紅杉中國鄭慶生：嚴守邊界才是跨界之本
來源 | 創業邦
今天大家都在談跨界，似乎行業之間已經不存在壁壘，所有人都可能跨界殺入一個全新的行業展開激烈競爭。那麼現實真的是這樣嗎？企業跨界時的核心競爭力是什麼？升級和跨界所需的消費場景在中國處於何種狀態？
“最後決定你邁開步子大小的，並不是你跨出去的那一步，而是你立住的那隻腳。”紅杉資本中國基金合夥人鄭慶生，在參加杭州舉辦的“2018創新中國DEMO CHINA總決賽暨秋季峰會”時，發表了主題演講，他認為：“ 對於前沿技術企業而言，升級和跨界所需要的消費場景，今天在中國很豐富，被巨大人口規模所推動。 從供應端看，在可預見的未來中國依舊是世界上最大的製造區域，擁有人類歷史上空前的製造業協作，有許多領域可以繼續進行技術擴充套件和效率提升。”以下是演講內容摘要:
找到可以理解你的投資人，並且儘量把自己的產品做專，然後做好現金流，這才是萬里長征的第一步。
再過10年，中國與美國或其他發達國家的技術市場會變得更加接近，效率的競爭會變成主流。
當我們談跨界的時候，其實我們談的是本分，我們談新戰場的時候，我們談的是根據地，所以嚴守邊界才是跨界之本。
紅杉堅定地相信早期投資是一個基金的核心競爭力之一，這也是我們的根據地。
中國依然處在一個非常有利於技術創業的歷史時期。
很高興跟大家在這裡分享一下作為投資人，對於今天會場的主題“跨界與新戰場”的理解。
過去的12個月裡，在交通出行、新零售、人工智慧、機器人等領域中，不僅技術不斷和嶄新的場景結合，而且巨頭們也在不斷合縱連橫，突破已有的邊界。就像外賣嘗試了出行，出行嘗試了外賣，BAT巨頭們也在新零售和線下領域廣泛佈局。人工智慧的應用場景在大大增加，貨幣主義經濟學、國際金融理論也破天荒成為程式男和產品經理口中的話題。
線上和線下的流量進一步打通，移動滲透率的提高和萬物互聯相互促進，大家可以看到嶄新的戰場被創造出來。這就是我們今天會議的主題“新戰場和跨界”的背景。
創業者萬里長征的第一步
技術本身就是跨界的，在各個戰場都是厲害的重武器。前沿技術也的確是比較寬泛的概念，投資人一定要把它做一個大致分類，因為可能技術從業者或者產業從業者都比較專注於自己的技術。
投資人其實可以把他們分成偏向於需求端的技術以及偏向於供給端的技術。偏向於需求端的技術可能有軟硬體，供給端的則可能是關於企業效率、工業技術、基礎設施的技術。同樣是技術，在融資市場上，因為戰略選擇不同，估值節奏不同，整體估值的確是有比較大的差異。 對於創業者而言，這一點是一個基本心態問題。特別有一部分偏向需求端的技術，可能因為跟C端結合得比較緊密，可以呈現幾何式的增長，B端的技術則更加線性一些。
從過去12個月的消費端技術來看，與消費場景和與消費產品模式相關的、離消費者近的這些技術其實在規模擴張上是更加佔優勢的。對於投資人個人來說，這類技術也更容易被認識到。另外經過發展的人工智慧，已經可以向金融、安防、健康、網際網路服務、教育、汽車等一系列領域提供具體應用場景技術，所以也取得了比較長足的發展。
從供給端看，的確不屬於投資人能夠快速體驗的東西，它可能更需要產業投資人或者有產業專注度的投資人來挖掘。一開始市場看上去常常並不大，但有些企業在垂直領域裡面做得非常好，有自己的核心競爭力，這一點跟消費領域技術類投資是非常不一樣的。
可以跟大家分享兩個小案例，兩個月前紅杉Seed Fund當時發現三位在美國微軟和IBM有資深工作經驗的同事做企業安全策略，第一步是做IT安全的總體策略。這是很細的分類，但我們覺得有它的剛需特點，儘管最開始市場可能沒有那麼大，但是我們很喜歡這個團隊，所以當時很快完成了這個投資。他們在這兩個月裡拿下了一箇中字頭的公司，拿下了一個歐洲非常大的金融集團，甚至拿下了美國最大的SAAS公司其中一家。所以做好細分分類，實際上發展是非常快的。
