶戰略進行深度分析後,制定客戶經營計劃,這個計劃不是暫時的,至少是一年乃至三年。客戶經理負責協助進行客戶識別、意向、方案、評估、談判、成交,解決方案經理要做的是需求調研、方案提議、方案論證、ROI投資回報分析和相應證明,交付經理要做的是運營流程、價值交付流程、預調整、調整計劃、構建實施、部署運營。通過三位一體團隊協同,共同開展一家戰略客戶的經營。
產品的複雜度和跟客戶關係決定了不同的銷售模式。如果這個邏輯亂了,就會出現“四個人聯合打一隻螞蟻”,或者“一個人單挑一隻大象”。現在很多銷售組織就是這種場景,重要戰略客戶被個人根據自己的理解和經驗操盤,公司很多重要資源(老闆和專家)被邀請去見了本身可能沒太大價值的客戶。
觀點四:
營銷團隊,不同業務必須構建不同組織模式
不同組織的構建與賦能,有著不同的邏輯和基因。一家企業級服務的公司,必須考慮自己的規模化產品放量策略、戰略級客戶深度經營的奶牛策略,這兩者之間的平衡。
產品級銷售,或者由此擴大到中小企業市場而言,因為客戶分散且數量大,可以帶來無限量規模、巨大的想像空間,但獲客轉化成本越來越高、續費越來越低,現實並不如想像得那麼美好。
戰略客戶經營,或者由此包括進解決方案提供,因為客戶相對集中,單單貢獻金額大且持續付費可能性高,可以帶來較好現金流,但客戶個性化要求高、綜合服務運營成本較高,大規模高速增長需要靠資源疊加,指數增長更難以實現。
有多種選擇,都有機會,但沒有絕對的正確,沒有準確的答案。而這恰恰是企業級服務的魅力所在,更考驗我們的智慧。破解這個選項的核心問題,不在於你的產品和客戶和團隊,其想正的核心和原點,還在企業級客戶的戰略制定與運營邏輯,從中才能真正找到最適合自己的答案。
幫助客戶,幫助客戶的客戶戰略變革與績效提升,制定適合自身的營銷戰略體系、構建與模式相對應的營銷組織,才能夠讓銷售更有價值,讓銷售成為價值聯結器、生成器、創造器,只有這樣也才會被客戶所接受、尊重和認可。銷售羅盤致力於企業級組織的戰略變革和績效提升,並以此為願景不斷努力。