鐘鼎創投尹軍平：美國物流25年走過的路，中國10年就能走完
鐘鼎創投是專注於物流行業的一家專業基金，到目前為止，其已在行業內耕耘了接近9年。創始團隊對鐘鼎創投的定位是，致力於做物流領域的“HUB”，在物流供應鏈生態裡做資源、資金、人才、思想、資訊等元素的搬運工。
創立之初，鐘鼎創投便構建了自己的物流供應鏈金字塔模型。過去近9年的時間裡，鐘鼎創投圍繞著這個金字塔模型做投資，覆蓋供應鏈的上下游，其中大多數被投企業都成長為了物流行業的明星企業，比如德邦、G7、優速、卡行天下、福佑卡車、貨車幫等。
為什麼鐘鼎創投每次出手都能投“準”？接下來其又會在物流行業內如何佈局？日前，鐘鼎創投合夥人尹軍平發表了題為《投資視角下的物流趨勢》的演講，我們來看看他是怎麼說的。
兩個方法論
從投資的視角看物流趨勢，鐘鼎創投認為有兩點非常重要：中美對標、迴歸物流本質。
1）中美對標
尹軍平指出，過去8年多的時間裡，鐘鼎創投一直在做中美物流的比較研究。因此，他們有一個大判斷：傳統物流領域，美國過去25年走過的路，中國會重新走一遍。
鐘鼎創投做出這個判斷的時間大概是2014年。從這幾年物流行業的發展路徑來看，鐘鼎創投也越來越確信，這個判斷會成真，並且時間可能會更短：美國走了25年的路，中國可能只需要10年就能走完。
“也就是說，如果我們能夠理解美國從90年代初到2015年的這段時期內，它的每個細分領域的演進路徑及其背後邏輯，那麼，在我們判斷中國物流行業未來10年的大趨勢時，能夠帶來很大價值。這就類似於‘照鏡子’。”
2）迴歸物流本質
想要分析出未來物流的發展趨勢，首先需要對物流的本質進行梳理。
在尹軍平看來，無論是過去、現在還是將來，物流的本質都是時效、質量、成本這三個維度，只不過這三個維度是站在甲方的角度。
但鐘鼎創投研究發現，隨著電商的發展，消費者最終成為了供應鏈的權力中心，倒逼行業增加一個新的維度——體驗。 服務體驗變得越來越重要，消費者也願意為之買單，這一維度也正推動著整個物流行業的創新。
三大發展趨勢
本著上面的兩個方法論，從鐘鼎對美國物流的研究及近年來中國物流發展的路徑來看，國內的物流投資有三大趨勢：集中度、綜合化、新一代物流。
1）集中度
集中度，是最大的趨勢。在過去的二十幾年裡，美國細分領域迅速集中，中國也有了這種訊號。很明顯的一個感受就是，中國快遞領域，2013年左右時，快遞公司有上百家，但近兩三年的時間內，這個領域的前8名佔有85%以上的市場份額。
對比中美物流各個領域的集中度，可以發現：整車領域，美國前5名的企業約佔3.6%的市場份額，中國則不足1%；三方物流領域，美國前5名集中度達到26%，中國不足5%；國際貨代領域，美國前5名約佔30%的市場份額，中國的該行業還是分散的；多式聯運領域，美國市場非常發達，而隨著中國鐵路的市場化改革，未來該領域將會是一個非常大的市場；快遞領域，美國前3名佔80%份額，中國前8名佔到了85%，格局基本接近。
尹軍平認為，有四大因素正催化行業集中。
第一個是網效與規模經濟。
第二個是中國特色的驅動力，營改增。
第三個是資訊科技的發展。美國過去20多年也是用資訊科技加速了它的集中度，現階段，資訊科技的應用更為普遍，與過去相比有了質的提升。因此，美國25年走過的路，中國10年就會走完。
第四個是職業經理人。90年代初，外資物流公司進入中國，並招聘本土大學生進行培養；到了2000年左右，順豐、德邦的崛起培養了大批的職業經理人，這些人慢慢散落於整個行業，催化著更多大公司產生。
2）物流綜合化
鐘鼎創投對美國物流行業發展歷程研究發現，從90年代開始到現在，美國物流行業所做的創新並不多，每年VC投資的物流企業可能只有10~20家。但是過去20多年，美國物流行業內每年都有上百起的大併購案，並且併購的體量越來越大，典型的案例有 FedEx、UPS、XPO。這些企業的成長史就是一部併購史，基本上都是從單一的標準化產品起步，通過併購來逐漸實現業務綜合化。
“其中，FedEx、UPS 的整合路徑非常相似，分為兩個維度，通過併購一方面實現區域的擴張，另一方面實現服務產品的多元化。並且這兩個維度上，二者的收購順序也非常相似。”尹軍平說。
從這些案例中，尹軍平發現， 物流綜合化發展，也有四大驅動力。
第一個是客戶需求。客戶需求倒逼企業通過整合提供一攬子服務。
第二個是資產複用。公司所有的資產都可以複用，進而大幅提升資產效率。
第三個是資訊科技。現在的資訊科技已經非常發達，可以把快遞、快運、倉儲等整個鏈條串連起來，系統性地進行優化，從而降低成本、提高效率。
第四個是資本。近幾年來，資本非常關注物流行業，大量資本的進入也開始催化行業變革。
3）新一代物流
近年來，行業內出現了新一代物流的概念。不過，不同的平臺有不同的叫法。是什麼催化了這些概念面世？其背後的邏輯是什麼？
尹軍平認為，最大的原因是 供應鏈權力中心的轉移 。過去的幾十年裡，供應鏈的權力中心發生了三次轉移。
最早的時候，權力中心在製造端。比如那時自行車供不應求，那麼只要車廠能把車製造出來，供應鏈就圍著車廠轉。90年代，產能過剩，沃爾瑪、國美成了權力中心，供應鏈開始圍著渠道轉。到了近幾年，隨著網際網路、電商的發展，使用者可以組織在一起發表意見，他們變成了權力中心，供應鏈的出發點變成了要讓使用者體驗好。這在很大程度上推動了新一代物流的發展。
尹軍平認為，新一代物流要具備三大核心能力，並且這三大核心能力環環緊扣。
第一，科技是靈魂。過去，物流公司把科技當工具用，隨著未來物流串聯的流程越來越複雜，還要做全鏈路的優化，只把科技當工具是不行的，它必須是靈魂，因為企業所要組織的東西不是機械體，而是一個有機體。
第二，深度協同社會資源。科技是頂層的東西，具備了第一個能力，才會擁有第二個能力。從全球來看，物流資源是過剩的，使用效率不足。但如果有了科技的抓手，就可以將散落於社會各領域的資源串連起來，這樣行業效率一定是最高的。
第三，業務綜合化。當企業能夠深度協同社會資源時，就會擁有為客戶提供一站式解決方案的能力。
所以，近幾年來，大家可以看到，在美國，亞馬遜對兩大快遞巨頭衝擊很大。“因為像亞馬遜、京東、美團這樣的企業，首先他們與商流天然融合在一起；其次，他們具有網際網路、科技的基因，做頂層設計的能力非常強。未來，這些企業的成長將會對現有的物流格局產生很大的影響。”尹軍平說道。