另外一個例子是十年前，我當時看過很長一段時間TFT-LED行業，當時我們選中了一個只有半條生產線的企業，它只能生產一種光學膜片，可能只有小几億美金的市場。但是我們同樣覺得這兩個創始人都非常強，所以當時我們投了一百多萬美金，現在這家公司已經是一家上市公司，而且能夠生產幾乎全系列的光學膜片。
創業者並不用特別介意，為什麼你的技術好，投資人並不理解。因為可能你所在的領域正好是供給端的技術，大家並不是很瞭解。創業者也並不要介意有沒有特別大的風口。找到可以理解你的投資人，並且儘量把自己的產品做專，然後做好現金流，這才是萬里長征的第一步。
嚴守邊界才是跨界之本
就跨界而言，其實跨界本身也是一種產業升級，跨界其實在過去一兩百年企業發展歷史上也是一個常態。比如，寶潔一開始是一個做香皂的公司，到1946年才賣了第一個非香皂產品就是汰漬洗衣粉。IBM在二戰的時候其實三分之二的工廠都是在生產軍需品，二戰之後才投身於做計算機領域。大家可以看到的是，IBM花了50年的時間只做製表和卡片機相關的產品，寶潔差不多是100年的時間只賣香皂，而杜邦公司大概花了120年才賣除了火藥之外的其他產品。
當然今天像亞馬遜這樣的公司，花幾年的時間就可能做出轉型。時間不同，但道理是一樣的。把自己的產品做深，只要有核心競爭力，有現金流，在技術特別是前沿技術方面，還是考慮做時間的朋友。
前沿公司最開始其實都是產品型公司，然後這些產品公司一點點打破邊界，向上去做上層應用，向下去做底層架構，最後構建生態。所以，最核心的其實還是要有自己的壁壘和自己的核心產品，落腳點可以是無邊界的，但是最後可能是有止境的。
我們回頭看美國的前沿公司在過去的幾十年裡，實際上也是追尋這個規律，比如高通、Wintel聯盟。在一個成功的生態裡，回到歷史的原點看，可能每一家當時綜合來看，並不見得是最強的，但是因為有了跨界的聯盟，也有了各自的邊界，最後大家在一個生態、一個時代裡，共同生長出來。
今天技術產業的發展，還處在產品滲透率或者說國產化滲透率的階段，還處在有和無的階段。其實再過10年，中國與美國或其他發達國家的技術市場會變得更加接近，效率的競爭會變成主流。所以這也是一個從無到有，從有到優的過程。
當我們談跨界的時候，其實我們談的是本分，我們談新戰場的時候，我們談的是根據地，所以嚴守邊界才是跨界之本。 嚴守核心競爭力的邊界：做深自己的研發，做深自己的場景，最保守地看也會是一個產品公司，會是非常優質的資產。
早期投資是一個基金的核心競爭力
對於投資人來說也一樣。今天，我們仍舊思考如何更加專注，紅杉堅定地相信早期投資是一個基金的核心競爭力之一，這也是我們的根據地。
對於前沿技術企業而言，升級和跨界所需要的消費場景，今天在中國很豐富，被巨大人口規模所推動。從供應端看，在可預見的未來中國依舊是世界上最大的製造區域，擁有人類歷史上空前的製造業協作，有許多領域可以繼續進行技術擴充套件和效率提升。所以說，這種情況實際上非常有利於今天的前沿技術創業。
同時，高科技人才在過去的10年間，仍然處於從海外或外企、高水平的企業向創業企業快速流動的過程。所以，雖然巨集觀經濟形勢上還有很多挑戰，還有融資難的問題，但是我仍然相信，今天還是處在一個非常有利於技術創業的歷史時期。
最後，跟大家分享一些令我印象深刻的觀點。好未來CEO張邦鑫先生說“價值觀就是商業模式”，前幾天我的同事，紅杉合夥人周逵在另外一篇文章也提到“客戶至上，是穿越經濟週期的制勝之道”（《紅杉中國周逵：什麼才是企業穿越週期的生存之道 | 投資人說》）。這些觀點讓我觸動很深，我跟大家共勉的是：作為一個創始人，其實你核心競爭力的差異，既在於你能記住這些深刻觀點，但是更重要的是你有多少時間是可以忘記它們的。這點非常重要，也許最後決定你邁開步子大小的，並不是你跨出去的那一步，而是你立住的那隻腳。
編輯 | 丹丹
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